정유진님 소개 보기
[정유진 글마당]은 컬럼니스트와 강사로 활동하는 정유진님의 글을 정리한 곳입니다.
(도움을 주신 정유진님께 감사 드립니다.)
* 홈페이지 : www.youzin.com (새창)
정유진님이 개인 홈페이지에 자유로운 필체로 쓴 글입니다.
IT 관련 정보와 소식 중에서 관심 있는 주제를 정리한 글입니다.
IT 소식에 정유진님의 논평이 잘 어우러진 글입니다.
i-biznet에 2년간 연재했던 컬럼 모음입니다. IT 분야에 종사하는 분들에게 큰 호응을 얻은
컬럼으로, 특히 인터넷 관련 계통에 종사하는 분에게 도움이 될 좋은 글이 많습니다.
사이트를 유료화 할 때 고려해야 할 것들 (2002-10-16)
웹 사이트 유료화에서 고려해야할 수많은 사항들이 있지만, 특히 가입 동기에 대한 분석과 유/무료 콘텐츠를 어떻게 적절히 조화시키는가라는 문제에 대해 깊이 고민할 필요가 있다. 사전에 철저한 기획과 시나리오없이 수익만을 바라보는 유료화는 결코 성공한 예가 없기 때문이다.
커뮤니티 유료화, 프리챌 식으로는 안된다 (2002-10-09)
사용자 배려없는 유료화는 결국 사용자에 대한 배신 행위이다. 이번 프리챌의 유료화는 커뮤니티 회원들과의 사전 양해는 물론 공지조차 제대로 시행하지 않는 등 많은 점에서 사용자들의 불만을 사고 있다.
포털의 미디어화에 대한 언론사 닷컴의 대응전략 (2002-10-04)
언론사닷컴은 한편으로는 포털로부터, 한편으로는 자사의 오프라인 매체의 영향력에서 벗어나 자신만의 고유한 포지션을 찾아야 한다는 숙제를 안고 있다. 그러한 정체성을 찾지 않는 한 언론사닷컴의 위치는 계속 혼란스러운 상황으로 남아있을 것이다.
포털과 미디어, 둘 사이의 궁금한 관계 ... (2002-09-25)
최근 포털 사이트들이 잇달아 뉴스 전달 역할의 강화를 통해 미디어화되고 있다. 명확한 색깔이나 입장을 가지는 것은 익명의 다수를 상대하는 포털에서는 뉴스의 역할 강화는 단순히 페이지 뷰 증대 효과를 벗어나 중요한 의미를 지니고 있다.
모바일 콘텐츠 서비스, 어떤 것들이 주목받나? (2002-09-18)
지난 13일 개최된 2002 하반기 '이동통신사 콘텐츠 서비스 중점 방향 세미나'에서 현재의 콘텐츠 및 모바일 서비스 이용 현황과 향후 콘텐츠 제공 방향이 논의됐다. 특히 모바일 멀티미디어와 위치 기반 서비스 면에서 일본의 사례가 중점 소개됐다.
이번 수해에 대한 웹의 대응을 바라보며 (2002-09-11)
태풍이 모두 지나가고 수해에 대한 사람들의 관심이 최고조에 달했던 지난 주 초, 필자는 우선 주요 미디어 사이트들과 포털에서 이 수재에 대해 어떤 반응을 하고 있는지 살펴보았다.
리플 문화가 만드는 새로운 컨텐츠 제작 방식 (2002-09-04)
리플은 단순한 컨텐츠 피드백에서 공동 컨텐츠 제작으로까지 발전해가며, 하나의 문화로 정착하고 있다. 이를 수용할 수 있는 열린 웹인터페이스가 필요하다.
사이트에서 유저의 실수를 보완하는 방법 (2002-08-28)
실제 사람이 고객을 지원하기 힘든 웹사이트에서는 유저가 실수를 하거나 도움이 필요한 상황을 예측하고 사이트에서 미리 대처 방안을 마련해야 한다.
먼저 되어야 할 '온라인 오프라인 통합'은? (2002-08-21)
온라인과 오프라인 통합에 대한 다양한 전략들이 있다. 하지만, 가장 기본적으로 웹 기획과 컨텐츠 제작에서의 ‘온라인과 오프라인 통합’이 필요하다.
온라인 오프라인 통합'에 대한 몇 가지 해석 (2002-08-14)
온라인과 오프라인의 통합'이라는 개념은 온라인 기업에게는 어떤 의미를 갖는가? 몇 가지 가능성을 생각해 본다.
데이터베이스를 활용하는 기획 마인드 (2002-08-07)
앞으로 IT업계에서 인기 있는 직업 군이 DB를 다루는 직업이 될 것이라는 예측처럼, 기획쪽에서도 DB를 바라보는 기획이 더욱 중요해질 것이다.
온-오프를 통합하는 커머스 사례 (2002-07-31)
온라인과 오프라인의 통합은 닷컴 몰락 이후 2002년 최대의 화두 중 하나다. 오프라인 브랜드와 매장을 가지고 있는 업체에서 이것은 오프라인 매장에 강력하게 온라인을...
텍스트 활용의 극대화, 텍스트 광고 전략 (2002-07-24)
텍스트를 어떻게 활용하는가는 웹사이트 전반에 큰 영향을 미친다. 그래서, 여기 웹사이트를 운영하는 사람이라면 한번쯤 검토해 봐야 하는 것이 있다. 바로, 텍스트 광고다.
온라인 커뮤니티의 전략적 활용 (2002-07-10)
온라인 커뮤니티가 바뀌고 있다. 단순히 사람을 모이게 한다는 목적을 넘어 이제 보다 적극적으로 비즈니스에 기여하는 커뮤니티들이 출연하고 있다. 이들은 비즈니스 전략...
온라인 커뮤니티의 전략적 활용이란 커뮤니티가 기업 활동에 어떻게 기여할 수 있는가에 대한 문제다. 이것은 전반적인 e-biz 전략은 물론, 커뮤니티의 구축 실무 전반에까지...
리스트, 단순 나열의 미학 (2002-07-03)
가장 중요한 것을 가장 쉽게 보고 쉽게 클릭하게 하는 리스트는 웹사이트 유저빌리티에서 매우 중요한 역할을 한다. 컨텐츠를 종과 횡으로 접근하기 쉽게 하는 것이다.
컨텐츠 디스플레이의 푸시 전략 (2002-06-26)
검색과 브라우징, 각종 인포메이션 아키텍쳐는 사이트의 기본 골격을 이룬다. 하지만, 이러한 정보 과잉의 시대에는 이런 논리적인 컨텐츠 분류를 넘어서는 강력한 컨텐츠...
월드컵 컨텐츠 열전 (2002-06-19)
여타의 신문, 잡지와도 차별화 되는. 온라인에서도 월드컵은 킬러 컨텐츠다. 이 펄떡펄떡 뛰는 재료를 온라인에서 어떻게 요리하고 있을까? 그 흥미로운 레시피를 엿본다.
좌측 네비게이션의 다양한 활용 (2002-06-12)
좌측 네비게이션은 네비게이션 뿐만 아니라, 사이트의 다이내미즘을 더하는 전략으로, 프로모션 도구로, 유저의 시선을 균형 있게 조정하는 역할로 다양한 기능을 한다.
포털들의 월드컵 특집 사이트 이모저모 (2002-06-05)
야후, 네이버, 조선일보, 다음-한겨레. 국내 주요 포털들의 월드컵 특집 사이트 이모저모를 비교해 본다.
라이브한 '라이브폴' 이야기 (2002-05-29)
라이브폴은 유저로 하여금 사이트에 간편하게 참여할 수 있게 하는 효과적인 툴이다. 나아가 컨텐츠와 커뮤니티를 보완하고, 구전 마케팅과 프로모션 효과까지 낳는다.
이메일 고객 지원에도 정책이 필요하다 (2002-05-22)
이메일은 업체와 고객이 만나는 가장 첨예한 지점이다. 바로 여기서 고객과 맺는 관계에 대한 입장이 정의된다. CRM의 시작, 바로 여기서부터 명쾌한 브랜드의 정책이 드러나야 한다.
다양한 모드의 온라인 고객 서비스 (2002-05-15)
온라인 고객 서비스의 몇 가지 요소와 그 특징들을 살펴본다. 나아가, 유저 커뮤니티를 이용한 user-to-user의 고객 지원 모드에 대해 살펴본다.
B급 사이트의 힘 (2002-05-08)
많은 돈을 들이지 않고 만든 저예산 사이트들이 있다. 이 사이트들은 유저에 대한 깊이 있는 이해와 서비스 장악력으로 유저에게 어필한다.
현장에서 배운 성공적인 프로젝트를 위한 교훈 (2002-05-02)
그것은 기업이 에이전시와 함께 웹사이트를 구축할 때 어떤 문제점들이 있으며, 그 문제를 어떻게 바라보아야 하는지에 대한 생생한 '현장'의 조언이었다.
오프라인 기업에 있는 온라인 부서의 고민 (2002-04-24)
오프라인 기업에 있는 온라인 부서는 조금 애매한 위치를 지닌다. 회사 속에 있으면서도, 회사의 핵심 비즈니스와는 조금 다른 별도의 전문성과 미션을 가진 그룹이기 때문이다.
실패한 웹사이트 복기 두기 (2002-04-17)
실패하는 사이트를 만들게 되는 것일까? 여기서 어떤 교훈을 찾을 수 있을까? 작고 단단하게 시작해 발 빠르게 움직이고 진화해 나가는 것이 성공적인 웹사이트를 만드는 방법이다.
네이트 사이트 개편 들여다 보기 (2002-04-10)
SK텔레콤의 유무선 포털 사이트 네이트(http://www.Nate.com)가 지난 주 개편을 단행했다. 2001년 10월 17일 오픈 이 후 가진 첫번째 메이저 리뉴얼에서 네이트는...
성공적인 사이트의 구축을 위한 클라이언트의 역할 (2002-04-03)
성공적인 사이트란 무엇일까? 단순히 보기 좋은 사이트가 아닌, 하나의 완성된 제품으로서 유저에 의해 지속적으로 사용되고 이를 기반으로 가치와 수익을 창출해 내는 사이트.
유저 중심의 사이트를 만드는 작업 공정 한 가지 (2002-03-27)
사이트를 만들기 위해서는 어떠한 작업 공정들이 수행되어야 할까? 그 중 하나가 유저 프로파일과 시나리오 작성이다.
컨텐츠 사이트, 온라인 쇼핑몰을 벤치마킹하라. (2002-03-20)
컨텐츠가 상품이라면, 사이트는 그 컨텐츠를 판매하는 쇼핑몰이 될 것이다. 보여주는 사이트에서 판매하는 사이트로의 전환. 여기에 기존의 온라인 쇼핑몰들이 몇 가지 시사점을 제공한다.
컨텐츠 유료화 사이트 기획에서 고려해야 할 몇 가지 (2002-03-13)
무료 사이트를 유료 사이트로 전환하고자 할 때 어떤 것을 고려해야 할까? 유저를 교육시키기 보다는, 업체가 먼저 다른 패러다임에서 비즈니스를 바라보는 시각이 필요하다.
초보 웹 기획자에게 추천하는 바로 이 책 (2002-03-06)
세상 모든 일이 그렇듯, 웹 기획이란 것도 책에서만은 배울 수 없는 것들이 많다. 하지만, 경험도 부족하고 배울 곳도 마땅치 않은 초보자라면, 책은 유용한 길잡이가 되어 준다.
유료화에서의 인간의 설득력 (2002-02-27)
컨텐츠 유료화에서 가장 중요한 컨텐츠의 가치겠지만, 온라인에서 이 가치를 유저에게 설득하고 돈을 내도록 유도하는 방법은 다양할 것이다. 여기서는 인간적인 접근으로...
월스트리트저널의 2800만 달러짜리 사이트 리뉴얼 (2002-02-20)
웹을 공부하는 가장 좋은 방법은 웹 속에서 웹이 진화해가는 과정을 들여다 보는 것이다. 그렇다면, 총 2800만 달러라는 어마어마한 비용이 들어간 월스트리트저널의 리뉴얼...
컨텐츠 유료화 사이트의 게이트 주변 풍경 (2002-02-06)
유저에게 돈을 내도록 요구한다는 공통점을 빼면, 이 게이트의 주변 풍경은 비즈니스의 내용과 사이트의 특성에 따라 매우 다른 모습들이다. 몇 가지 사례를 살펴보자.
정액제 디지털 음악 사이트 홈페이지 둘러보기 (2002-01-30)
홈페이지는 한 업체의 가장 집적된 노하우와 내공, 그리고 전략이 농축된 공간이 된다. 이런 기대를 가지고, 몇몇 해외 정액제 디지털 음악 사이트의 홈페이지들을 살펴보았다.
컨텐츠 사이트에서 주목해야 할 기술적 이슈 4가지 (2002-01-23)
다음은 2002년 한 해, 컨텐츠 사이트의 기획과 구축에서 고려해야 할 기술적 이슈 4가지이다. 일반적인 사이트에도 적용되겠지만 필자는 주로 컨텐츠 사이트의 관점에서 살펴보았다.
Yahoo.com의 유료 서비스 총정리 (2002-01-16)
지난 해는 온라인의 절대 강자로 꼽히는 야후에게도 매우 힘든 한 해였다. 그래서 역으로 광고 수익 의존도를 낮추기 위한 여러가지 유료화 시도들이 이루어졌다. 그 내용을 살펴본다
정액제의 대안으로 제시되는 소액결제 모델 (2002-01-09)
정액제가 보편화 된다면, 수많은 정액제 경쟁에서 살아남을 수 있는 업체는 몇이나 될까?이것은 네트워크와 커뮤니케이션이라는 웹의 가장 기본적인 기반을 역행하는 흐름 아닐까
2002년, 이런 것들을 주목한다.(2002-01-02)
2001년이 유료화를 위한 사전 준비기간 이었다면, 2002년은 보다 많은 업체들이 유료화에 뛰어드는 실행의 해가 될 것이다. 이런 2002년에 주목할 만한 몇 가지 이슈들을 소개한다.
지난 한 해를 보내며 드리는 글 (2001-12-26)
오늘은 이렇게 평소의 딱딱한 말투에서 벗어나 좀 편안하게 여러분께 인사 드리려고 합니다. 날이 날이니 만큼 말이죠.
실행되고 있는 몇 가지 뉴스 유료화의 현황 (2001-12-19)
미국 신문 협회가 지난 10월 발표한 내용을 바탕으로 몇 가지 온라인 뉴스 사이트의 유료화의 현황을 살펴본다.
컨텐츠 유료화에 등장한 또 하나의 빌링 솔루션 (2001-12-12)
컨텐츠 유료화의 성공을 현실화 시키고자 하는 또 하나의 빌링 솔루션이 등장했다. 바로 Shared Authentication Network. 이것은 다양한 컨텐츠 통합을 통한 가치 창출과 정액제에 밀려...
사이트의 운영툴 구축 방법론 한가지 (2001-12-05)
뒷단의 운영툴은 사이트의 일관성과 안정성, 나아가서는 운영 비용 절감과 조직의 퍼포먼스 제고와 관련된 기업의 매우 중요한 인프라다.
사이트의 유료화 전환과CMS(Content Management System) (2001-11-28)
좋은 사이트들을 만날 때마다, 기획자로서 이 사이트들의 뒷단에 어떤 운영툴이 붙여져 있을까 궁금할 때가 많다. 앞단의 돌아가는 모양새만큼이나, 혹은 그보다 더 뒷단의 운영툴이 중요하다는...
Inews24의 회원 가입을 포기할 '뻔' 했던 몇 가지 이유 (2001-11-21)
사이트에서 '과금'이라는 트랜잭션이 일어나는 순간 공짜 사이트였을 때는 다소 간과될 수 있는 문제들도 첨예하게 대두된다.
유저를 끌어들이는 온라인 텍스트 컨텐츠의 규칙 (2001-11-14)
온라인에서 텍스트를 잘 읽지 않는다는 것은 정설이다. 그래서 온라인에서의 텍스트 컨텐츠의 포맷은 지면과 다를 수 밖에 없다. 여기에서는 온라인에 적합한 텍스트 컨텐츠의 포맷을 소개한다.
장기적인 관점에서 바라보는 넷의 가치 (2001-11-07)
클릭 온리 업체들이 오늘의 생존을 위해 허덕이고 있는 반면, 오프라인 기업들은 넷의 가치를 찾지 못해 온라인 비즈니스에 대해 모호한 태도를 취하고 있다.
Click Only 업체에게 컨텐츠 유료화란… (2001-10-31)
광고 수익과 주식을 통한 회사 가치 상승의 길이 모두 막혀버린click only 업체들에게 컨텐츠 유료화란 전략이라기 보다는 어쩔 수 없는 선택이 아닐까? 그리고 그에 대한 결과는 시장이 알려줄 것이다.
유저는 온라인 컨텐츠에 돈을 지불하지 않는다’(?!)에 대하여 (2001-10-24)
최근 많은 인터넷 관련 뉴스 사이트들에서 볼 수 있었던 흥미로운 헤드라인 하나가 있었다. "Users won't pay for online content" (유저는 온라인 컨텐츠에 돈을 지불하지 않을 것이다) ...
개인화 서비스와 유저 메이킹 컨텐츠 (2001-10-17)
유저에게 가치 있으며 다소 쉽게 도입할 수 있는 유저 컨텐츠 서비스는 무엇일까? 하나의 답이 개인화 서비스에 있다.
유저가 만든 컨텐츠를 사이트와 통합하는 방법 (2001-10-10)
최소한 커뮤니티나 유저 충성도 강화에는 도움이 될 것이다. 아니, 그렇지 않다는 판단을 할지라도 사이트와 유저와의 관계를 정의한다는 점에서 이것은 피해갈 수는 없는 문제이다.
사이트의 커뮤니티를 강화하는 프로파일 서비스 (2001-09-26)
커뮤니티의 가장 기본적인 단위를 게시판이라고 본다면, 이 외의 커뮤니티 서비스의 기본적인 구성은 무엇일까?
미국 테러 참사에서 빛난 월드와이드웹 (2001-09-19)
때로 가장 급박한 상황이 인간의 가장 우수한 능력을 발휘하게 한다. 그건 웹에서도 마찬가지다. 최악의 미국 테러 사건은 아이러니하게도 웹의 가장 빛나는 정수를 보여주었다.
개인화 뉴스 서비스의 유료화 (2001-09-12)
고객과의 관계를 맺기 위한 서비스 차원의 개인화 서비스도 있지만, 보다 분명한 가치를 제공하고 실질적인 현금을 요구하는 개인화 서비스들도 기획되거나 제공되고 있다. 이러한 영역들을 살펴본다.
워싱턴 포스트의 사례에서 보는 개인화 서비스 (2001-09-05)
새롭게 주목 받고 있는 개인화 유행의 개괄을 소개했던 지난 주에 이어 이번 주에는 미국의 일간지인 워싱턴 포스트지의 온라인 개인화 전략과 그 배경을 구체적으로 살펴본다.
온라인 뉴스 사이트에서 개인화의 문제 (2001-08-29)
한 때 많은 이들을 사로잡았던 ‘개인화’가 대형 뉴스 사이트에서 다시 부상하고 있다. 그 배경은 무엇일까?
Salon.com의 사례에서 보는 컨텐츠 유료화/수익 다각화 (2001-08-22)
Salon.com의 다양한 시도들은 컨텐츠 비즈니스에서 컨텐츠의 품질 이외에 고민해야 할 것들, 컨텐츠 유료화와 수익 다각화에 대한 여러 가지 생각할 거리를 던져 준다.
세계 최대의 유료 사이트 Ancestry.com의 회원 획득 노하우 (2001-08-16)
기본적인 비즈모델의 탄탄함은 제외시킨다 하더라도 Ancestry.com의 성공 사례는 정액제 기반의 비즈니스를 어떻게 접근해야 하는지에 대한 여러가지 시사점을 준다.
온라인 커뮤니티를 이용한 성공적인 마케팅 리서치 사례(1) (2001-08-09)
가장 심도 있는 소비자 조사를 시행하고 또 그 결과를 제품에 끊임없이 반영해 성공을 거듭해 온 세계 굴지의 오프라인 기업들이 마케팅 리서치 기반을 오프라인으로 옮기고 있다.
돈 되는 온라인 커뮤니티 Top 10 트렌드 (2001-08-01)
최근 전문 커뮤니티 컨설팅 업체인 Forum One Communications의 회장인 Jim Cashel이 온라인 커뮤니티의 Top 10 트렌드를 발표했다.
CNET이 지향하는 제 3의 비즈니스 모델 (2001-07-25)
설명이 필요 없는 세계 최대의 온라인 미디어 회사인 CNET이 새로운 비즈니스 모델을 선언했다. 이른바, controlled circulation publication이라는 것.
10대를 위한 차별화된 커뮤니티 해법-온라인 일기 (2001-07-19)
10대들을 위한 커뮤니티에 필요한 것을 무엇일까? 10대를 사로잡는 적확한 테마, 팬시한 디자인, 자신을 표현하고 타인과 교류할 수 있는 수단 등등- 10대들로 하여금 가장 사적인..
BMW가 시도한 새로운 온라인 홍보방법 (2001-07-11)
BMW의 초호화판 온라인 홍보가 넷의 화제다. 거품의 시대를 지나 정말로 웹이 홍보 매체로서의 진정한 가능성을 인정받고 있는 것일까?
디날리 코리아에게 들어보는 컨텐츠 신디케이션 (2001-07-04)
신디케이션 업체인 디날리 코리아의 정태식 이사와 김찬균 부장을 만나 현장에서 느끼는 신디케이션 비즈니스에 대해 들어보았다.
게시판에 대한 몇 가지 것들 (2001-06-27)
프로그래밍, 커뮤니티 정책, 컨텐츠 전략에까지 이 게시판은 폭넓게 연관된다. 게시판은 정말 가장 보편적이지만, 가장 어렵고, 가장 기본이지만 또한 가장 중요하다
컨텐츠가 마음에 들면 지불하는 Honor System (2001-06-20)
강제로 돈을 내라고 해봤자 별 소득이 없을 것 같을 때, 컨텐츠 비즈니스 업체들이 선택할 수 있는 새로운 과금 방식이 생겼다.
정액제 이메일 컨텐츠 배달 서비스 FanTeamLink.com (2001-06-13)
유저가 컨텐츠에 돈을 내지 않는 가장 큰 이유는 무엇일까? 그것은 아마도 인터넷 컨텐츠의 편재성, 즉 필요한 컨텐츠는 여기가 아닌 다른 곳에도 있으며, 조금만...
글로벌 컨텐츠 신디케이션의 문제 (2001-06-07)
모 대기업에서도 이 분야에 의욕적으로 뛰어들었다가 검토 단계에서 중단되었다는 소문이 돌기도 한다. 결국 돈이 안 된다는 판단일 것인데, 이유는 시장의 협소함에 크게 기인할 것이다.
컨텐츠 신디케이션을 앞세운 마케팅 비즈니스 Mondaq.com (2001-05-31)
이번 주에 소개할 Mondaq.com은 마케팅 툴의 성격을 띄며, 보다 전문화된 분야의 컨텐츠 aggregation과 신디케이션을 담당하는 컨텐츠 비즈니스 모델을 보여준다.
뉴스 신디케이션의 한가지 모범 Moreover.com (2001-05-23)
비즈니스 모델보다는 이런 점이 오히려 더 시사하는 바가 크지 않는가,라는 생각이 든다. 선택과 집중. 잘 할 수 있는 것만 골라 더 잘 하는 것.
세미나에 대한 몇가지 생각 (2001-05-15)
망에 대한 피드백은 잘 리포트 되지 않으면서,같은 패턴으로 재생산, 재소비 되는 아주 생산자 중심적인 제품이다. 바로 IT업계 여기저기서 펼쳐지는 각종‘세미나’라는 것들이다.
사이트 업그레이드! eBags.com의 의미 있는 실험 (2001-05-09)
B2C 가방 전문 전자상거래 업체인 eBags.com이 올해 초 실시했다고 발표한 한 테스트 작업은 리모델링(remodeling) 작업의 한 모범을 보여준다.
게시판을 분석하여 트렌드를 예측한다 Opion.com (2001-05-02)
온라인의 게시판에 쏟아져 나오는 무수한 의견들을 분석하여, 시장의 움직임과 다가올 트렌드를 파악할 수 있다고 주장하는 업체가 있다.
웹사이트, 기본이 중요하다. (2001-04-27)
생존에 대한 위협 속에서 다소 시들해진 단어들이 있다. 개인화, CRM, 데이터마이닝 등 한 때 모든 인터넷 업자들을 매혹시켰던 개념들.
개인화 된 음악 서비스 어디까지 왔나? (2001-04-17)
이제는 익숙해져 버렸지만 MP3.com의 My MP3나 냅스터란 소프트웨어를 처음 사용할 때의 놀라움은 거의 충격에 가까운 것이었다.
살롱닷컴의 조금 더 ‘인간적인’ 유료화를 바라보며.. (2001-04-10)
유료화를 언급하면서 빌링 시스템이나 DRM, 비즈니스 모델 등을 논하지만, 정작 잊고 있는 것이 있다. 유료화도 사람이 하는 것이고...
재미있는 소호식 컨텐츠 유료화 성공 사례 (2001-04-04)
아주 작은 사이트도 유료화를 할 수 있고, 투자비용 대비 의미 있는 수익이 발생해 그것으로 먹고 살 수 있게 해 준다면 그게 바로 성공이라는 것.
나의 Usability Test 체험기 (1) (2001-03-28)
쓸모없는 사이트를 만들어 거액의 비용을 날리기 보다는, Usability Test를 진행해 유저가 진정으로 원하는 사이트를 만들어 두고두고 번성하라는 충고이다.
정말로 커뮤니티가 중요하다 (2001-03-20)
커뮤니티에 수익모델이라는 잣대를 대 보면 어떤 결과가 나올까? 아이러브스쿨이나 프리챌의 수익모델이 아니다.
새로운 모바일 엔터테인먼트의 사례 몇 가지 (1) (2001-03-14)
최근 모바일 엔터테인먼트, 모바일 게임에 대한 관심이 급증하고 있다. 핸드폰을 무선 전화라고 번역하자면 굳이 3G니 CDMA2000...
가트너 데이터퀘스트의 발표에 따르면 이러한 모바일 게임 사용자가 2005년까지 6십억에 이를 것이라고 한다. 데이터모니터에서는 2005년, 5명중에 4명의..
바코드를 이용한 새로운 모바일 쇼핑법 Barpoint.com (2001-03-06)
핸드폰이나 PDA같은 모바일 디바이스. 현장에서 바로 제품의 바코드 넘버를 입력하거나, 기기에 장착된 스캐닝 기능을 이용해 바코드를 스캐닝 하기만..
B2B 시장으로 향하는 디지털 음악 비즈니스 (2001-02-27)
냅스터가 위기를 맞고 있다. 하지만 냅스터는 많은 다른 인터넷 음악 비즈니스 업체 역시 위기로 몰아넣었다.
컨텐츠와 커뮤니티의 개념을 새롭게 구현하는 Plastic.com (2001-02-21)
인터넷 비즈니스 고전에서 언급하는 웹에서의 커뮤니티와 컨텐츠의 결합이란 바로 이런 것이 아닐까 하는 생각을 하게 된다.
컨텐츠를 재가공해 페이지뷰를 늘리는 방법들 (2001-02-13)
계속되는 불황속에서, 컨텐츠를 이용해 수익을 창출하기 위한 여러가지 방법들이 실험되고 있다.
뉴욕 타임즈의 온라인 컨텐츠 비즈니스 전략2001-02-06
최근의 경향을 보면 대부분 인원을 감축을 발표한 회사는 인원감축과 함께 새로운 수익 모델과 사업의 방향을 제시한다.
Talk Back을 통해 본 컨텐츠 유료화의 주요 논제들 (1) (2001-01-30)
컨텐츠 유료화와 관련된 몇 가지 과금 시스템과 최근 업계에서 자주 언급되고 있는 컨텐츠 신디케이션에 대한...
리서치를 하거나 자료조사를 하고 관련된 정보를 찾아 나서면 이제는 많은 국내의 관련자료와 정보를 찾을 수 있다.그러나 과연 가치있는 컨텐츠란 무엇일까?
최근의 경향을 보면 대부분 인원을 감축을 발표한 회사는 인원감축과 함께 새로운 수익 모델과 사업의 방향을 제시한다.
2001년, 새로운 인터랙티브 TV 시대는 열리는가? (1) (2001-01-16)
환상적인 TV 세상과, 동시에 새로운 T-Commerce 마켓을 열 것이라는 인터랙티브 TV.이에 대한 논의는 오래 전부터 있어왔지만...
AOL과 타임워너의 합병이 승인되었다. 이 승인은 여러가지 의미를 가지고 있겠지만 인터랙티브 TV 시장에 있어서도 적지 않은 파장을 일으킬 것이라는 예측이다.
제 2세대 P2P 온라인 음악 서비스의 가능성 -AIMSTER (2001-01-10)
디지털 음악 시장의 제 2세대 P2P는 두 가지 방향으로 나뉘어 새로운 국면을 형성하고 있다. 새로 런칭될 냅스터처럼 모든 저작권 문제를 풀고..
포스트 냅스터 시대를 여는 2001 디지털 음악 산업의 이슈는?-1 (2001-01-03)
작년 한 해, 디지털 음악 산업계는 온통 냅스터란 이름으로 가득했다. 작년 3월 불과 2백만에 불과했던 다운로드 사용자가...
스트리밍이 아닌 다운로드 방식의 정액제 서비스를 채택할 업체는 우선 냅스터와 제휴를 맺은 베텔스만이 될 것으로 보인다.
인프라를 신디케이션하는 비즈니스 사례 (2000-12-27)
온라인 쇼핑에서 가장 선호되는 아이템 중의 하나가 바로 음반이다. 그래서, CD 전문 쇼핑몰 뿐만 아니라, 일반 쇼핑몰이나 커뮤니티 사이트에서도 ...
전자상거래를 촉진시키는 새로운 어필리에이션 솔루션 (2000-12-12)
컨텐츠나 커뮤니티를 통해 수익을 발생시키는 가장 기본적인 방법의 하나가 어필리에이션(affiliation)일 것이다.
새롭게 도약하고 있는 온라인 컨텐츠의 영향력 (2000-12-05)
지난 몇주 국내외에서 벌어진 굵직굵직한 사건은 인터넷 컨텐츠의 위력을 다시금 실감하게 했는데, 이들 사건을 다루는 웹사이트에 사용자가 폭주하는 현상을 통해 볼 때…
온라인 음악 서비스의 새로운 트렌드 - Subscription(정액 회원제) - 2 (2000-11-28)
음악서비스를 유료화할 때 사용자의 입장에서 보면 단순히 하나의 음반사가 아닌 여러 음반사를 포괄할 필요가 있으며, 유료화는 사용자에게 안정적 서비스를 제공할 수 있는….
온라인 음악 서비스의 새로운 트렌드 - Subscription(정액 회원제) - 1 (2000-11-28)
온라인 음악 비즈니스 업계의 유료화를 위한 노력으로 매우 부산하다. 그중 사용자의 거부감을 최소화하면서 음악 서비스를 유료화하기 위하여 정액회원제의 도입을….
인터넷 방송을 이용한 선거 운동 (2000-02-10)
2000년 2월 10일은 인터넷 소사에 있어 또 하나의 의미있는 날이 될 것 같다. 최초로 미국의 대선 후보자가 온라인 상에서 리얼타임으로 유권자와 만나 캠페인을 벌이는…
발전하고 있는 인터넷 고객 지원 서비스 (2000-01-11)
쇼핑몰 사이트에 대한 고객 지원에 대한 요구는 지속적으로 높아지고 있는 가운데, 기존의 콜센타나 E-mail 뿐 아니라 채팅을 통한 지원 역시 크게 각광을 받고 있는데…
Talk Back을 통해 본 컨텐츠 유료화의 주요 논제들 (2) (1999-01-01)
인터넷 혹은 컨텐츠 비즈니스가 초기 부밍 단계에서 벗어나 본격적으로 시장을 형성하는 단계로 넘어가기 위해서는 ‘유료화’라는 산을 넘어야 한다.
요즈음 Usability Test에 대한 기사와 정보가 쏟아져 나오고 있다. (Usability Test : ‘사용성 측정’ ‘사용자 테스트’ ‘사용자 활용도 테스트’ 어떤 것이 공식 번역인지는 모르겠다) 쓸모없는 사이트를 만들어 거액의 비용을 날리기 보다는, Usability Test를 진행해 유저가 진정으로 원하는 사이트를 만들어 두고두고 번성하라는 충고이다. 언뜻 듣기에도 훌륭한 개념이다. 자세히 생각해 보면, 그것은 정말로 ‘길은 그것밖에 없는’ 절실한 것이다. (상세 내용은 I-biznet 홈의 User Interface 섹션 참고)
하지만, 실제 테스트를 진행하려고 해보면, 막상 어떻게 해야 하는 것인지에 대해서는 정보를 얻기 힘들다. 필요성에 대해서는 많이 언급되지만, 실질적인 how-to에 대해서는 막연한 것이다. 한편, 결과 분석을 위해 무슨 수학 공식 같은 것이 펼쳐지기도 하고, 테스트용 실험실이 필요하다는 내용이 등장해 지레 겁을 먹게 하기도 한다.
이번 인터넷 음악 포털 렛츠뮤직은 Usability Test를 실시했다. 그동안 많은 참신하고 다양한 기획들을 시도했지만, 어쩐지 유저의 마음을 사로잡은 것 같지는 못한 것 같다는 반성에서였다. (대부분의 사이트들도 비슷한 결론에 봉착해 있을 것이다) 다음은 나의, 실은 우리 부서의 Usability Test 체험기이다. 해 보니 상상했던 것 만큼 어렵지 않았고, 기대했던 것 보다 훨씬 더 많은 것을 얻을 수 있었다. 물론, 이것만이 정답은 아니겠지만 한 번 들어보시길.
우선, Usability Test에 대한 개념을 도입하고, 필요성에 대해 사내에서 공감대가 형성되는 것이 중요했다. Usability Test 라는 것이 다소 어렵고 (일단, 해석이 잘 안 되는 영어다) 무엇보다 낯선 개념이었기 때문이다. 그 자체로는 별로 새롭지도 않은 오래된 개념이라고 하지만, 중소 업체의 역사 짧은 웹 구축 담당 부서로서는 말이다. 그래서, 이에 대한 관련 기사를 사내의 실무자와 관리자들이 회람하는 것으로 시작했다. 워낙에 절실하게 필요성을 느꼈던 부분이라, 공감대는 쉽게 형성되었다.
다음은 실제 테스트를 준비하는 단계. 우선, 기안을 올리고 결제를 받았다. (가장 중요한 것) 그 다음 스케줄을 잡고 테스트할 사람들을 모았다. 간단하게 5명을 실시하기로 했는데, 가급적 렛츠뮤직의 타겟 사용자 층에서 뽑기로 했다. 봄방학 시기였던 데다가, 부서의 팀원들이 한 두 명씩 맡으니, 이에 대해서도 별 어려움이 없었다. 테스트할 사람에게는 테스트 내용에 대해서 사전 비밀에 부치기로 했다. 신선한 테스트 결과를 위해.
어떻게 진행할 것인가는 있어서는 두 가지 문제가 있었다. 1) 방해받지 않는 공간에서 테스트를 진행하고, 2) 이 진행 과정을 테스터 뿐만이 아니라 다른 부서 팀원과 전체 직원들이 쉽게 볼 수 있어야 한다는 것. 이를 위해, 테스트 과정을 실시간으로 사내 중계하기로 했다 매우 거창해 보이지만 이 역시 별로 어려운 것은 아니었다. 패밀리 사이트인 렛츠캐스트의 방송 인프라 덕이기도 했지만, 일반 회사에서도 쉽게 도입할 수 있는 내용이리라 생각한다.
컴퓨터 1 set, 마이크, 비디오, 녹화용 비디오 테이프, 컨버터, TV 모니터
우선 비어있던 자리에 컴퓨터를 설치했다. (모니터와 본체, 필요에 따라 스피커 등. 본체에는 필요한 소프트웨어가 설치되어 있어야 한다.) 따로 테스트룸 같은 것을 설치할 공간과 설비가 여의치 않았기 때문이다. 단, 이 자리 주변은 사람이 지나다니지 않도록 고려했다. 회의실 같은 것을 잠시 이용해도 좋을 것이다.
그 다음 영상은 컴퓨터에서, 오디오는 마이크에서 입력되도록 비디오를 설치했다. 화면에서 유저가 어떻게 움직이는지를 보는 것이 중요하기 때문에 캠코더로 유저의 얼굴이나 행동을 잡는 것은 불필요하다는 판단이었다. 컴퓨터 화면을 영상신호로 바꾸어 주기 위해서는 컨버터가 필요한 데, 이것은 약 10~20만원 선이면 구입할 수 있다. 이렇게 되면, 화면은 컴퓨터의 모니터 화면 진행상황이, 오디오는 유저와 테스터의 대화 내용이 믹스되어 잡히게 된다. 이것을 비디오 테이프로 녹화하고(막상 녹화한 비디오 테이프를 보는 사람은 거의 없었지만), 또 한편으로는TV모니터에 연결하여 생중계했다. TV는 사람들이 쉽게 볼 수 있는 곳에 설치해, 원하는 사람은 누구든 자유롭게 참관할 수 있도록 했다. 참, 이를 위해 멀리 떨어진 비디오와 TV 를 연결하는 매우 긴 선이 필요했다.
한편, Usabiliyt Test에 대한 기사들과 관련 서적들을 참조하여 어떻게 진행할 것인지에 대한 개요를 작성했다. 그리고 테스트할 사이트에 대한 URL과 컴퓨터에 설치되어 있어야 할 소프트웨어, 테스트할 사이트나 서비스에 접근하기 위한 회원 아이디와 비밀번호등을 미리 확인해 두었다.
진행 시간 : 한 사람당 1~2시간 사이를 진행했다. 원래 최대 2시간을 예상했으나 막상 진행해 보니 2시간이란 시간이 결코 만만하지 않았다. 1시간 30분 정도를 진행해도 상당히 길다는 느낌을 받았다. 어린 친구들이라 피곤해 했고, 그 시간을 넘어가면 테스트하는 나도 피곤했다. 오후 시간을 이용해 이틀동안 미리 섭외한 5명을 테스트했는데, 단촐하리라는 예상과는 달리 5명도 좀 많다는 느낌이 들었다.
테스트의 범위와 진행 : 우선 자사의 사이트를 기본적으로 테스트했다. 하지만, 유저가 원하는 바를 더 정확히 파악하기 위해 타 경쟁 사이트를 함께 테스트했다. 뒤에 테스트한 사람들에게는 처음 2,3명에게 제시하지 않은 사이트를 테스트했고, 앞에서 명백히 드러난 부분에 대해서는 다음 사람들에게 깊이있게 테스트하지 않았다. 대부분이 추천하는 것처럼, 일반적인 네비게이션 흐름과 특정 임무 수행(task)을 동시에 테스트했다. 테스트할 내용은 미리 정리를 해 두었지만, 상황에 따라 즉흥적으로 유도해 가기도 했다.
테스트한 결과를 그때그때 모두 받아적는 것은 불가능했다. 그러나 한 세션이 끝날 때마다 간단하게 중요한 내용만 메모해 두었다. 웹 기획자로서 유저의 반응 하나하나가 매우 흥미롭게 다가왔기 때문에, 굳이 다 적지 않아도 나중에 기억 속에 많은 부분 되살릴 수 있었다.
테스트 결과 정리 : 참관했던 모든 팀원이 리포트를 제출했고, 이를 수합해 다시 간단하게 총괄 리포트를 작성하고 회람했다. 고난이도의 분석이라기 보다는 드러난 문제점 중 중요한 것을 다시 확인하는 작업정도였다. 그런데 재밌는 사실이 하나 있다. 정말 중요한 부분들은 너무나 명백하게 드러나서, 굳이 문서화할 필요조차 없을 정도였다는 것이다.
비용 : 기자재는 원래 갖추어져 있었기 때문에 별도의 구입이 필요없었고, 테스트에 참여한 5명에 대한 아르바이트 비용만 들었다. 1,2시간 정도 참여하는 것이기 때문에 이 비용도 높게 책정되지는 않았다. 비디오와 TV모니터를 연결하는 긴 선이 필요했는데, 이것은 미터당 몇 천원 선. Usability Test는 저렴한 비용으로 얼마든지 수행할 수 있다. 비용이나 시설 때문에 포기해야할 사안이 아닌 것이다.
결과 : 인터넷을 많이 사용했던 유저도 있고, 이메일 주소조차 없는 초보 유저도 있었지만 결론적으로 모든 유저가 다 테스트 과정에서 전혀 깨닫지 못했던 중요한 사이트의 문제점을 지적했고, 정말로 자신이 바라는 사이트의 ‘어떤’ 방향을 보여주었다. 기획자와 유저의 시각차가 얼마나 큰지도 느낄 수 있었다. 이것은 이미 자신의 사이트와 너무나 오래 ‘연애’한 나머지 더 이상 새로운 시각을 가질 수 없게 된 기획자로서는 매우 신선하고 흥분되는 발견이었음을 고백한다.
그러나, 가장 중요한 것은 사이트의 방향과 문제점에 대해 사내의 공감대가 형성되었다는 점일 것이다. 유저가 문제점으로 지적하는 부분, 혹은 원하는 부분은 너무나 명확해서, 많은 원론적인 논의를 생략하게 해 주었다. 물론 머리 싸맨 회의도 필요하고, 벤치마킹도 필요하다. 하지만 모든 기획자의 꿈-유저의 마음을 파고드는 감동적인 사이트를 만들기 위해서는, 실제로 유저가 우리의 사이트를 어떻게 바라보고 있으며, 어떻게 움직이는지를 파악하는 Usability Test가 필수적이다.
끝으로, 이 테스트의 기획과 진행에 있어 Steve Krug의 Don’t make me think 가 매우 큰 도움이 되었음을 밝힌다. ‘A Common Sense Approach to Web Usability’라는 부제가 붙은 이 멋진 책은 그 자체가 Usability가 무엇인가를 보여주는 깔끔한 편집과 디자인을 체험하게 해준다. ‘한 명의 유저라도 테스트하는 것이 아예 안 하는 것보다는 100% 낫다’ 라든가 ‘나중에 50명을 테스트하는 것보다는 일찍 1명을 테스트하는 것이 낫다’ ‘꼭 타겟 오디언스를 뽑으려고 애쓸 필요는 없다’ 와 같은 Usability Test 관련 노우하우와 구체적인 진행방법도 알려주지만 일반적인 웹 인터페이스에 대해서도 매우 실용적인 내용들을 배우게 해 준다. 곧 번역이 될지도 모르겠지만, 내용이 간결하여 직접 원서에 도전해 보셔도 별 무리 없을 듯.
커뮤니티에 수익모델이라는 잣대를 대 보면 어떤 결과가 나올까? 아이러브스쿨이나 프리챌의 수익모델이 아니다. 웹사이트를 돌아다니다 보면 쉽게 볼 수 있는 ‘커뮤니티’니 ‘클럽’이니 ‘까페’니 하는 메뉴들…이것들은 과연 어떤 그 사이트에 어떤 기여를 하고 있을까? 그것을 구축하고, 사람을 끌어들이고, 운영을 하는 비용에 합당한 결과를 내놓고 있을까?
인터넷 비즈니스에서 컨텐츠만큼이나 많은 오해를 낳은 단어가 바로 “커뮤니티”일 것이다. 컨텐츠, 커머스와 함께 인터넷 비즈니스의 3C로 추앙받으며 최상의 비즈니스 목표 중 하나로 여겨졌던 커뮤니티. 40억달러에 이르는 1999년 야후의 지오시티 인수와 같은 일련의 뉴스들은 커뮤니티로 향한 환상을 부풀렸다. 사이트마다 너도 나도 커뮤니티를 붙이기에 바빴다. 클럽 만들기나 채팅, 홈페이지 만들기 등. 그러나, 시장은 커뮤니티 또한 그 자체만으로는 비즈니스의 목적이 될 수 없다고 선고했다.
그렇다면, 이 상황에서 중요한 것은 무엇일까? 수익 모델이라는 단어가 이젠 거의 자동으로 튀어나온다. 하도 주변에서 많이 듣고, 나 또한 그간 몇 편의 글을 쓰면서 가장 많이 들먹였던 단어 중의 하나이기 때문이겠지. 수익 모델이란 한 마디로 돈을 버는 방법이다. 하지만 커뮤니티에는 단순히 사람들을 모아 그것을 어떻게 현금으로 연결시킬 것인가, 라는 것과는 다른 문제가 있다.
무엇보다, 그 자체로 의미있는 수익을 창출할 수 있는, 무수히 많고 다양한 인간들이 북적거리는 새로운 온라인 커뮤니티가 나타나는 것 자체가 매우 힘들 것이기 때문이다. 프리챌과 같은 성격의 온라인 브랜드가 다시 런칭될 수 있을까? 1인당 회원 획득 비용, 혹은 하나의 안정적인 동호회(전체 커뮤니티를 이루는 소규모 집단)를 획득하기 위한 비용과 광고나 상거래에 의미를 가질 수 있는 커뮤니티 규모를 대비해 생각해 본다면 말이다.
그렇다면 질문은 수익 모델이 아니라, 이런 것이어야 할 것 같다. 지금 런칭될 혹은 리뉴얼될 우리 사이트에 커뮤니티를 도입해야 할까? 왜?
최근 인터넷 뉴스 사이트에 많이 소개된 성공적인 커뮤니티 구축 사례가 있다. 페인트 등의 종합 설비를 취급하는 Ace Hardware는 미국의 전 지역에서 흩어져 있는 300여명이 넘는 대리점 영업자들을 위한 커뮤니티(로그인 필요)를 구축했다. 그들은 이전까지 제대로 정보를 교환하거나, 고객에게 영업을 하면서 부딪치는 문제에 대해 적합한 솔루션을 발견하기가 매우 힘들었다. 기껏해야 이리저리 본사나 주변의 아는 이들에게 한사람씩 전화를 해 자문을 구하는 정도였다.
하지만, 커뮤니티가 구축된 후 여기서는, 제품 영업을 할 때의 각가지 정보와 팁들이 교환되고 있다고 한다. 예를 들면, 어떤 고객의 요구로, 특별히 금속에 잘 칠해지는 페인트에 대한 정보와 같은 것들이 필요할 경우, .영업자는 이 커뮤니티 사이트에 접속해 게시판을 통해 질문에 대한 답을 구하거나 채팅을 할 수 있다. 회사가 답을 줄 수도 있지만, 영업자들끼리의 살아있는 노우하우들이 오가기도 한다.
Ace Hardware 측은 이 커뮤니티의 구축으로 연간 2만 4천여 달러에 이르렀던 우편물 제작과 발송 비용을 줄이게 되었다고 밝혔다. 또한, 콜센터 운영에 드는 년간 5만달러의 비용을 추가적으로 절약할 수 있게 되었다. 지금까지 이 커뮤니티의 도입과 관련한 ROI는 600%에 이른다고 한다. Ace Hardware의 대리점 영업자들도 훨씬 편안하게 정보를 제공받을 수 있게 되었으며, 그들만의 커뮤니티를 통한 새로운 가치들을 찾을 수 있게 되었다.
이 B2B 사례는 커뮤니티를 구축함에 있어 가장 중요한 것이 ‘기존의 비즈니스 모델 혹은 가치 체인과 연계되어’ 어떤 새로운 가치를 만들어 낼 수 있는가, 라는 점을 알려준다. 여기서 가치란 공통의 관심사를 가진 사람들이 의사소통하고 협력해서 함께 더 훌륭한 결과를 만들어 내는 것.
이것은 단순히 사람을 얼마나 모을 수 있는가의 문제도 아니고, 단순히 사람이 많아야 한다는 볼륨의 문제도 아니다. 어떤 회사의 솔루션을 붙이느냐, 혹은 어느 업체의 솔루션이 더 낫더라..라는 기술의 문제도 아니다. 커뮤니티를 붙여서 수익을 내야 한다는 것과도 다르다. 이 모든 고민에 앞서, 한 회사의 축을 이루는 비즈니스 모델이 전면 개입되고 조정되어야 하는 것이다.
인터넷의 가치는 여기서 비로소 빛을 발하게 되는 것 같다. 이렇게 본다면, 커뮤니티가 한 물 간 것이 아니라 이제야말로 정말 진지하게 더 많은 사람들이 더 많이 커뮤니티에 대해 고민해야 하는 것 아닌가 싶다. 비즈니스 모델이 없는 회사는 없고, 사람없이 장사할 수 있는 회사도 없을 것이기에…그리고 누구나 그 사업을 보다 합리적이고 가치있는 것으로, 더 수익성 높은 것으로 변화시키고 싶을 테니까.
그리고, 이 때 해야할 질문은 “우리 사업에 온라인 커뮤니티를 이용해 수익성과 가치를 높일 수 있는 부분이 있을까?”라는 보다 범용적인 것이 될 것이다.
최근 모바일 엔터테인먼트, 모바일 게임에 대한 관심이 급증하고 있다. 핸드폰을 무선 전화라고 번역하자면 굳이 3G니 CDMA2000 이니 하는 것들도 큰 의미가 없을 것이다. 지금도 선없는 전화의 역할은 충분히 잘 하고 있으니까. 문제는 휴대폰이 소형 컴퓨터가 되고, 주식 거래기가 되고, 휴대용 게임 콘솔이 되고 하는 것들이다. 다음은 웹에서 긁어모은 새로운 모바일 엔터테인먼트의 몇 가지 사례들이다. 휴대폰의 정의 자체를 바꾸고자하는. 이쪽 업계에 꾸준히 관심이 있으셨던 분들에게는 그다지 새롭지 않을 수도 있겠지만, 새삼 인간의 상상력은 정말 끝이 없군..하는 생각을 하게 된다. From Mobile…Beyond Mobile….
몇 주 내에, 스웨덴의 스톡홀름에서는 아주 재미있는 풍경이 펼쳐질 것 같다. 올 봄, 스웨덴의 It's Alive라는 회사에서 개발한 BotFighters라는 모바일 게임 때문이다. BotFighters는 휴대폰 사용자들끼리 하는 가상 현실 서바이벌 게임. 우선, 이 게임에 접속을 하면 스톡홀름의 시내가 휴대폰 모니터에 나타난다. 매일 지나 다니는 길과 자주 들르는 가게나 까페들…그러나 이것은 더 이상 보통 때 보는 그 시내가 아니다. 휴대폰 모니터는 여기가 지구를 정복하려 는 외계인의 네트워크이며, 나는 아주 우연히 이 비밀 네트워크에 접속이 된 것처럼 나타난다. 게임이 시작된 것이다.
우선, 나에게는 외계인을 소탕하는 임무가 주어진다. 외계인은 휴대폰을 가지고 게임을 하는 다른 사람들. 나는 SMS를 보내 실시간으로 나의 타겟의 실제 위치를 파악한다. 만약 적이 전투 범위 내에 들어와 있다면, 나는 SMS를 보내 그 타겟을 쏘게 된다. 사용되는 무기의 종류나, 적이 사용하고 있는 방어벽의 종류, 그 밖의 플레이어가 선택한 여러 가지 옵션에 따라 피해의 정도가 달라진다. 여기서 이긴 사람은 포인트를 얻고 더 높은 랭킹에 오르게 된다. 이 모든 전투 과정에서 It's Aliv의 모바일 위치정보시스템이 적군에 있는 두 사람이 실지로 총을 쏠 수 있을 만큼 가까이 있는지를 계산하고, 상대방의 위치를 알려준다.
한편, BotFighters의 웹사이트에서는 플레이어가 자신이 사용할 로봇의 종류를 정한다. 게임에서 획득한 포인트를 가지고 새로운 무기를 구입하거나 로봇의 가상 배터리를 충전할 수도 있다. 상위 랭킹을 확인하고, 지도에서 다른 플레이어의 현재 위치를 파악하는 것도 가능하다. 휴대폰이 플레이어의 레이다나 무기가 되고, 웹사이트가 보다 실감나고 흥미로운 게임 상황을 만들어 내기 위한 커뮤니티로 활용되는 것이다.
최근, 모바일 게임이 차세대 모바일 킬러 애플리케이션으로 많은 주목을 받고 있다. 하지만 오디오도 비디오도 지원되지 않는 흑백의 작은 휴대폰 화면에서 벌어지는 게임이란 아직 한계가 한계가 많은 것이 사실이다. 하지만, 모바일이 이렇게 현실과 결합되었을 때, 이것은 그 어떤 온라인 어떤 게임에 못지 않은 강한 중독성을 가질 수 있다. 상상해 보라. 서울 시내 전체가 가상의 전투의 공간이 되고, 난 여기서 외계인의 비밀 네트워크에 몰래 접속해 적들을 무찌르고 지구를 구한다. 이 얼마나 환상적인 설정인가?
It's Alive 사는 이렇게 기존의 모바일 게임의 한계에서 벗어나, 휴대폰을 이용해 현실과 가상의 게임공간을 연결하는 게임의 개발에 몰두하고 있다. 타겟은 플레이 스테이션에 길들여진 게임 세대. BotFighters의 가장 큰 장점은 앞으로 다가올 차세대의 WAP 기반이 아닌, 현재의 SMS 시스템을 통해 서비스된다는 것이다. 즉, 유저는 새로운 고가의 WAP폰이 아닌 지금 자신이 가지고 있는 휴대폰을 가지고 게임에 참가할 수 있다. 비즈니스 측면에서 다시 해석해 보자면, 이것은 It's Alive사는 바로 당장 수익을 내고 있다는 뜻이다. 잠재된 미래 가치보다는 현재의 현금 흐름에 보다 큰 가치를 두는 쪽으로 정리되고 있는 최근의 경향을 보면, 이것은 BotFighters의 참신한 아이디어만큼이나 매우 중요한 의미를 지닌다.
이렇게 위치정보시스템, 즉, GPS(Global positioning System)를 이용한 게임이나 서비스는 보다 활발하게 제공될 전망이다. mobilePostion이라는 회사에서는 MLS(Mobile Location Services)라는 용어를 쓰고 있었다. 이 회사에서는 제공하는 것은 friendPosition으로 대표되는 일련의 위치정보 관련 서비스들. 자신의 정보를 입력하고 찾고자 하는 사람들의 동의를 얻으면, 그 사람의 휴대폰의 위치를 기반으로 언제 어디서나 친구나 동료들이 지금 어디 있는지 알 수 있다. 이것은 인터넷으로도 서비스가 되는데, 예를 들어 회사에서 일하는 부모가 컴퓨터를 통해 그들의 아이가 어디 있는지를 실시간으로 파악하는데 사용될 수도 있다.
이 회사에서 제공하는 또 하나의 서비스인datePosition에서는 자신이 원하는 짝의 조건을 입력해두면 그 조건에 맞는 사람들이 특정 거리 내에서 들어올 때, 휴대폰으로 메시지가 전달된다. 이를테면 니가 말하는 그 영혼의 짝이 지금 막 너를 스쳐 지나갔다, 그를 잡아라. 이런 식이다. 이런 서비스는 I-Mode의 데이트 서비스의 성공에 자극받아 여러 업체에서 활발하게 개발되고 있다.
핀랜드의 모바일 엔터테인먼트 회사인 Akumiitti(www.akumiitti.com)는 WAP 시대가 열리기 이전을 겨냥한, 순수 SMS 게임을 개발했다. 바로 휴대폰을 통한 만화 게임 서비스. 휴대폰을 통해 텍스트와 이미지로 이루어진 만화를 받게 되는데, 사용자는 곳곳에서 센터에 SMS를 보내 사건의 줄거리에 참여하게 된다. 예를 들어, 살인 사건을 추적하는 탐정에 관한 만화를 보고 있다고 해보자. 사용자는 이 탐정이 절벽으로 가서 추적을 계속할 지, 아니면 다른 곳을 이동할지를 선택하는 식이다. 그리고 이에 따라 전체의 줄거리가 전개된다.
(서비스에 대한 비디오 시뮬레이션 보려면 Click , 단 Real Player가 필요하다)
In-Fusio라는 회사에서는 다운로드 방식의 모바일 게임을 제공하고 있다. 주로, 전통적인 미로게임이나 간단한 어드벤쳐 게임 같은 것들이다. In-Fusio사는 유저가 온라인 모바일 게임을 즐기는 것보다, Java폰에 게임을 다운로드 받아 즐기는 것을 더욱 선호할 것이라고 예측한다. 온라인 게임에서 발생하는 에어타임에 대한 사용료를 낼 필요가 없기 때문이다. 어떤 게임을 즐기다가 좀 지겨워지면 새로운 게임을 다운받아 사용하면 된다. 물론 이런 오프라인 게임은 다른 사람들과 함께 하는 멀티플레이 기능을 지원하지는 못하겠지만.
이밖에도 BlueFactory나 Picofun,PicofunTriggerduck과 같은 회사들에서 제공하는 게임 서비스들을 보면 일반적으로 모바일 게임에서 제공하는 가장 기본적인 커뮤니티 기반의 모바일 네트워크 게임들을 만나볼 수 있다. BlueFactory에서 제공하는 쿵후 대결이나, 오델로 게임, 그리고 PicoFun에서 제공하는 Fight Arena 같은 것들도 철저하게 커뮤니티 구축을 지향하고 있다. 다른 사용자와의 대결에서 이겨 더 높은 점수를 얻으면 자신의 캐릭터가 더 많은 능력을 지니게 되고, 더 높은 랭킹에 오르게 된다. 이런 점들을 자극하여, 게임 네트워크를 보다 강한 중독성을 주입하는 것이다. 온라인 웹사이트는 이런 커뮤니티 구축의 기반으로 기능하게 될 것이다.
가상의 도시에서 밴드를 스타덤에 올려놓는다는 설정의 전략게임인 Hitfactor를 제공하는 Triggerduck의 메인 페이지의 플래쉬 애니메이션은 흥미로운 2375년의 모습을 보여준다. 20세기의 커뮤니케이션 용도의 휴대폰이 전자파로 인해 각종 기형과 부작용을 낳았지만, Triggerduck이 핸드폰을 게임 콘솔로 바꾸어 지구인을 구한다는 내용이다. 과장된 업체 홍보성 스토리지만, 이것이 궁극적으로 현재의 모바일 엔터테인먼트 업체들이 추구하는 방향이다. 핸드폰이 게임콘솔이 된다는 것.
조사기관인 가트너 데이터퀘스트의 발표에 따르면 이러한 모바일 게임 사용자가 2005년까지 6십억에 이를 것이라고 한다. 데이터모니터에서는 2005년, 5명중에 4명의 사용자가 모바일 게임을 즐길 것이라고 예측했다. 이것은 미국과 서부 유럽에만 6십억 달러에 이르는 거대한 시장을 형성하게 된다. 이 시장을 선점하기 위한 치열한 각축전이 시작된 것이다.
한국에서도 조만간 이런 서비스들을 속속 선을 보이게 될 것이다. 좁다란 휴대폰 모니터의 네모칸을 뛰어 넘어 펼쳐지고 있는 모바일 게임의 세계. 한사람의 유저로서 다가올 이 첨단의 엔터테인먼트를 즐겁게 기대한다. 개발자들은 무척 괴로우시겠지만… :-)
어느 토요일 오후, 용산 전자상가 앞에서 PDA 셀빅 아이의 세일 프로모션을 발견했다. 그렇지 않아도 PDA가 하나 필요하다고 생각해 왔던 터라 발걸음이 멈추어진다. 그런데 모양도 예쁘고 제품도 어느 정도 마음에 들지만, 가격이 의심스럽다. 어디선가는 더 싸게 살 수도 있을 것 같다. 그러고 보니, 제품에 대해서 더 상세하게 알고 싶어지기도 하다. 한참이나 세일즈맨의 설명을 듣고, 제품을 만지작거리다가 결국 돌아선다.
그런데, 여기서 뿅~하고 예쁜 도우미 언니가 나타나, 이 셀빅 아이의 사양은 무엇이고, 주요기능과 특징은 무엇이며, 가격은 얼마대로 형성이 되어있고, 저기 선인상가 모 대리점에 서 더 파격적인 가격에 고급 가죽 케이스까지 덤으로 주는 행사를 하고 있으니 얼른 뛰어가 보라는 가이드를 해 주면 어떨까?
이런 신선한 서비스를 시도하는 업체가 바로 www.barpoint.com이다. 이 친절한 도우미의 역할을 하는 것은 바로 핸드폰이나 PDA같은 모바일 디바이스. 현장에서 바로 제품의 바코드 넘버를 입력하거나, 기기에 장착된 스캐닝 기능을 이용해 바코드를 스캐닝 하기만 하면 바로 제품에 대한 상세 정보와 가격, 관련 세일 정보 등을 모두 볼 수 있다.
핸드폰을 통해 제품 정보를 얻거나, 가격정보를 얻는다는 것은 흔히 생각할 수 있는 아이디어다. 그런데, 여기서 재밌는 것은 바코드를 이용한다는 점이다. 이러면, 굳이 핸드폰에 제품명을 입력하기 위해 핸드폰 자판을 두드리거나, 무선 쇼핑 사이트의 제품 디렉토리를 브라우징하는 수고를 할 필요가 없다. 바코드가 오프라인 제품과 상품 DB를 바로 연결해 주기 때문이다.
흔히 M-Commerce라 할 때에, 혼자 조그만 핸드폰 액정을 들여다 보며 시간 가는 줄 모르고 쇼핑에 열중하는 이미지를 떠올린다. 그러나 내가 이 이미지의 주인공이라고 가정할 때에, 이것은 실로 난해한 상황이다. 우선, 핸드폰 자판 입력이 매우 귀찮다. 게다가 상품의 물리적 실체감을 느끼기에는 조그마한 액정화면을 통해 제공되는 정보도 아직은 한정적이다. 이런 상황에서 m-commerce 는 그 자체로만은 아직 매력적이지 않다.
대신, BarPoint는 오프라인 쇼핑에 대한 보조 기능으로서의 모바일 쇼핑 서비스를 시도하고 있다. 실제 제품은 오프라인에서 보고, 모바일로는 오프라인이 제공하기 힘든, 제품에 대한 상세한 정보를 제공하는 것이다. 구매는 오프라인에서 할 수도 있지만, 이 BarPoint가 제안하는 또 다른 최저가의 쇼핑몰에 할 수도 있다. 물론 이 경우, 들고 있던 핸드폰에서 바로 결제를 하게 될 것이다. 결국, 또 다른 형태의 온라인과 오프라인 결합이라고 할까?
기존에도, 오프라인 쇼핑의 한계를 극복하고 보다 활발한 소비를 유도하기 위한 많은 방법들이 시도되어 왔다. 대표적인 것이 키오스크를 이용한 것이다. 교보문고 매장에서는 키오스크를 통해 도서 검색 서비스를 제공한다. 미국에서도 대형 음반 매장을 위한 키오스크 사업자의 제휴 소식이 간간히 들린다. 매장에 키오스크를 설치해, 음반에 대한 자세한 리뷰와 관련 정보를 제공하는 솔루션이다.
그러나, 이 키오스크가 업체에서 푸시하는 정보를 제공하는 방식이라면, BarPoint는 개인이 찾아가는 서비스이다. 핸드폰이 퍼스널 모바일 쇼핑 디바이스가 되어, 선택의 주체를 업체에서 소비자로 바꾸는 것이다. 물론, 이것이 활성화될 경우, 궁극적으로 BarPoint가 유저의 선택을 제어하는 또 다른 메타 권력으로 등장할 것이다.
한편, Barpoint는 쇼핑은 ‘촉발’되는 것이라는 점에 주목하고 있는 것 같다. 실상 소비라는 것은 생활의 필요에 의해서 이루어지기도 하지만, 외부의 자극에 의해 촉발되는 것이기도 하다. TV를 보다가 주인공이 입고 나온 옷을 사고 싶다든지, 길 가다 문득 쇼윈도우에서 새로 나온 핸드폰을 발견하게 된다든지 하는 것이다. 전자에 대한 솔루션이 인터랙티브 TV에서 말하는 T-Commerce가 될 것이고, 후자를 위한 것이 이런 BarPoint와도 같은 모바일 서비스일 것이다.
최근 해외에서는 이렇게 바코드를 이용한 전자상거래 서비스가 많이 선보이고 있다. Qode.com이라는 업체에서는 소비자들이 한꺼번에 100개의 바코드를 스캐닝할 수 있는 코더(Qoder)라는 핸드헬드 스캐너를 개발했다. 바코드 위에서 스캐너를 앞 뒤로 몇 번만 움직인다. 그리고, 집에 와서 이 코더를 PC에 연결하면 코드닷컴의 제품 DB에서 제품을 구입할 수 있는 사이트나 지역 매장, 할인, 쿠폰 정보 등을 알려준다.
BarPoint같은 경우는 핸드폰이나 PDA등의 모바일 디바이스를 통해 접속이 가능한 기술 플랫폼 개발에 주력하고 있다. 이를 위해, BarPoint는 1억개가 넘는 제품 정보를 DB화 해 두었다고 한다. 이 제품들에는 모두 12~13자리의 바코드 정보가 입력되어 있다. 많은 인터넷 비즈니스에서와 마찬가지로 다시 한번, 이 사업의 성패 역시 DB구축으로 귀결된다.
앞으로는 매장에서 제품의 바코드를 뒤적이거나, 주인 몰래 핸드폰으로 상품의 바코드를 스캐닝하는 사람들을 만나게 되는 것일까? 그 또한 꽤나 흥미로운 풍경이 될 것 같다.
냅스터가 위기를 맞고 있다. 하지만 냅스터는 많은 다른 인터넷 음악 비즈니스 업체 역시 위기로 몰아넣었다. 비록 냅스터가 음반사와의 ‘극적 타결’이 이루어 유료화의 형태로 살아남게된다 하더라도, 냅스터가 거의 사멸시키다시피 한 다른 모델의 디지털 음악 사업자들은 그 생존 여부가 불투명하다. 유저가 온라인에서 유료로 디지털 음악을 다운로드 받는다는 것에 강한 거부감을 갖도록 길들여졌기 때문이다.
유료 정액제 기반의 다운로드 서비스를 제공하는 Emusic.com이 나스닥 퇴출 위기를 겪으며 지난 1월 36%에 달하는 66명을 해고했고, 합법적인 온라인 음악 판매 서비스의 대명사인 Listen.com 역시 지난 1월 42명을 해고했다. 컨텐츠와 웹사이트 설계, 사용 빈도 및 유저 만족도 등 모든 면에서 가장 훌륭한 인터넷 라디오 서비스로 평가되고 있는 NetRadio가 주가 하락으로 수익 감소로 인해 나스닥에서 퇴출당할 위기에 직면하고 있다.
냅스터 사태와 같은 특수성도 있지만, 결과적으로 그 이유는 전반적인 닷컴 몰락의 원인과 별반 다르지 않다. 스트리밍 샘플을 통해 CD를 팔건 (NetRadio), 디지털 음악을 다운로드 받게 하건 (Emusic.com/Listen.com), 정액제 무제한 쥬크박스 스트리밍 서비스를 하건(Falmclub.com) 아직 일반 유저를 대상으로 한 B2C 음악 시장에서의 수익 창출은 이 비즈니스를 존속하게 하기에는 너무나 미미한 결과를 보여주고 있는 것이다.
이런 상황에서 기존의 B2C 음악 비즈니스 업체들이 B2B로 발걸음을 옮기고 있다. B2B 음악 비즈니스가 규모의 수익을 창출하기 위한 대안으로 떠오르고 있는 것이다.
우선 가장 먼저 B2B 비즈니스로 방향을 선회한 것은 Listen.com음반사 Big 5의 투자와 지원을 받아왔던 Listen.com의 주요 수익모델은 PPD방식의 합법적인 온라인 음악 다운로드 서비스였다. 하지만, 이제 더 이상 Listen.com 은 이러한 온라인 음악 판매에 집중하지 않는다. 더불어 자신의 웹사이트로 유저의 트래픽을 끌어들이는 데스티네이션 전략도 버렸다.
대신, Listen.com은 B2B로 음악 신디케이션으로 사업 방향을 바꿀 것이라고 발표했다. 기존에도 Listen.com은 B2C 유료 디지털 음악 다운로드 디렉토리를 Excite@Home, Lycos, NBCi, RealNetworks 등에 신디케이션 해 왔다. 이제 여기에 지난 11월 런칭한 장르별 24시간 음악 스트리밍 서비스인 Listen Radio와 각종 음악 관련 컨텐츠를 더해 새로운 음악 서비스를 제공하는데 역량을 집중하고 있다. 음악 서비스가 필요한 사이트에 음원 스트리밍과 컨텐츠, 다운로드 판매를 통합한 토탈 음악 서비스를 원스톱으로 제공하는 것이다. 지난 1월에 있었던 대규모의 감원도 기존의 B2C 사업부분 정리의 연장이라는 설명이다.
Emusic Unlimited 로 합법적인 정액제 MP3 다운로드 서비스의 포문을 열었던 Emusic.com(www.emusic.com)의 행보도 주목할 만 하다. Emusic 은 지난 2월 5일 PC 메이커Hewlett Packard와 계약을 맺고, HP의 새로운 컴퓨터 모델인 HP Pavilion 의 구매자들에게 무료 MP3 다운로드를 제공하기로 했다고 발표했다. 올해 말까지 해당 컴퓨터 구매자들은 Emusic.com 에 있는 150,000개의 음악 카타로그에서 25개까지 무료로 다운로드 받을 수 있게 된다.
계약에 관련한 정확한 액수는 밝혀지지 않았다. 비록 많은 액수는 아닐지라도 이러한 시도는Emusic의 B2C 비즈니스에 대한 의존도를 낮추어 줄 것이다. Emusic은 작년에 이미 HP와의 계약을 통해 HP의 CD Rewritable 드라이브를 구매한 모든 사람들에게 2개월의 무료 Emusic Unlimited 서비스를 제공한 바 있다. 이 계약은 3백만 달러선에서 이루어졌던 것으로 알려져 있다. CD-RW를 구매한 사람들의 80% 이상이 CD-RW를 다운로드받은 MP3 파일을 굽는데 사용한다는 HP 자체 조사 결과로 보면 이것은 HP에게도 필요한 계약이었을 것이다.
이것은 유저에게만 소비되고 판매되는 것으로 여겨졌던 음원이 B2B의 비즈니스 사슬 속에서도 새로운 가치를 창출하는 사례이다. 음악이 다른 시장을 발견한 것이다. MP3가 HP의 PC와 CD-RW에서 새로운 가치를 찾았다면, 이 외의 다른 메이커, 다른 하드웨어에서도 동일한 가치를 창출할 수 있을 것이다. 앞으로도 Emusic은 이렇게 자사가 확보한 음원을 다양한 B2B 루트로 대량 판매하여 위기를 탈출한다는 계획이다.
한편, 음악 비즈니스를 솔루션 측면에서 접근하는 업체들도 있다. MP3.com 의 Beam-It 과 유사한 방식으로 개인이 소유하고 있는 CD를 온라인상에서 온디맨드로 스트리밍 할 수 있게 해 주는 서비스를 제공하는 MusicBank, MP3.com의 전철을 밟지 않기 위해Big 5의 계약을 모두 성사시킨 이 업체도 곧 있을 공식 서비스 런칭에 앞서 사업의 방향을 B2B로 선회했다. 유저를 대상으로 한 유/무료 서비스도 제공하지만, Yahoo!나 Amazon과 같은 사이트에 이러한 서비스를 라이센싱하겠다는 것이다.
비슷한 컨셉이지만, 순수하게 유저가 직접 업로드한 음악 파일을 보관, 관리, 공유할 수 있게 해주는 음악 전문 스토리지 서비스를 제공하는 MyPlay도 이 서비스를 가지고B2B 비즈니스를 시작할 계획이다. 또한, 최근 유행하고 있는 정액제 음악 서비스를 구축하기 위한 백엔드 솔루션을 통합 제공하는 ASP 사업도 벌여나갈 예정이다.
이 같은 업체들의 특징은 대형 음반사가 직접 운영하지 않는 독립 업체들이라는 점이다. 즉, 먹고 살 길을 스스로 찾아야 하는 것이다. 비슷한 서비스를 제공하면서도 AOL 타임워너가 운영하는 Spinner.com에 대한 위기 소식은 전혀 들리지 않는다. 한편, 이들은 열심히 비즈니스 모델과 솔루션을 구축했더라도 Big5가 이런 사업에 직접 나설 경우 고스란히 시장을 내주어야 할지도 모른다는 위험을 떠안고 있다.
이들의 또 한가지 특징은 ‘합법성’이다. 이들은 냅스터나 MP3.com과는 달리 주요 레코드레이블들과 좋은 관계를 맺으며, 많은 자원을 들여 사업에 필요한 권리를 확보했다. 그러나 무료 서비스에 길들여진B2C 시장은 이들을 외면했다. 유저는 무료를 원하고, 레코드사는 엄정한 과금을 요구한다. 시장은 이 모순을 어떻게 조율해 나갈까? 냅스터2가 등장하게 될 올 여름까지, 디지털 음악
재미있는 사이트가 하나 생겨났다. 이런 사이트를 살펴보다 보면, 보면 각종 인터넷 비즈니스 고전에서 언급하는 웹에서의 커뮤니티와 컨텐츠의 결합이란 바로 이런 것이 아닐까 하는 생각을 하게 된다. 바로 Plastic.com내세우는 모토는 ‘recycling the web in real time’인데 해석하자면 웹을 실시간으로 재생한다는 것이다. 무슨 뜻일까?
사이트를 방문하면, 홈페이지에는 음악, 정치, 과학, 섹스 등 각 카테고리별 기사들의 리스트가 올라있다. 이것이 일반 뉴스나 컨텐츠 사이트와 다른 점은? 여기의 기사에는 원래 어디에서 발견된 기사이며(found on), 누구에 의해서(posted by) 언제 (6 hours, 5 minutes ago 등) 올려진 기사라는 내용이 표시되어 있다. 즉, 이것들은 Plastic이 생산해서 제공하는 기사가 아니다. 모두, Plastic의 회원들이 다른 곳에서 찾아내어 올린 것이다.
따라서, 기사의 내용은 원문이 아니며, 기사를 올린 사람이 쓴 추천 이유나 원문의 일부 발췌 내용이다. 기사의 전문은 링크를 통해 원래 사이트로 넘어가서 보게 한다. 당연한 웹의 특성상 기사는 Yahoo!, Wired, New York Times, Rolling Stones 를 가리지 않고 전 세계의 모든 웹사이트에서 추천된다. 유저에 의해 추천된다는 점에서 Plastic은 여타의 뉴스 aggregation 사이트와도 차별점을 지닌다.
여기서 벌어지는 일은 크게 두 가지다. 하나는 이렇게 유저가 자기가 발견한 세상의 멋진 컨텐츠를 올리는 것이다. 공개화된 ‘친구에게 메일보내기’ 서비스라고 할까. Plastic은 내가 발견한 중요한 것을 세상에 발표할 수 있는 창구 역할을 한다. (이러면서 나라는 사람의 가치도 올라간다.) 다른 사람들은 여기 와서 전 세계의 자발적인 열성 리포터들이 올린, 그래서 자연스럽게 가치가 더해진 (value-added) 다양한 컨텐츠를 볼 수 있다.
그러나 더 중요한 것은 두 번째 상황이다. 올려진 컨텐츠는 여기서 소비되고 끝나는 것이 아니기 때문이다. 오히려 시작은 이제부터. 이렇게 올려진 기사에는 다시 토론이 붙기 시작한다. 기사의 원문은 원래 사이트로 가서 보지만, 이 기사에 대한 토론은 Plastic의 웹사이트에서 이루어지게 되어 있다. 따라서 Plastic의 기사 리스트는 유저가 올린 기사 리스트이면서 동시에 각 분야별로 활발하게 진행되고 있는 토론 리스트이기도 하다.
이 토론을 활성화하고 더욱 가치있는 것으로 만들기 위해 Plastic에서는filtering와 moderation기능을 지원한다. 기사에 붙여진 각각의 토론의 게시물에는 ?1에서 5까지의 등급이 매겨지게 된다. 그리고 이 토론을 읽는 사람은 좋은 평가를 받은 게시물만 골라서 볼 수 있다. 이 filter 기능은 자신이 원하는 레벨에 따라 다양하게 설정할 수 있다. 가장 최상의 등급이 매겨진 것만 볼 수도 있고 이것저것 가리지 않고 모든 게시물을 다 볼 수도 있다.
이 등급을 매기기 위해 Plastic에서는 좋은 기사나 토론물을 올리는 사람들을 골라 moderation 그룹을 운영하고 있다. 그리고 여기에 선택된 사람들의 자발적인 참여에 따라 기사에 등급이 매겨진다. 흔히 가치없는 게시물들에 의해 토론 자체가 외면당하고, 의미있는 주장이나 의견들조차 쓰레기 속에 묻히게 되는 경우가 있다. 이 filtering와 moderation은 어떤 참여 구성원도 인위적으로 소외시키지 않으면서, 가치있는 컨텐츠만을 걸러 보다 활발하게 소비될 수 있도록 한다.
또한, 프로필을 통해 각 회원이 얼마만큼의 기사를 올리고, 어떤 평가를 받은 어떠한 토론 게시물을 올렸는지를 공개함으로써 보다 책임있는 활동을 할 수 있도록 유도한다. 이러한 정교한 설계를 통해 Plastic은 유저가 스스로 컨텐츠를 생성하고, 이를 기반으로 토론을 벌이며 자체적으로 의미있는 컨텐츠를 걸러낼 수 있게 하는 새로운 컨텐츠-커뮤니티 모델을 제시하고 있다.
이 모델은 컨텐츠라는 측면에서는, 정교하게 고안된 시스템을 통해 비용을 들이지 않고 유저로 하여금 공짜 컨텐츠를 만들게 한다는 점을 주목하게 한다. 또한, 커뮤니티 측면에서 이것은 각종 미디어/컨텐츠 사이트에서 생산된 컨텐츠를 가지고 커뮤니티를 활성화시키거나 부가가치를 더하고자 할 때, 어떠한 방식을 취할 수 있는가에 대한 힌트가 될 수도 있겠다.
일반적인 뉴스나 미디어 사이트에서는 많은 자원을 들여 고급의 컨텐츠를 제공한다. 하지만, 정작 그것을 심도있는 토론이나 커뮤니티를 연계할 수 있는 사이트 설계에서는 미흡한 경우가 많다. Talk Back을 지원하고 있는 경우도 있지만, 이것은 토론이라기 보다는 개개인의 단편적인 의견 개진의 차원에 머무는 경우가 많다. 컨텐츠의 부가 서비스 정도의 수준인 것이다. 그러나 이러한 Talk Back을 보다 적극적으로 끌어낸다면 또 다른 차원의 커뮤니티나 부가가치를 만들 수 있을지 않을까?
Plastic은 컨텐츠와 뉴스 aggregator 사이트인 altculture.com과 www.suck.com,www.feed.com의 콘소시움을 통해 탄생했으며, 유명한 IT관련 뉴스 사이트인 Slashdot의 컨텐츠와 커뮤니티 시스템과 노우하우가 그대로 이식되었다. 사이트에 대한 소개 메뉴인 About Plastic의 첫 문장은 이렇다. “Plastic is a new model for news.”
계속되는 불황속에서, 컨텐츠를 이용해 수익을 창출하기 위한 여러가지 방법들이 실험되고 있다. B2C 컨텐츠 유료화나 신디케이션도 그런 시도들 중 하나겠지만, 여전히 광고 수익도 무시할 수 없는 주요한 수익원 중의 하나일 것이다. 사실 온라인 광고 수익에 대한 회의론은 기존의 컨텐츠 비즈니스가 지나치게 광고에만 의존해 왔다는데 대한 경고이지, 결코 광고 자체가 비즈니스의 수익원이 될 수 없다는 의미는 아니기 때문이다.
광고는 인터넷 뿐만 아니라, 다른 미디어에서도 중요한 수익원이다. 예를 들어, 월간지의 경우를 보자. 소비자는 월간지를 돈을 주고 산다. (컨텐츠 유료화) 그럼에도 그 잡지에는 다시 광고가 실린다. (광고) 나아가 어떤 업체에서는 잡지 구매자를 위한 상품을 협찬하기도 하고, 특정한 섹션이나 이벤트를 지원하기도 한다. (코마케팅/ 스폰서쉽)
인터넷 비즈니스도 점차 이런 다각적인 수익 창출을 지향하고 있다. 특히 미디어적인 특성을 지니는 사이트에서는 더욱 그렇다. 이런 사이트들에서는 인터넷의 특성을 이용, 기존의 컨텐츠를 재가공해 페이지뷰를 높이는 방식으로 광고 수익과 유저의 충성도를 높이고 있다.
Yahoo!News 의 Most emailed content는 이에 대한 좋은 사례가 될 것이다. 많은 뉴스나 컨텐츠 사이트에서는 구전 마케팅을 통한 프로모션 방법의 하나로 ‘친구에게 페이지(기사) 보내기’ 기능을 지원한다. Yahoo!News의 Most emailed content서비스는 지난 6시간동안 가장 많이 다른 이들에게 보내진 뉴스 20개의 순위와 사진의 순위를 보여준다. 기사를 다른 사람에게 이메일을 보내고 난 결과 페이지에서 이 서비스에 대한 링크가 제공되기 때문에 사용자는 자연스럽게 이 페이지로 연결될 수 있다.
뉴욕타임즈에 소개된 Yahoo!의 발표에 따르면, 이것은 유저로부터 좋은 호응을 얻었다고 한다. 단순히 이 서비스의 페이지뷰도 올랐겠지만, 이를 통해 많은 기존의 가치있는 컨텐츠들이 소비될 수 있는 새로운 프로모션 채널이 생긴 것에 의미가 크다고 볼 수 있다. 이것은 페이지뷰도 늘릴 수 있으며, 유저를 보다 활발하게 컨텐츠를 소비할 수 있도록 자극한다. 이것은 장기적으로는 회원의 충성도와도 이어질 수 있을 것이다.
이 성공에 힘입어 서비스는 Finance와 Sports, Comics까지 넓혀졌으며, Yahoo! News는 유저의 뉴스 소비 통계를 이용한 또 하나의 서비스인 Most-viewed content를 지원하고 있다. 이것은 지난 1시간동안 유저들이 가장 많이 본 뉴스와 사진의 순위. Most-viewed content가 최신 소식과 엔터테인먼트에 치중되는 반면, Most-emailed content에는 보다 개성있고 다채로운 내용들이 올라온다.
예를 들어, 2월 11자 Most-viewed content 의 1위로 올라온 사진은 미국의 핵 잠수함과의 충돌한 실습선에서 구조된 일본인 생존자들의 모습을 담은 것이었다. 반면, Most-emailed cotent에서는 미국의 대통령 부시의 사진이 들어간 200달러짜리 위조지폐가 며칠째 계속해서 1위를 차지하고 있다. Most-emailed content는 확실히 단순히 많이 보여진 페이지와는 다른 의미를 가진다.
어쨌든 이것은 Yahoo!News의 가장 인기있는 페이지들 중 하나라고 한다. 사람들은 다른 사람들이 관심있어 하는 것에 관심을 가지기 때문일 것이다. 뉴스는 정보 자체를 전달하지만, 이러한 서비스에 올라온 뉴스들은 트렌드를 반영한다. 이것은 이 기존의 컨텐츠를 바탕으로 유저가 창출해 낸 낸 또 하나의 가치있는 컨텐츠가 된다. 이것은 Yahoo!로서는 비용을 더 들이지 않고도, 기존의 컨텐츠를 재가공하여 새로운 부가가치를 창출해 내는 효과를 거두게 한다.
MSNBC.com의 방식은 조금 다르다. Viewer’s Top 10이라는 제목으로 유저에게 기사를 1-7까지의 점수로 평가하게 하고 가장 높은 점수를 받은 기사들의 순위를 제공하고 있다. 이것은 단순히 많이 보여지거나 이메일로 보내진 것 과는 다른 가치를 제공하겠다는 MSNBC의 의지일 것이다. New York Times에서도 지난 24시간 동안 가장 많이 이메일로 보내진 기사들을 Top 25 Most E-mailed Article로 소개하고 있다.
기존에도 이러한 시도들이 없었던 것은 아니다. 하지만, 비용절감이 비즈니스의 화두로 떠오르고 있는 요즈음, 부가 비용을 들이지않고 기존 컨텐츠의 활용을 극대화하기 위한 시도들은 다시 주목할만 하다. 결국 이것은 DB와 맞물리며, 컨텐츠를 DB라는 시각을 통해 재해석하면서, 새로운 부가가치를 찾아내고 구현하는 세련된 노우하우를 요구한다.
중단되긴 했지만, 아이비즈넷에서도 지난 뉴스 TOP7 으로 지난 주 가장 많이 읽혀진 뉴스를 서비스했었다. 이쪽 업계 사람들이 어떤 것에 관심을 가지는 지에 대해 알 수 있어 좋았는데, 사라져서 아쉽다.
뉴욕 타임즈의 인터넷 부분인 뉴욕 타임즈 디지털은 지난 1월 7일 69명, 전체 인원의 약 17%에 이르는 인원을 감축했다. 2002년에 이 인터넷 사업 부분을 흑자로 전환시키기 위한 전략의 일부라는 발표였다.
최근의 경향을 보면 대부분 인원을 감축을 발표한 회사는 인원감축과 함께 새로운 수익 모델과 사업의 방향을 제시한다. 너무나 당연한 말이지만, 구조조정이란 단순히 몇 명의 인건비를 절감하는 것 이상의 회사의 전반적인 전략의 재설정을 의미하기 때문이다. 특히나, 닷컴 기업이나 인터넷의 사업부분의 경우, 최근의 닷컴 몰락이 최근 1,2년간의 시행착오들을 적나라하게 드러내고 있기에 더욱 그렇다.
뉴욕 타임즈의 경우에는 이 구조조정 발표 직후, 악화된 인터넷 광고 시장 상황에도 불구하고 기본적으로 광고라는 전통적인 수익모델을 지켜나갈 것이라고 발표했다. 뉴욕 타임즈 디지털은 87%의 수익을 온라인 광고와 항목별 벼룩시장 광고를 통해 발생시킨다. 2000년 초만해도 90%를 차지했던 이 비율이 지난 1년간 조금 낮아지긴 했지만 여전히 높은 비율. 뉴욕 타임즈라는 강력한 브랜드를 바탕으로 한 자신감이다.
그러나 온라인 미디어의 수익모델에 대한 컨셉이 바뀌어 감에 따라, 뉴욕 타임즈도 수익모델에 대한 보다 다각적인 안을 내놓고 있다.
우선, 광고를 제외한 기존의 수익 창출원은 다음과 같다. 유료의 크로스워드 퍼즐 서비스(1년에 9.95달러), 지난 과거 기사에 대한 유료 판매 (검색을 제공하며 기사당 2.5 달러. 대부분의 기사는 2주간만 무료로 제공된다), 뉴욕 타임즈에 제공되는 항목별 벼룩시장 광고를 온라인에도 게재하고 요금을 받는 형식이다. 1998년에 잠시 유료화를 시도해 본 적이 있지만 브랜드 경쟁력을 약화시킨다는 이유로 곧 철회되었다.
뉴욕 타임즈가 새롭게 내세우고 있는 것은 무엇보다도 그들의 온라인 매체와의 강력한 통합이다. 예를 들어, 온라인 배너 광고와 오프라인 신문 광고를 패키지 형태로 묶어 함께 판매하겠다는 것. 어려움을 겪고 있는 닷컴 기업에게 주로 호소하게 되는 온라인만 광고 세일은 지금과 같은 시점에서는 어렵다는 판단이며, 오프라인 광고 세일과 별도로 진행되면서 소요되는 불필요한 자원의 낭비를 막고 온-오프의 시너지 효과를 높이겠다는 전략이다. 최근 온라인과 오프라인의 효과적인 결합이 수익 창출의 핵심으로 대두되는 경향과 같은 맥락이다.
또한, 다른 새로운 수익 창출원을 찾는데도 부심하고 있다. 그 중 하나가 최근 많은 관심을 모으고 있는 신디케이션. 뉴욕 타임즈 디지털은 iSyndicate( iSyndicate 이나 ScreamingMedia 에서 온라인 신디케이션도 실험하고 있지만, 매일매일 신속하게 업데이트 되는 신문기사는 최적의 모바일 컨텐츠 중 하나일 것이다.
컨텐츠 비즈니스의 중요한 수익 창출 요소로 여겨지고 있는 컨텐츠 재가공에도 주력하고 있다. 컨텐츠 재가공이란, 기존 컨텐츠를 가공하여 새로운 제품으로 재생산하여 판매 것. 뉴욕 타임즈의 경우, 지난 1월 12일 교육 업체인 Bell&Howell과 계약을 맺고, 1851년까지의 타임즈 컨텐츠를 각급 학교와 도서관에 배포하기로 했다. DB에 묵혀져 있는 기사를 재가공하여, 최근 급부상하고 있는 멀티미디어 교육 시장에 새로운 형태의 제품으로 제공함으로서 수익을 창출하는 것이다. 기존의 컨텐츠를 재가공, 부가가치 높여 현금화 할 수 있는 새로운 시장은 상상력과 기획력을 발휘하는 것에 따라 보다 많아질 수 있다.
또한, 수익과 목표가 불분명한 사업을 과감하게 정리함으로써 상대적으로 핵심적인 컨텐츠 비즈니스 경쟁력을 높이는 데 주력하겠다는 입장이다. 뉴욕 타임즈 디지털이 3천만 달러에 인수한 Abuzz.com 은 유저들이 다양한 주제에 대해 묻고 답하는 지식 네트워크를 표방한다. 그러나 이 Abuzz.com은 뉴욕 타임즈의 핵심 비즈니스 영역이 아니었다. 그리고 이번 감원의 반 정도가 바로 이 Abuzz.com의 사업부에서 이루어졌다.
위의 몇 개의 예에서 살펴본 것처럼, 뉴욕 타임즈는 1. 온라인과 오프라인의 시너지 제고 2. 신디케이션 3. 컨텐츠 재가공 4. 핵심 비즈니스에 역량 집중이라는 형태로 수익을 다각화하고 제고하겠다는 계획이다. 물론, 이것들은 세계 최고의 컨텐츠를 생산하는 브랜드이자 시스템인 뉴욕 타임즈를 바탕으로 한 것이다. 경쟁력있는 차별화된 컨텐츠를 꾸준히 생산해 내는 것이야 말로 두 말 할 필요 없는 컨텐츠 비즈니스의 기본일 것이다.
하지만, 이왕에 생산한 혹은 확보한 컨텐츠를 가지고 어떻게 사업을 전개하여 수익을 올리는가..라는 문제는 양질의 컨텐츠를 생산하는 것 만큼이나 심도있게 고려되어야 한다는 것을, 뉴욕 타임즈 디지털의 행보는 보여준다.
필자는 지난 번 아이비즈넷 특별기획에 컨텐츠를 이용한 다양한 비즈니스 모델 이라는 기사를 썼다. 컨텐츠 유료화와 관련된 몇 가지 과금 시스템과 최근 업계에서 자주 언급되고 있는 컨텐츠 신디케이션에 대한 간략한 개괄이었다. Talk Back에 올라온 많은 글들은 이 컨텐츠 유료화라는 문제에 대한 뜨거운 관심을 보여주었다. 여기에서는 기존 비즈니스 방식에 대한 반성에서부터 컨텐츠 유료화에 대한 회의와 찬성, 새로운 대안의 제시까지 다양한 의견들이 개진되었다.
대부분의 의견은 현재 진행되고 있는 컨텐츠 유료화의 논의에서 중요한 것은 단순한 과금 방식이 아니라, 수익 모델이며 그에 앞서 가치있는 컨텐츠의 제작이 선행되어야 한다는 사실을 지적했다. 그리고 이것은 진정 가치있는 컨텐츠는 무엇인가? 라는 또 다른 질문을 남겼다. 과연 이 문제에 대해 업계의 종사자들은 어떤 생각을 가지고 있는가? 아이비즈넷 독자들이 올린 Talk Back을 중심으로 컨텐츠 비즈니스에 대한 업계의 시각을 정리해본다. (아이비즈넷이 소개한 컨텐츠 유료화에 관한 또 다른 기사인 컨텐츠 유료화의 전개 동향에 올라온Talk Back도 함께 정리했습니다.)
먼저, Talk Back에 올라온 주요 내용들을 정리해보자.
1. 확실한 수익모델이 있어야 한다.
: B2B건 B2C건..이제 더 이상 투자 목적의 맹목적인 아이디어성 비즈니스는 안 된다.
→모든 사람들이 인식하고 있는 가장 확고한 출발점이었다.
2. ‘공짜 인터넷’에 대한 네티즌의 의식 구조 개선이 필요하다.
: 유료화에 대한 긍정적인 마인드가 확산되어야 한다.
→컨텐츠/인터넷 서비스 유료화에 대한 회의적인 의견 또한 많았다.
3. 수익 모델, 과금 방식 이전에 먼저 가치있는 컨텐츠가 제작 되어야 한다.
: 우선 특화된 오리지널한 컨텐츠의 개발이 필요하다.
→이것은 “과연 가치있는 컨텐츠란 무엇인가”라는 또 다른 질문을 던졌다.
익숙하고 당연하다고 느끼게 하면서도, 많은 하위의 논의들을 낳을 수 있는 의견들이었다. 이제 구체적으로 어떤 내용들이 올라왔는지 하나하나 살펴보기로 하자.
주가의 폭락과 함께 닷컴 몰락의 아픔을 겪고 있는 업계 종사자 모두에게, 이것은 이미 새로운 명제가 아니다. 이미 수익 모델을 담보하지 않은 나이브한 아이디어만으로는 사업을 시작할 수도, 계속할 수도 없는 상황에 이르렀지만 그럼에도 불구하고 이에 대한 경계와 반성은 뼈아프게 이어지고 있다.
사이트 오픈후 1년 6개월 동안 우리의 고민은 온통 우수한 컨텐츠의 제작이었고, 그것이 어떤 부가가치를 형성해 낼 것인가에 별 관심이 없었습니다. 얼마전에야 비로서 그 컨텐츠가 어떻게 수익을 낼수 있을까를 고민하기 시작했습니다. (송은화) ehsong@dig.co.kr
이것이야말로 대부분의 컨텐츠 업체에게 해당되는 반성이 아닐까?
이에 못지않게 날카로운 질타와 경계성의 Talk Back도 계속된다.
확실한 수익모델 없이 하다 보면 무슨 수가 생기지 않을까..혹은 이런 식으로 연계하면 되겠지....하는 막연한 기대는 절대 금물이라고 생각합니다. 어떤 식으로든 수익구조는 명시되어야 하고 다른 부수적인 연계는 운이라고 생각합니다. 혹시나 단순한 아이디어만으로 사업을 생각하고 계신 닷컴회사 (현재까지 운영 중인 회사도) 다시 한번 재고해보시기 바랍니다. (김샘이) dodo76@shinbiro.com
인터넷으로 허황된 생각은 이제 버리고, 자기자본 100%투자할 정도의 자신이 없다면, 즉, 수익모델의 확실한 검증이 없다면, 막연한 미래가치로 더 이상 시대의 자원을 낭비하지 않았으면 하는 것이 제 외람된 생각입니다. (고광은) ceo@hyundaicraft.com
구체적인 수익모델들이 제시된 것은 아니지만, 이러한 의견들은 최소한 우리가 기존에 무엇을 잘못했는지를 다시금 일깨워준다. 이런 결과를 낳은 인터넷 거품 제조 과정을 간략하게 정리한 글도 있었다.
최근의 대두가 되고 있지만 이미 기존부터 예상되어 왔던 닷컴기업의 위기론....
그리고 벤처업계에 대한 투자 규모 감소부분...아니 감소라기 보다는 배척에 가까운 시선
어디서부터 시작된 문제인가,라기 보다 이미 알고는 있지만 시장 선점을 위한 기업의 전략으로 초기 시장선점이라는 과제를 두고 우위에 서기 위해서 과대투자를 하게 되었고 또는 단기투자자의 전략물로 이용되는 경우로 인해서 확실한 수익구조가 나와 있지 않은 상태에서 막연한 군중심리로 인한 거품의 급증 등......여러가지 문제가 복합적으로 얽혀서 만들어낸 현상으로 지금 현재의 인터넷전반을 내다 볼수 있을 것입니다. (정석원) joung@ii2000.net
이러한 깨달음을 얻기까지 참으로 비싼 값을 치루어야 했다. 대신, 배운 것도 있고 바뀐 것도 있다. 확고한 수익모델을 담보하지 않은 채 투자를 받을 수 있는 ‘아이디어’에 가까웠던 ‘비즈니스 모델’이라는 단어가 의미있는 ‘수익모델’로 바뀌었고, 몇 가지 모호한 아이디어만 가지고 섣불리 인터넷 비즈니스에 뛰어들던 관행도 청산되었다. 신개척지에 대한 환상이 깨지면서, 업계가 비즈니스를 바라보는 시각은 1년전과는 다르게 한단계 성숙해졌다. 업계의 초반에 이렇게 인식의 전환이 이루어져서 앞으로 몇 백년간 지속될 성장의 바탕이 되어준다면, 이것은 치룰 만한 값이 아닐까? 그리고 대가를 치루었기에…이제부터는 오히려 희망을 볼 수 있다.
불확실한 수익모델 선정으로 그 명목을 유지하지 못하고 결국은 붕괴된 닷컴 기업들... 수익모델은 뒤로하고 특화된 비지니스 모델만 있다면 너도나도 할 것 없이 e business에 동참할 수 있다는 막연한 생각이 빚어낸 당연한 결과라고 봅니다. 어쩌면 이는 더욱 튼튼한 인터넷 강국의 대열에 동참하기 위한 필연적인 과정이라고 생각되네요. (승정배) jonseung@hananet.net
그러나, 현실적으로 풀어야 할 당면 과제들은 존재한다. 인터넷 혹은 컨텐츠 비즈니스가 초기 부밍 단계에서 벗어나 본격적으로 시장을 형성하는 단계로 넘어가기 위해서는 ‘유료화’라는 산을 넘어야 한다. 단순히 ‘어떻게”의 문제가 아니라, B2B인가 B2C인가의 문제에서부터 보다 근본적으로는 해야 하나 말아야 하나의 문제까지..다양한 논의가 있을 수 있다. 그러나, Talk Back에서는 주로 최근 논란이 되고 있는 B2C 유료화에 초점이 맞추어졌다. 그것은 “과연 유저가 돈을 내고 컨텐츠를 소비할 것인가?” 라는 문제였다.
인터넷 = 꽁짜!! 라는 논리...
컨텐츠 = 무료!!!
라는 상식이 존재하는 한 유료컨텐츠의 개발이란...
그리 쉬운 길이라고는 할 수 없다. (이제홍) kapf@netian.com
참으로, 우리 IT업체에서 가장 급선적으로 해결해야 할 과제 중 한가지가, 콘텐츠 유료화일 것이다. 하지만, 인터넷의 태동의 환경이 무료로 정보의 공유차원에서 진행되어, 유저들은 그 concept에 젖어있다,, 이러한 상황에서 콘텐츠를 유료화하기란, 참으로 어려울것이다. (장민형) ictcom@opentown.com
세계적으로 이메일이 공짜인 나라는 한국과 미국밖에 없다는 말과 함께 (진짜인가?) 다음이 한국의 인터넷 비즈니스를 퇴보시켰다는 투덜거림도 들은 적이 있다. 개별 업체에 대한 공격이라기 보다는 업계의 주요 플레이어들이 시장 형성의 초반에 유저를 너무 공짜에 익숙하게 만들었다는 지적에 가까울 것이다.
국내 유료 컨텐츠 시장의 앞날은 아주 어둡다고 개인적인 생각을 합니다.. ..(중략)..예를 들어 모 금융포털사이트에서 주식관련 컨텐츠의 유료화를 시도했을 때 무료회원들은 대부분 그 사이트를 떠났습니다. 그 많은 무료회원들의 수에 의해서 그 컨텐츠의 우수함은 인정이 되었음에도 말입니다. 그 이유가 가장 중요하다고 생각됩니다. 금융포털사이트는 하나가 아닙니다. 가장 좋은 컨텐츠가 있는 주식사이트가 유료라면 그보다는 아주 약간 컨텐츠가 부족하지만 그런대로 인정을 받고 있는 무료 주식사이트가 있다면 당연히 무료 사이트로 갈 것입니다. 한국인의 특성상... 어느 한 사이트에서 유료화를 했을때 실패가 되면 경쟁사이트에서 반사이익을 보게 되니 유료화에 대한 접근이 쉽지 않습니다. (함상욱) bestham@naver.com
결론부터 말하면 사실 처음부터 유료화였어야 했다. 장단점이 있긴 하지만 처음부터 유료화를 했더라면 지금처럼 거품으로 인한 폐해는 줄일 수 있었을 것이다. 인터넷 이용자들이 회원가입과 컨텐츠 이용에 좀더 심사숙고 했을 것이기 때문이다.
무료로 인해서 가입자가 폭증했고 인터넷을 하나의 생활도구로 정착시켰다는 점을 감안하더라도 거품의 후유층 치료에 드는 비용만큼 크다고 볼 수는 없다. 좀 다른 얘기지만 필자는 IMF시절, 이 문제를 강의할 때마다 수없이 강조했다.
"공짜심리가 사회에 팽배해서 나중에 그 후유증을 치료하는데 더한 사회적 투자가 필요할 것"이라는 요지다. 결국 그렇게 다가왔다. '컨텐츠 유료화'는 기업측에서 그렇게 추진하는 것 뿐이며 컨텐츠 소비자와는 별개다. 소비자들은 아직 미동도 하지 않고 있는 것이다. (이형석) hslee@businessUN.com
그럼에도 불구하고, 컨텐츠 유료화는 피할 수 없는 대세이다. 남들도 다 그렇게 하니까..라서가 아니라 그렇게 하지 않으면 사업을 계속할 수 없기 때문이다.
인터넷업계에 유료화 부분은 어떠한 형태로든 간에 정착되어야 할 문제일 뿐만 아니라 수익구조 개선이라는 큰 문제 해결의 돌파구가 된다는 점에 주목 할 필요가 있는 것이라 생각됩니다. (정석원) joung@ii2000.net
유저 또한 마찬가지다. 대안이 있으면 다른 무료 사이트를 찾아갈 수 있다면 다행이겠지만, 업계가 초토화되면 더 이상 찾아갈 대안도 없어진다. 그렇다면 무엇을 해야 할까.
지금이라도 늦지 않았다. 모든 컨텐츠 제공자들이 유료화로 전환하고 언론이 그 필요성을 강조한다면 컨텐츠 소비자들은 다시 유료화에 대하여 긍정적인 마인드로 돌아올 것으로 나는 믿는다. 그렇다고 컨텐츠 소비자들에게 무조건 유료화를 인정하라는 얘기는 아니다.
유료화에서 성공하려면 기업들이 양질의 맞춤정보를 신속하게 제공해야 한다는 단서가 붙지만 유료로 가게 되면 이는 자연스럽게 컨텐츠 고급화로 갈 수밖에 없는 만큼 그 프로세스를 이해해 주어야 한다는 의미다. (이형석) hslee@businessUN.com
위의 글은 컨텐츠 유료화에 있어 몇 가지 ‘할 일’을 제시한다. 우선, 컨텐츠 유료화에 대한 긍정적인 마인드의 확산 작업이다. 이를 위해서는, 시장에 대한 파악이 이루어져야 하고, 다양한 방법을 통한 여론의 확산이 요구된다. 최근 여기저기서 발표되고 있는 컨텐츠 유료화에 대한 설문결과들은 이러한 시장 파악의 요구에서 비롯된 것이라 볼 수 있다. 어떤 방식으로든 시장이 어떠한 상태인지를 파악하는 것은 중요한 일이다.
컨텐츠를 논하기 전에 인터넷의 가장 아래에 깔려있는 일반 네티즌의 인식 수준을 알아야 하지 않을까? (이제홍) kapf@netian.com
하지만, 유료화의 타당성이라는 것 또한 결국 다양한 방식으로 실제 사업 속에서 이 컨텐츠 유료화를 실험해야만 판명되는 것 아닐까? 시장이 어떤지는 시장에 부딪쳐 보면 가장 생생하게 알 수 있을 것이다. 처음에는 거칠고 단순한 형태로 시작되었다 하더라도, 시장(유저)의 요구에 능동적으로 대처해 가면서 보다 세련되고 합리적인 유료화 시스템을 만들어 갈 수 있을 것이다. 최근 몇몇 업체에서 시도하고 있는 컨텐츠 유료화는 그래서 더욱 의미를 가진다.
그러나 더 중요한 문제가 남아있다.
제 생각으로는 일반인을 대상으로 컨텐츠 유료화를 하기 전에 컨텐츠가 과연 유료화 효용성이 있는지에 대한 타당성 검토가 선행되어야 할 것으로 생각됩니다. 돈을 지불할 정도로 좋은 컨텐츠인지... 아니면 컨텐츠 이용자들에게 어떤 특별한 혜택들이 많이 돌아갈 수 있는 컨텐츠 인지를 분별하는 작업들이 필요할 것으로 생각됩니다. (바람돌이)
유저에게, 더 정확히는 시장에 자신있게 컨텐츠에 대한 값을 치루라고 말하기 위해서는, 그만큼의 가치를 줄 수 있는 컨텐츠를 생산해야 하는 것이다.
그러나 과연 가치있는 컨텐츠란 무엇일까?
우리의 컨텐츠, 보다 광역의 의미로는 DB라고 보자.. 리서치를 하거나 자료조사를 하고 관련된 정보를 찾아 나서면 이제는 많은 국내의 관련자료와 정보를 찾을 수 있다.. 허나 그 종국은 외국의 DB업체, 정보제공업체에서 해답을 찾을 수 밖에 없다.. 단순한 정보의 열거, 지속적으로 쌓아놓은 신문이 수만 매가 있다고 그것을 진정한 정보라고 할 수 있는 것인가..
저자는 컨텐츠 비즈모델에서의 방법론을 논하고 있지만 정작 중요한 것은 정보의 가치, 질적인 문제가 가장 크다.. 본인도 컨텐츠 포탈에 있으면서 저자가 소개한 방법의 일부들과 소개되지 않은 방법을 포함해 많은 방법들로 유료화, 수익화를 고민하였다.. 하지만 결국 정보의 수요자, 소비자에게 지불할 가치를 주지 못하는 정보.... 그게 국내 컨텐츠 업계의 현실이다. 마케팅 리서치를 업으로 하거나 조금 중요한 자리에 있는 사람들이라면 외국의 정보제공업체, DB업체에 수백만원 짜리 회원등록을 하고 있는 경우가 많다... 아마 그 사람들이 지불하고 있는 몇몇 정보제공업체의 국내 가입비용을 합하기만 해도 국내 컨텐츠 산업의 전체 매출액과 비견할 만 할 것이다..
조금은 과장된 듯하지만 각설하고 지금의 우리네 컨텐츠는 불과 몇 개월, 몇 년의 작업으로 수익을 내려 하고 있다는 것이 문제이다. 진정한 컨텐츠 기반의 수익은 몇 년 아니 몇 십년을 쌓아온 정보의 기반 위에 고객의 니즈를 반영하고 흐름을 분석한 이른바 고급정보가 기반이 되어야 한다는 견해이다. 즉 단순한 정보.. 아무나 제공할 수 있는 정보.. 대기업이 돈으로 수집하면 수집되는 정보가 아닌 살아있는 경험과 세월을 통해 축적된 정보들 만이 그 생명력을 가지고 수익을 창출할 수 있다는 결론에 본인은 도달하게 된다. 두서없이 써내려 왔지만 결론은 투자와 인내다.. 더 좋은 정보, 진정 고객을 위한 정보를 만들겠다는 의지이다..(이석호) lsh2002@usa.net
정보를 찾느라 여기저기 뒤지다 보면 국내에서 생산된 자료는 거의 없고 원하는 자료는 결국 외국데이타베이스에서 찾을 수 있었습니다. 하지만 대학에서 쓰는 교재,출판되는 경제 경영서가 대부분 수입되는 것을 생각해보면 무역에서 수입 의존도가 높은 것처럼 정보시장에서도 수입의존도가 높은걸 알수 있었습니다. 또 지식의 수입의존도는 점점 높아지고 국내 지식생성기반은 점점 없어지는 현상이 일어나는 것이 아닌가는 생각이 들었구요. 대외의존적인 지식시장구조나 시장규모로 볼때 유료 정보서비스는 힘들고 형체가 없는 정보서비스 형태만이 겨우 시장이 될수 있는게 아닌가 생각이 듭니다. 경험을 통해 얻어진 지혜로 문제를 해결해주고 돈을 받는 서비스 말이지요. 대학의 교재나 신문이나 잡지기사가 "국산"이 더 많아질 때 비로소 우리는 물리적인 실체가 있는 화일형태의 직접생산한 고유한 정보를 가지고 장사를 할 수 있지 않을까요? (향단) serilhj@seri21.org
가장 좋은 방법은 특화된 컨텐츠개발이라고 봅니다.어떠한 방식으로 컨텐츠 유료화를 해서 과금은 어떻게 취할지가 아니라 말입니다. 특화된 컨텐츠만이 CD에 담든 다운로드를 한 횟수로 과금을 결정하든 수익이 될 수 있으니까여....(중략).. 교육, 성인물...이런 거 말고도 특화된 컨텐츠를 개발합시다... 그리고 제발 컨텐츠 모방좀 하지 말자고요! (함상욱) bestham@naver.com
요약하면 다음과 같다.
1. 살아있는 경험과 세월을 통해 축적된 정보. 즉, DB화 하여 부가가치를 얻을 수 있는 고급 컨텐츠
2. ‘Originality’를 가지는 컨텐츠
3. 특화된 컨텐츠
다소 막연한 감도 있지만, 화두는 던져진 것이라 볼 수 있다. 이 화두를 구체적으로 어떻게 풀어내야 할 지에 대해서는 보다 더 다양한 고민과 논의가 이루어져야 할 것이다. 다른 모든 미디어와 마찬가지로 인터넷, 특히 유료화된 인터넷에 있어서도 초기 킬러 애플리케이션의 등장이 유료화 확산의 관건이 될 것이다. 유료화를 납득시킬 만한 가치를 지닌 강력한 킬러 애플리케이션은 과연 무엇일까?
끝으로…
정보기반의 사이트는 효율적인 운영을 위해 탄탄한 수익구조를 갖추어야 하는데, 이는 물질적인 것에만 가치를 부가하는 소비자의 의식이 팽배해 있을 때 더욱 구현이 불가능하다고 봅니다. 따라서 정보를 제공하는 기업은 제공되는 정보의 가치가 소비자들에게 어떻게 작용하는지 충분히 분석해보아야 하고, '알고 있으면 좋겠다'라는 컨텐츠보다는 '소비자가 목적을 달성하기 위해서 반드시 알아야 한다'라는 컨텐츠를 제공하는 것이 필요하다고 생각합니다. 컨텐츠를 유료화 할 것인가? 라는 질문보다는 그 컨텐츠가 정말 유료화 할 정도의 가치가 있는가?를 논하는 것이 선행되어야 할 것입니다. (승정배) jonseung@hananet.net
필자는 같은 내용을 이렇게 바꾸어 말하고 싶다.
컨텐츠 비즈니스를 하기 위해서는, 먼저 다음과 같은 질문에 대답할 수 있어야 한다.
“이 컨텐츠는 과연 팔 수 있는가?”
다시 이 질문은 다음과 같은 질문들로 세분화 될 수 있을 것이다.
1. 이 컨텐츠를 팔 수 있는 시장이 존재하는가?
(혹은, 역으로 이 시장에 팔 수 있는 컨텐츠는 무엇인가? 에서 출발해야 하는 것인지도 모른다)
2. 시장은 이 컨텐츠에 대한 돈을 제공할 의지가 있는가? (B2B건 B2C건)
3. 이 시장이 기꺼이 돈을 지불할 만큼 가치있고 독보적인 컨텐츠를 제작할 수 있는가?
4. 여기서 나온 수익으로 사업을 지속시킬 수 있는 모든 비용(인건비, 자제비, 건물 임대료, 기타 회사의 모든 운영비)을 감당할 수 있을 뿐만이 아니라, 실수익을 창출하여 의미있는 비즈니스로 전개할 수 있는가?
5.. 혹은, 직접적인 컨텐츠 판매를 하지 않더라도 광고 수익이나 스폰서쉽만으로 회사를 운영할 수 있을 만큼 강력한 컨텐츠를 제작할 수 있는가? (이것은 타겟에 대한 아주 고품질의 강력한 컨텐츠를 지속적으로 생산하여 광고에 의미가 있을 정도의 수의 타겟 유저를 끌여들여, 끊이지 않는 지속적인 광고과 스폰서쉽을 따낼 수 있어야 한다는 것을 의미한다. 또한, 이 광고비는 단순히 사이트의 운영을 책임질 정도가 아니라, 일반 제조업체의 제품판매 못지않은 실질적인 수익이 되어 사업을 번창하게 할 정도가 되어야 할 것이다. )
이 질문에 현실적인 근거를 가지고 대해 “그렇다” 라고 대답할 수 있어야 한다. 그래야만, 비즈니스에서 생존할 수 있다. 컨텐츠 유료화는 거품이 빠진 인터넷 업계에서는 바로 ‘생존’의 문제와 직결되어 있다. 이것의 성공여부는 향후 인터넷 비즈니스의 미래와 방향을 좌우할 중요한 기점이 될 것이다. 있는 힘껏 고민하고 변화하고 대처해 나간다면, 다시 새로운 길은 이어질 것이다.
끝으로, 필자의 부족한 글에 너무나 가치있는 Talk Back을 올려주신 많은 분들에게 다시금 감사드리며…저도 이 업계에 종사하는 한 사람으로서 이에 대한 지속적인 논의가 이루어져 보다 의미있는 결론들이 도출되었으면 합니다. 여러분들의 계속적인 Talk Back을 기다리겠습니다.
환상적인 TV 세상과, 동시에 새로운 T-commerce 마켓을 열 것이라는 인터랙티브 TV. 이에 대한 논의는 오래 전부터 있어왔지만 실지로 그 성과는 눈에 띄지 않았다. 시장의 반응도 미미했고, 대형 플레이어들도 본격적으로 뛰어들지 않았다. 그러나 2001년 새해 벽두부터, 인터랙티브 TV가 본격적으로 시장의 중요한 트렌드로 떠오르고 있다.
우선 마이크로소프트가 발표한 Ultimate TV 서비스. DirecTV의 인공위성인터넷 서비스를 기반으로 디지털 비디오 레코딩 기능과, TV 프로그램 콘트롤 기능, 인터넷 접속 등을 한데 묶은 이 인터랙티브 TV서비스는 Web TV 사업을 통해 원시적인 형태의 TV와 인터넷의 결합을 시도했던 마이크로소프트의 역량이 총집결된 차세대 TV 서비스라 할 수 있다.
TiVo 서비스를 통해 이미 많이 소개된 디지털 비디오 레코딩 기능. 좋아하는 프로그램을 녹화하기 위해 더 이상 신문의 프로그램 스케줄과 비디오테이프를 들고 예약 녹화를 할 필요가 없다. Ultimate TV 서비스를 이용해, TV에서 바로 좋아하는 배우나 제목, 카테고리별로 프로그램을 검색하여 녹화를 설정할 수 있기 때문이다. 녹화는 35시간 분량까지 가능하며, 앞으로 14일치의 녹화를 미리 예약할 수 있다. 셋톱박스의 하드 디스크에 디지털 방식으로 녹화하기 때문에 별도의 비디오 테이프도 필요하지 않다.
현재 방송되는 TV 프로그램을 잠시 멈추었다 다시 보는 기능도 있고(pause), 특정한 장면을즉석에서 리플레이 시킬 수도 있다(instant replay). TV를 통한 웹서핑과 간편한 이메일 확인 기능은 기본이며, 좋아하는 TV쇼나 드라마를 보면서 관련된 부가 정보나 채팅을 즐길 수도 있도록 되어 있다. 동시에 두 개의 프로그램을 시청할 수도 있고(picture-in-picture), 한 프로그램을 보면서 다른 프로그램을 녹화할 수도 있고 동시에 두 개의 프로그램을 녹화할 수도 있다.
미래의 TV의 모습을 엿보게 해 주는 이 환상적인 서비스의 문제는 가격이다. TV는 기존에 사용하던 것을 쓰기 때문에 별도 구입이 필요없다. 하지만 몇 백 달러에 이르는 셋톱박스 및 위성 인터넷 서비스 관련 장비와 서비스 비용을 제외하고도, 매달 9.95달러의 기본 Ultimate TV 사용료가 있다. 3시간까지의 인터넷 접속이 포함되어 있는 가격이지만, 그 이상의 인터넷 접속을 원한다면 개별 ISP를 이용하면서 매달 14.95달러를 내거나, 29.95달러를 내고 무제한 위성 인터넷 접속 서비스를 받아야 한다.
인터랙티브 TV의 성패여부는 모든 이들을 매혹시키는 킬러 애플리케이션의 등장에 있을 것이다. 그리고, 많은 이들이 VOD(video-on-demand) 분야야말로 인터랙티브 TV의 킬러 애플리케이션이 될 것이라고 보고 있다. 미국 최대의 비디오 대여 체인인 Blockbuster 와 Enron Broadband 가 함께 내놓은 Blockbuster Entertainment On-Demand 서비스. Blockbuster에서 확보한 영화 컨텐츠를 Enron의 브로드밴드 컨텐츠 딜리버리 네트워크를 통해 유저의 가정까지 배달하겠다는 계획이다.
유저는 모토롤라의 VOD 전용 셋톱박스 스트림마스터 5000을 구입하고, 서비스에 가입하면 원하는 시간에 원하는 영화를 주문하여 TV를 통해 VHS 수준의 화질과 음질로 감상할 수 있다. 현재 몇몇 지역에서 시범 서비스 중이며, 컨텐츠를 배달하는 브로드밴드 라인 문제가 여전히 난제이긴 하지만, 추후 이러한 종류의 영화 VOD 서비스가 추후 오프라인 비디오 대여점을 모두 문닫게 할 것이라는 예측도 있다.
여기서 등장하게 되는 문제도 역시 저작권. 현재 Blockbuster가 확보하고 있는 VOD 영화 컨텐츠는 1,000타이틀 정도. ‘양들의 침묵’이나 ‘파고’, ‘늑대와의 춤을’과 같은 유명한 영화도 있지만, 대부분 인디 스튜디오의 작품이 많다고 한다. 메이져 스튜디오들이 이 새로운 VOD서비스에 매우 조심스런 태도를 취하고 있으며, 냅스터 사태를 생생히 지켜본 많은 메이져 스튜디오들은 절대로 그와 같은 실수(?)는 번복하지 않겠다는 입장인 것이다. 또한, 음악에서와 마찬가지로 영화에서도, 저작권을 확보하고 있는 메이져 스튜디오가 자사의 컨텐츠를 직접 온라인에서 유통하고 싶어하지 않을까? 어쨌든 2000이 디지털 음악 서비스가 태동한 해였다면, 2001년은 디지털 비디오 서비스가 본격적으로 시작될 조짐이다. 추이를 지켜본다.
마침내 AOL과 타임워너의 합병이 승인되었다. 이 승인은 여러가지 의미를 가지고 있겠지만 인터랙티브 TV 시장에 있어서도 적지 않은 파장을 일으킬 것이라는 예측이다. 이미 지난 12월 시장에 선보인 AOL TV는‘AOL Anywhere’ 의 일환이다. 데스크톱을 넘어서 모바일과 휴대용 컴퓨터, 그리고 다른 디지털 디바이스로 AOL의 서비스 범위를 넓히겠다는 전략.
필립스의 셋톱박스(250달러)와 AOL기본 서비스 비용이외의 AOL TV 사용료 14.95달러를 내고 서비스 가입을 하면, AOL 계정을 가지고 TV를 통해 인터넷에 접속할 수 있으며, 이메일 확인과 인스턴트 메시징 기능을 모두 사용할 수 있다.
서비스 비용과 인터페이스에 있어 문제의 소지가 있다는 시장의 반응이었지만, 영화사인 워너브라더스와 워너 뮤직등을 소유한 타임워너의 막강한 컨텐츠와 화학적인 결합을 하게 될 AOL TV의 잠재력은 결코 무시할 수 없다.
수많은 강력한 플레이어들이 인터랙티브 TV시장에 뛰어든 여파로 경쟁업체인 ReplayTV가 B2B 기술 컨설팅 시장으로 돌아서고 나서도, TiVo(www.tivo.com)의 B2C 인터랙티브 TV 시장을 낙관한다. 1999년 1월, TiVo, TV your way를 모토로 서비스를 선보인 이후, 현재까지 인터랙티브 TV 개념을 가장 현실적으로 구현해 낸 자신감일 것이다. TiVo의 핵심은 개인화된 맞춤형 디지털 비디오 레코딩을 중심으로 한 퍼스널 TV 서비스.
그 중 가장 돋보이는 것이Season Pass. 프로그램을 설정해 두면, 별도의 예약없이도 매주 해당 TV 프로그램을 자동으로 녹화해 주는 서비스이다. 프로그램의 시간대가 바뀌어도 자동으로 프로그램을 찾아 녹화해 준다. Thumbs Up/Thumbs Down 은 일종의 프로그램 선호도 표현 기능이다. 프로그램을 보다가 마음에 들면, TiVo 전용 리모콘의 Thumbs Up 버튼을, 마음에 들지 않으면 Thumbs Down 버튼을 누른다. 그러면, TiVo는 이 개인의 취향을 기억했다가 유저가 좋아했던 프로그램을 찾아 자동으로 녹화해 둔다. 그리고 TiVo Suggestions에서 이러한 개인의 프로그램 취향을 바탕으로 맞춤형 TV 프로그램 추천 목록을 제공한다. 녹화는 역시 퍼스널 비디오 레코더의 하드 드라이브에서 이루어지며, 최대 30시간까지 가능하다. 방송되고 있는 프로그램에 대한 pause, replay 등과 광고를 skip하는 기능도 기본으로 제공된다.
이 TiVo 서비스를 이용하기 위해서는 필립스나 소니의 퍼스널 비디오 레코더를 구입(300∼400 달러선)하고, TiVo 서비스에 가입해야 한다. 가입비는 평생 회원 199달러. 매달 9.95달러를 내는 방법도 있다. 아직까지 폭발적인 시장의 반응은 없지만, 가트너 그룹의 발표에 따르면 2003년 경에는 미국에서만 1천1백만 이상의 가정에서 이러한 인터랙티브 TV 기능을 이용할 것이며, 프로그램 가이드와 디지털 레코딩 부분이 핵심 서비스가 될 것이라고 한다.
이 밖에도, 인터랙티브 TV가 제공하는 서비스는 매우 다양하다. T-Commerce라는 신조어까지 만들어낸 즉석 TV 쇼핑. 드라마 주인공이 입고 나온 옷을 클릭해 바로 구매 페이지로 이동하여 쇼핑을 할 수도 있고, 주식 관련 뉴스를 보다가 바로 증권거래를 할 수도 있다는 내용은 직접 해 본적은 없지만 인터랙티브 TV의 새로운 가능성을 설명하는 대표적인 예이다.
수많은 카메라 앵글 중 원하는 앵글을 선택하여 본다든지 (예를 들어, LA 다저스 야구 중계 내내 박찬호의 얼굴만 볼 수도 있다. 또한 상황별로 원하는 앵글을 선택할 수 있다), 드라마의 전개 방향을 지정한다든지, TV 진행자와 실시간으로 대화하는 개인화된 TV(Indivisualized TV)의 개념도 점점 더 현실화 되고 있다.
아직 우리 일상속으로 명쾌하게 파고드는 것은 없지만, 분명한 것은 이 인터랙티브 TV라는 것이 필연적으로 기존의 아나로그 TV를 대체해 갈 것이라는 사실이다. 현대인의 삶에 가장 깊숙히 침투해 있는 TV와 인터넷의 화학적 결합은 어떠한 방향으로 진화해 갈 것인가? 또한, 이 변화는 인간의 삶을 어떻게 바꾸어 놓을 것인가? 2001년이 본격적인 시발점이 될, 인터랙티브 TV 시장의 추이를 주목해 본다.
음악 잡지 SPIN이 2000년 올해의 앨범으로 ‘Your Hard Driver’를 선정했을 때, 음악 산업에서의 P2P는 모든 창조적인 아티스트의 위에 서는 영광의 극치를 맛보았다. 하지만, 냅스터와 베텔스만의 전략적 제휴 발표는 제 1세대 P2P신화의 시대가 끝나가고 있음을 알렸다. 냅스터의 홈페이지에는 냅스터의 정신을 사라지지 않을 것이며 일부 파일 공유 서비스가 여전히 무료로 제공될 것이라는 요지의 공지가 올랐으나, 이것은 결국 제 1세대 P2P가 독자적인 비즈니스 모델을 창출하는데 실패했으며, 4천만이 넘는 유저를 열광하게 했던 서비스 방식을 그대로 고수할 수 없음을 공표한 것이었다.
이제 디지털 음악 시장의 제 2세대 P2P는 두 가지 방향으로 나뉘어 새로운 국면을 형성하고 있다. 새로 런칭될 냅스터처럼 모든 저작권 문제를 풀고 합법적으로, 그리고 안정적으로 서비스 될 유료 P2P서비스와 Gnutella 와 Freenet 등으로 대표되는 위험하고 불안하지만 돈을 요구하지는 않을 무료 서비스이다. 그리고 이 가운데에 교묘하게 줄타기를 하고 있는 Aimster 가 있다.
유료 P2P서비스는 냅스터의 유저 네트워크가 제공했던 광대한 음악의 범위를 커버하기 힘들 것이다. 개별 음반사별로 저작권 문제를 합법적으로 풀어내야 하기 때문이다. 그리고 무엇보다 ‘과금’이라는 엄청난 진입 장벽을 감당해야 한다. 한편, Gnutella나 Freenet같은 경우 언제 로그아웃할지 모르는 익명의 상대방에게 파일을 다운로드 받아야 한다는 점, 그리고 다운로드 받은 파일이 치명적인 바이러스에 감염되어 있을지로 모른다는 점에서 매우 불안하다. 도메인이 어려워 웹사이트를 찾아가기도 힘들고, 소프트웨어를 다운로드 받아 사용하기도 상대적으로 쉽지 않다. 이들은 distributed index 방식을 채택, 중앙 서버의 개입을 최소화하여 법망을 피해갔지만, 여전히 논란의 소지는 남아있다.
Aimster는 돋보이는 부분은 이렇게 두 개의 P2P 서비스 모델이 취약한 지점이다. Aimster는 AOL의 인스턴트 메신저인 AIM 사용자가 자신의 버디(친구) 리스트에 등록된 친구들의 하드 드라이브에서 음악을 비롯한 각종 파일을 공유할 수 있게 해주는 서비스. 파일공유의 범위를 ‘버디’로 제한했기 때문에 법적으로 문제가 될 소지도 훨씬 적다. 잘 아는 친구들 사이의 파일 공유에서는 다운로드 중간에 끊길 걱정이나 바이러스 감염에 대한 우려도 훨씬 적어진다. 하지만, 무엇보다도 환상적인 것은 이것이 AOL이 자랑하는 세계 최고의 메신저 커뮤니티를 기반으로 한 서비스라는 점이다.
지난 8월 8일, 베타 버전의 발표 이후 20시간만에 2,000 카피 다운로드. 이틀만에 10,000카피 다운로드. 곧 이어 Aimster는 AOL이 소유하고 있는 세계 최고의 메신저 ICQ까지 연동되는 새로운 버전을 발표했다. 현재까지 등록된 Aimster의 회원은 약 2백만명. 그 뒤에는 AOL의 6천 5백만명, ICQ의 7천 3백만명에 달하는 매우 충성도 높은 잠재 수요자가 있다. 그리고, 앞으로 발표될 3.0 버전에서는 MSN과 Yahoo! 메신저의 버디 리스트, 그리고 채팅기능까지 연동된다고 한다.
이것은 무엇을 의미하는 것일까? P2P와 커뮤니티의 결합은 많이 논의되어 왔지만, Aimster처럼 세계 최고의 커뮤니티와 P2P 기술을 이상적으로 결합시킨 사례는 없었다. 커뮤니티와 P2P의 결합. 여기에 Aimster의 가능성이 있다. 그리고, 여기에 냅스터와 차별화되는 Aimster만의 비즈니스 모델이 있다. 그것은 유저에게는 직접 과금을 하지는 않지만, 음반사에게는 돈을 벌어다 줄 수 있는 강력한 마케팅 툴로서의 가치이다.
냅스터가 인기 절정에 있을 때, 냅스터가 유료화되리라고 예상한 사람은 많지 않았다. 오히려 많은 분석은 냅스터가 어떻게 온라인에서 음악을 듣는 방식을 변화시켰으며, 그것이 어떻게 온라인 음악 비즈니스의 개념을 바꾸어 가는지를 설명하기에 바빴다. 이를 뒷받침하기 위해 냅스터가 음반판매를 증가시킨다는 자료들이 발표되었고, 새로운 개념의 E-Commerce인 머천다이징이 부각되기도 했다.
그러나, 프로모션 툴로서의 냅스터가 절대로 음반산업에 해가 되지 않는다는 수많은 주장에도 불구하고 무수한 소송이후 냅스터는 대형 음반사와 손을 잡고, 서비스를 유료화하기로 결정했다. 이것은 냅스터의 의미에 흥분했던 전 세계를 혼란에 빠뜨리게 했다. 그것은 곧, 매우 순박하고 아름다웠던 무료 인터넷 서비스 시대에 종말을 고하는 것 과도 같았다. 4천만 유저를 가진 서비스가 프로모션 툴로서 활용되어 무료로 서비스될 수 없다면, 과연 무엇이 성공할 수 있을까?
이제 Aimster는 AOL과 ICQ, 나아가 MSN과 Yahoo!를 통합한 사상 유래없는 초대형 커뮤니티, 그것도 항상 유저의 데스크탑을 점유하는 메신저 커뮤니티를 바탕으로 냅스터가 제기했으나 실현하는데 실패했던 수많은 가능성들을 구현하고자 한다. 그러기 위해서 Aimster는 편리한 파일공유 인터페이스 뿐만이 아니라, 철저하게 기존 음반사의 프로모션 툴로서 기능을 극대화 할 수 있도록 고안되고 있다. 그 중 하나가 프로그램 스킨을 이용한 프로모션.
록그룹 Radiohead가 4번째 앨범인 Kid A를 발표했을 때, EMI 그룹의 Capitol Records사는Aimster를 통해 Radiohead를 이용한 Aimster 스킨을 제공했다. 이것은 Radiohead의 새 앨범 발표를 홍보했으며, 그룹의 홈페이지로 링크되었다. 음악파일이 직접 제공되지는 않았으나, 이 사례는 음반업계의 Aimster의 가능성을 한층 부각시켰다.
19세 아마츄어 프로그래머 Shawn Fanning의 냅스터가 인터넷의 무료 공유 정신을 바탕으로 탄생되었다는 태생적인 한계를 가졌다면, 이제 43세가 된 중년의 사업가가 Johnny Deep의 Aimster는 보다 현실적인 전략을 가지고 시장에 뛰어들었다. 광고에만 의존했던 무료 인터넷 서비스에 대한 회의가 높아만 가는 요즈음, Aimster의 새로운 시도는 과연 성공할 수 있을까? 곧 발표될 것이라는 Aimster 3.0 버전을 기대해본다.
작년 한 해, 디지털 음악 산업계는 온통 냅스터란 이름으로 가득했다. 작년 3월 불과 2백만에 불과했던 다운로드 사용자가 최근 4천만을 넘는다는 경이적인 성공에서 끝이 보이지 않았던 수많은 법적 소송 사건들, 그리고 지난 10월31일 발표된 베텔스만과의 전략적 제휴까지..냅스터는 온라인 디지털 음악 산업에서 유저가 열광하는 것은 무엇이고, 그것이 기존의 산업 구조와 어떻게 충돌하게 되는지를 고스란히 보여주었다. 한마디로, 2000년은 끝이 보이지 않는 지루한 법정 소송의 수렁 속에서 디지털 음악 저작권 문제가 본격적으로 대두된 한해였다.
베텔스만, 새로운 비즈니스 모델을 가지고 있다는 자신감 비쳐
바로 그렇기에, 새롭게 시작하는 2001년 업계의 관심은 다시 냅스터와 베텔스만으로 쏠리고 있다. 베텔스만은 말한다. “We have a model” 음반사의 저작권 문제도 해결하면서, 유저의 니드도 충족시킬 수 있는 새로운 비즈니스 모델을 가지고 있다는 자신감이다. 냅스터의 파일 공유 서비스를 기반으로 한 정액제 서비스라는 것 외에는 구체적으로 밝혀진 바가 없는 이 비즈니스 모델은 과연 어떤 것일까? 어쨌든 한가지는 확실하다. 비즈니스 모델이라는 것이 이제부터는 그 서비스의 대가로 누군가가 지갑을 열어 돈을 지불해야 한다는 의미라는 것이다.
이렇듯, 2001년 디지털 음악 산업은 다양한 정액제 서비스의 시험장이 될 것 같다. 뉴스의 스포트라이트는 비로소 법정을 떠나, 보다 생산적인 유료화 시도들에 맞추어질 전망이다. 이러한 시도들을 크게 분류하면 (1) 정액제 스트리밍 서비스 (2) 정액제 다운로드 서비스 (3) 새로운 컨셉 의 P2P 기반의 파일 공유 서비스 등이 있다. 초점은 모두 저작권에 대한 비용을 직,간접적으로 지불하고 합법적으로 서비스를 제공하면서 유저를 만족시키는 데에 있다.
음반업계 Big 5 중의 하나인 Universal Music Group의 경우 자체적으로 진행하는 FarmClub.com 유료 정액제 베타 서비스를 런칭했지만, 전문가들 사이에서는 특정 음반사가 아닌 제 3자적인 입장에서 여러 음반사의 컨텐츠를 통합할 수 있는 서비스가 보다 더 설득력 있을 것으로 관측되고 있다. (참고 : 온라인 음악 서비스의 새로운 트렌드 - Subscription (정액 회원제))
커뮤니티와 온라인 스트리밍 서비스 를 접목해
EMI와의 스트리밍 라이센스 를 따내 화제에 오른 StreamWaves 과 같은 서비스도 있고, 커뮤니티와 온라인 스트리밍 서비스를 접목해 화제가 되고 있는 echo Networks 와 같은 업체도 있다. 하지만 그 중 가장 주목을 받고 있는 것은, 아직 베타 서비스 중인 MusicBank.개인이 소유하고 있는 CD를 온라인상에서 온디맨드로 스트리밍 할 수 있게 해 주는 쥬크박스 서비스이다. 유저는 Bank-It이라는 소프트웨어 를 통해 CD를 직접 스캐닝할 수도 있고, 특정 온라인 CD몰에서는 구입한 CD가 자동으로 쥬크박스에 등록되기도 한다. 컨셉은 My.Mp3.com서비스와 비슷하지만, 가장 큰 차이점은 서비스하는 곡에 대해서 모두 서비스 로열티 를 지불하기로 하고 시작했다는 점이다.
지난 12월 13일 마지막 남은EMI와 계약을 맺으며 메이저 Big 5 음반사와 모두 계약을 맺는데 성공한 MusicBank는 자신들이야말로 창작자와 저작권자, 그리고 유저가 모두 행복할 수 있는 솔루션 을 만들었다고 자신한다. MusicBank는 유저에게 직접 과금을 하지는 않으나, 프리미엄 서비스는 정액제 기반의 과금을 하고, 추후 이 서비스를 케이블 TV 시스템 을 통해 가정에, 그리고 무선 서비스를 통해 개인의 자가용에까지 보급하겠다는 전략이다. 도저히 My.Mp3와 한 판 대결을 벌이지 않을 수 없는 서비스이다.
Mp3.com,1월초 대대적인 서비스 확장에 나설 예정
작년 한 해는 Mp3.com(www.mp3.com)에게도 파란만장한 한 해였다. 무엇보다 Mp3.com은 그 수많은 소송을 통해 저작권을 확
보하지 못한 컨텐츠를 가지고 닷컴의 히어로로 등극하는 것의 한계와 위험성을 실감하게 함으로써 디지털 음악 서비스 유료화를 가속시킨 장본인이기도 했다. 하지만 인터넷에서 시장 진입 시점의 중요성을 감안한다면 Mp3.com의 치룬 대가는 오히려 싼 것이 아닐까?
어쨌든, 이 공짜 성공에 대한 톡톡한 대가를 지불하고 주요 음반사와의 소송 수렁에서 벗어나 다시 컴백한 My.Mp3 서비스는 현재 두 가지 방식으로 과금을 채택하고 있다. 우선, 25장까지의 CD에 한해서는 광고 를 통해 간접 과금하고, 500장까지의 CD에 대해서 보다 다양한 서비스를 제공하는 정액제 서비스를 통해 1년에 49.95달러를 과금하는 방식이다. 당연한 이야기겠지만, Mp3.com도 인터넷에 머무르지 않고 보다 다양한 서비스 채널 을 찾고자 할 것이다. Mp3.com은 Your music anytime, anywhere을 표방하며, (이것은 디지털 음악 서비스의 모토라기보다는 와이어리스 서비스 모토에 가깝다) 1월초 대대적인 서비스 확장에 나설 예정이다.
스트리밍이 아닌 다운로드 방식의 정액제 서비스를 채택할 업체는 우선 냅스터와 제휴를 맺은 베텔스만이 될 것으로 보인다. 무엇이 되었건, 베텔스만이 발표할 다음 서비스의 기본은 P2P에 기반할 것이다. 반면, Emusic.com(www.emusic.com)과 유료 정액제 다운로드 서비스 업체는 P2P가 아닌 중앙 서버에서 음원을 관리하는 시스템의 우수성을 주장한다. 24시간 가장 고음질의 음악 파일을 24시간 가장 안정적으로, 바이러스의 위험없이 서비스받을 수 있다는 장점은 개인 네트워크에 의지한 P2P 모델에서는 구현하기 힘들다는 내용이다. 어쨌든, 합법적인 정액 서비스들이 다양하게 출몰하고 있는 상황에서 Emusic.com의 프리미엄은 많이 상쇄된 느낌이다.
자연스럽게 유료의 브로드밴드 비디오 서비스로 이어지게 될 것이라는 예측
P2P는 음악 산업보다는 일반 B2B, B2C 솔루션으로 보다 다양한 역할을 수행하게 될 전망이지만, 여전히 음악 산업은 이 P2P에 주목하고 있다. 포스트 냅스터 시대의 핵폭탄으로 떠오른 차세대 주자는
Aimster .아직 정식으로 런칭도 하기 전에 각종 뉴스 세례를 받았으며, 냅스터 이후 음반업계의 다음 소송 타겟으로 지목되고 있는 Aimster는 이름에서도 짐작이 되는 바, 세계적으로 가장 많이 퍼져 있는 AOL 메신저를 통해 친구들간의 멀티미디어 파일을 교환할 수 있게 해 주는 애플리케이션이다. 하지만, Aimster는 (Aimster에 대해서는 다음 기회에 보다 자세하게 살펴보기로 하자)
아직 이렇다할 정답이 제시된 것은 아니지만, 대부분의 모델들은 모두 합법적인 정액제 기반의 서비스를 바탕으로 하고 있다. 또한, 디지털 음악 서비스를 시작으로, 여기서 살아남은 모델들이 계속해서 자연스럽게 유료의 브로드밴드 비디오 서비스로 이어지게 될 것이라는 예측이다. 그러나, 아직 이러한 정액제 서비스에 대한 전망은 불투명하기만 하다. 정액제 쥬크박스 혹은 다운로드가 당장의 거대한 수익을 거둘 수 있을 것이라는 예측은 하기 힘들다.
2001년은 그 적자를 가리는 중요한 기점이 될 듯
다만, 유저의 인식 수준과 전반적인 인터넷 시장의 지형도가 함께 다음 단계로 넘어가는 과도기적 상황에서, 분명히 이 중 어떤 것이 살아남게 되고, 어떤 것들이 사라져 가게 될 것이라는 점이다. 그리고 살아남은 것은 진화를 거듭해 지금보다 훨씬 더 가치있는 서비스를 하게 될 것이고, 초기의 힘겨운 상황과는 아주 다른 적자의 길을 가게 될 것이다. 그리고 2001년은 그 적자를 가리는 중요한 기점이 될 것이다.
그렇다면, 트렌드에 민감하기 짝이 없는 한국의 인터넷이 왜 이러한 대세에는 발맞추지 못하는 것일까? 어려운 시장 상황 때문이기도 하지만, 일반적인 click-only 비즈니스와는 달리 간단한 Me-too방식으로 접근하기가 매우 어려운 비즈니스이기 때문일 것이라는 생각이다.
이와 같은 모델의 출현은 자신의 권리에 대한 개념이 비상하다는 미국에서도 지난 1년여간의 뉴스를 매일매일 장식하다시피 끈질긴 소송과 온라인와 오프라인을 뜨겁게 달군 열띤 토론 끝에 나타나기 시작한 변화들이다. 그리고, 그 결과 업체들도 저작권 문제를 해결하지 않은 서비스는 살아남기 무척 고달프다,라는 교훈을 가지고 되었고, 한 편 음반사들도 온라인 음악 산업이 돈이 된다는 점을 깨닫고 타협할 수 있는 지점을 찾기 시작했다. 실지로, 이러한 비즈니스가 성립되기 위해서는 음반사와 저작권자가 기존의 오프라인에서와 동일한 개념으로 수익에 접근해서는 곤란하다. 무조건 건당 얼마를 내야 한다, 라는 식의 접근으로는 어려울 것이다. 미국의 음반사와 저작권자들이 서비스 업체들의 일정 지분의 주식을 확보함으로서 저작권 문제를 푸는 방식도 눈여겨 볼 만 하다.
온라인 서비스 라이센스에 대한 공통의 기준 절실
또한, 음반사측에서 스트리밍이나 P2P에 대한 개념을 파악하고 이러한 서비스의 미래가치를 인정하지 않아도 성립되기 힘들다. 기본적인 온라인 서비스 라이센스에 대한 공통의 기준이 마련되는 데 까지도 많은 노력과 시간이 소요될 것이다. 서비스 스펙도 정해야 하고, 가격도 정해야 한다. 모든 것이 갖추어져 서비스를 런칭한다 하더라도 무료에 익숙해진 수많은 네티즌들을 어떻게 설득할 것인가? 저작권에 대한 전반적인 사회적 여론까지 부추켜야 하는 정말 귀찮기 짝이 없는 과정들이다. 그에 비해 당장 돌아오는 수익도 눈에 보이질 않는다. 그리하여 이것은 한국적 상황에서 간단하게 카피하기 어려운 비즈니스가 된다. 그리하여 오늘날, 한국의 유저들은 유료화에 대한 근심걱정없이 행복하게 음악을 마음대로 다운로드 받거나 들을 수 있다.
과연 한국의 디지털 음악 시장은 언제까지 이러한 조용한 평화(?)를 유지할 것인가? 그 또한 2001년 이 업계에 종사하는 한 사람으로서 지켜봐야 할 하나의 테마다.
온라인 쇼핑에서 가장 선호되는 아이템 중의 하나가 바로 음반이다. 그래서, CD 전문 쇼핑몰 뿐만 아니라, 일반 쇼핑몰이나 커뮤니티 사이트에서도 ...
인프라를 신디케이션하는 비즈니스 사례
온라인 쇼핑에서 가장 선호되는 아이템 중의 하나가 바로 음반이다. 그래서, CD 전문 쇼핑몰 뿐만 아니라, 일반 쇼핑몰이나 커뮤니티 사이트에서도 별도의 CD몰을 운영하며 고객들의 시선을 붙잡기 위해 노력한다. 이러한 음반 쇼핑몰에서는 대개 주요 곡들에 대해 음반사가 허용하는 30초 이내의 프로모션용 음악 샘플을 제공한다. 그런데, 모든 음악 사이트에서 개별적으로 이 샘플을 인코딩하고 유지보수 한다면, 그것만을 위해 소요되는 노동력과 스토리지 공간에 드는 비용만도 만만치 않을 것이다. 그래서 등장하게 된 것이 음악 샘플 신디케이션 서비스이다.
지난 12일, 디지털 미디어솔루션 업체인 Loudeye.com은 Loudeye Media Subscription Service를 발표했다. Subscription(정액 회원제) 베이스로 디지털 컨텐츠 의 관리 및 배포에 대한 발전된 인프라를 제공한다는 약간은 추상적이기도 한 이 서비스의 구체적인 첫걸음이 바로 음악 샘플 서비스. 음악과 관련된 정보를 필요로 하는 사이트에게 각종 음반의 샘플 음악을 제공하는 것이다.
이 서비스를 통해, 개별 사이트는 자신에게 필요한 음반의 주요 내용과 주요 곡들에 대한 샘플을 자신의 사이트에 신디케이션할 수 있다. 음악은 곡당 30초~60초로(일반음악 30초, 재즈/클래식 60초) 제공되며, MS 와 REAL의 포맷에 대해 각각 3가지 대역폭 으로 인코딩되어 있다. 즉, 사이트가 지원하는 미디어 포맷이나 유저의 인터넷 접속 환경에 구애받지 않는 탄력적인 비즈니스 인프라를 제공하는 것이다. 이와 함께 2가지 사이즈로 스캐닝된 음반 쟈켓과 음반 관련 정보가 추가적으로 제공되며, 추후 로그 파일에 대한 리포트도 받을 수 있다.
이 발표와 동시에 Loudeye는 5대 메이져 음반사 중 하나인 BMG Entertainment와의 계약을 발표했다. 앞으로 Loudeye는 BMG의 모든 U.S 카타로그에 포함된 음악의 샘플을 인코딩 및 저장하고, 온라인 CD쇼핑몰과 같은 타 업체에 제공하게 된다. 이로서 Loudeye는 5개 메이져 음반사 중 3개사(Warnar, Universal, BMG)와 계약을 맺게 되었다. 현재 베타 서비스로 제공되고 있으며, 개별업체는 온라인 등록을 통해 10,000개까지의 음악 샘플에 대해서 무료로 제공받을 수 있다. 아직 방법이나 가격이 정해지지는 않았지만 앞으로는 과금이 집행될 예정이며, 뮤직 비디오도 이와 같은 방식으로 서비스할 예정이라고 한다.
20만장이 넘는 음반에 대해 샘플DB 구축
이와 같은 음악 샘플 신디케이션 업체에서의 선두주자는 DiscoverMusic.com. 이 업체는 20만장이 넘는 음반에 대한 음악 샘플DB를 구축하였으며, 아마존이나 반즈앤노블즈, CDNow와 같은 대형 업체를 포함한 온라인 CD몰 90%이상이 모두 이 업체의 서비스를 이용하고 있다고 한다. 하지만, Loudeye는 DiscorverMusic보다 더 나아간 목표를 추구하고 있다. 우선 음악 샘플 서비스로 시작하지만, 궁극적으로는 30초가 아닌 음원 전체와 관련된 모든 인프라, 솔루션, 저작권 문제 등을 한꺼번에 해결할 수 있는 디지털 음악 관련 종합 신디케이션 업체로 성장하겠다는 것이다. 즉, 대형 음반사와 디지털 음악이 필요한 모든 업체의 중간에서 Intermediary 역할을 하겠다는 계획이다.
재미있는 것은 여기까지 달려온 Loudeye의 행보다. Loudeye는 웹캐스팅 이라는 단어가 한창 붐을 이룰 무렵, 전체 웹캐스팅 과정에서 인코딩 부분만을 전문적으로 아웃소싱 하던 Encoding.com이라는 회사로 출발했다. (인코딩이란 오디오나 비디오를 웹에서 서비스할 수 있는 미디어 포맷으로 바꾸는 것을 말한다. 때로는 시간만 들이면 되는 단순작업으로 취급되기도 한다. 지난 6월 열렸던 제 1회 Webcating Conference에서 MS 의 Peter Davidson은 인코딩이란 누구나 할 수 있는 것이지만, 이것을 잘 하는 것은 ‘art’의 영역에 속한다고 말했다.)
세계 1위의 노하우 가지고 있어
이 후, 종합 디지털 미디어 솔루션 업체를 선언하며 Loudeye로 회사명을 바꾸면서, 의욕적으로 내보인 것이 온라인 멀티미디어 컨텐츠 인코딩 & 호스팅 서비스인 MediaUpgrade(www. MediaUpgrade.com) 서비스. 나아가, 개별 업체가 오디오/비디오 컨텐츠를 마음대로 관리하거나 과금하고, 다른 사이트에 신디케이션할 수 있게 해주는 Media Syndicator라는 솔루션을 선보였으며, 마침내 Media Subscription Service의 발표까지…인코딩이라는 하나의 전문 분야를 가지고 한 업체가 개발할 수 있는 다양한 모델을 선보였다. 이 모든 서비스와 비즈니스 모델은 인코딩 분야에 대한 Loudeye의 자신감에서 출발한다. 인코딩에 있어서만은 세계 1위의 노하우를 가지고 있으며, 우리가 그 누구보다 잘 할 수 있다는 자신감이다.
이 Loudeye의 행보는 신디케이션이라는 것이 어떠한 시장을 가지며, 어떻게 그 시장에서 우위를 선점할 수 있는지에 대한 시사점을 준다. 비즈니스의 핵심은 신디케이션하지 않는다. (CD 쇼핑몰에서 CD 판매 자체는 신디케이션되지 않는다) 그것은 개별 업체의 고유한 역할이 된다. 하지만, 비즈니스를 할 수 있도록 돕는 주변의 인프라(CD판매를 위한 음반 정보, 음악 샘플 등..)는 신디케이션의 훌륭한 타겟이 된다. 더욱이 이 분야에 있어 특정한 강점을 가진 업체(Loudeye는 가장 다양한 포맷으로 가장 고품질의 음악 샘플을 인코딩할 수 있다는 데에 강점이 있다. 또한, 기 개발한 Meidai Syndicator라는 솔루션으로 개별 업체들에게 이 샘플을 자유롭게 관리할 수 있는 툴을 제공할 수 있다.)라면 해당 신디케이션 시장을 장악하는데 보다 유리할 것이다.
최근 유행하는 ‘신디케이션’이란 단어는 주로 컨텐츠 업체가 B2C로 제공하던 컨텐츠를 현금화할 수 있는 수단으로 언급되고 있다. 하지만, 기존의 컨텐츠 활용에 머무르지 않고 시각을 바꾸어 보다 적극적으로 니치 신디케이션 시장을 찾아보는 것은 어떨까? 신디케이션에 있어서도 전문업체가 비전문업체보다는 훨씬 더 우위를 가질 수 있을 것이며, 비즈니스 인프라가 필요한 것은 CD쇼핑몰만은 아닐 것이기 때문이다.
컨텐츠나 커뮤니티를 통해 수익을 발생시키는 가장 기본적인 방법의 하나가 어필리에이션(affiliation)일 것이다.
어필리에이션의 활용
컨텐츠나 커뮤니티를 통해 수익을 발생시키는 가장 기본적인 방법의 하나가 어필리에이션(affiliation)일 것이다. 야후에서 특정 검색어를 입력하면, 관련 서적에 대한 링크 가 제공된다거나, 뉴스 사이트에서 특정한 카테고리의 컨텐츠에 그와 관련된 제품이 소개되는 것과 같은 방식은 수익이 전무한 컨텐츠 사이트나 제품 구입 가능성 높은 특정 타겟 의 고객 이 필요한 전자 상거래 사이트 모두에게 환영을 받았다.
하지만, 이러한 방식의 어필리에이션에서 컨텐츠나 커뮤니티를 가지고 있는 호스트 사이트는 자신의 소중한 트래픽 을 상거래 사이트에 넘겨주어야 한다는 고통(?)이 있다. 또한, 단순한 고정된 상품소개만이 제공되는 방식으로는 배너 광고 이상의 효과를 거두기 어렵다는 한계도 가지고 있다. 라인업된 상품을 가장 효과적으로 노출하고 타게팅 할 수 있는 상거래 사이트가 호스트 사이트에 노출되는 상품에 대한 컨트롤을 하기 어렵기 때문이다.
Nexchange.com 의 사례
최근, 이러한 컨텐츠 사이트와 전자상거래 를 보다 긴밀하게 연결하는 효과적인 어필리에이션 솔루션 들이 선보이고 있다. 그 중 하나인 Nexchange는 유저가 호스트 사이트를 떠나지 않고도 어필리에이션으로 제공되는 제품에 대한 구매 프로세스를 끝낼 수 있는 솔루션을 제공한다.
Nexchange에서 제공하는 사례를 보자. 기상정보 사이트인 Weather.com. 올 가을의 날씨에 대한 내용을 읽고 있던 유저에게 그와 관련된 제품이 소개되고, Weather.com의 Fall Store에서 가을과 관련된 상품을 구매할 수 있도록 연결된다. 여기에는 추수감사절 식사세트에서 야외용 가방까지 어필리에이션 사이트의 다양한 관련제품이 소개되어 있다.
일반적인 어필리에이션이라면 여기까지는 호스트 사이트에서 제공하더라도, 개별 제품을 클릭했을 때 상거래 사이트로 점프하기 마련이다. 하지만, weather.com에서는 개별 제품을 클릭했을 때, 그대로 weather.com 에서 제품에 대한 상세 정보가 제공되며, 장바구니 담기를 비롯한 각종 구매 프로세스를 진행할 수 있다. 물론, 이렇게 발생한 거래에 대한 사후 처리는 모두 상거래 사이트에서 하게 된다. 이렇게 거래가 성사되었을 경우 경우, 상거래 사이트는 약 5%~20% 가량의 커미션을 지불하며, 이것을 호스트 사이트와 Nexchange가 배분하게 된다.
Nexchange가 추구하는 것은 Syndicated E-commerce이다. Nexchange는 자사의 솔루션을 가지고 각 분야별로 영향력 있는 다양한 상거래 파트너를 통합하여, 개별 호스트 사이트에게 가장 적합한 제품을 가진 어필리에이션 파트너를 패키지로 묶어 자사의 솔루션과 함께 제공하는 것이다.
배분되는 수익의 퍼센티지가 비슷하다면, 자사의 사이트와 가장 잘 어울리는 제품을 가진 브랜드 영향력있는 파트너를 묶어 한번에 제공해 주는 이러한 상거래 신디케이션은 매력적일 것이다. 또한, 자사의 트래픽을 외부로 방출시키지 않는 어필리에이션 솔루션은 호스트 사이트에게 매우 중요한 가치를 제공할 수 있다. CNN.com의 상거래 부분인 EàSTORE는 바로 Nexchange와 Nexchange의 파트너 사이트들에 의해 일괄 구축, 운영되고 있다.
새로운 개념의 어필리에이션 솔루션
한편, ePod는 새로운 개념의 어필리에이션 솔루션을 제공한다. 기존의 어필리에이션이 단순한 관련 상품 제공에 그쳤던 반면, ePod의 솔루션은 상품을 제공 뿐만 아니라, 상거래 사이트가 호스트 사이트에 작은 미니어쳐 상점을 개설하여 원하는 대로 컨텐츠를 제공하여 구매를 증진시키고 브랜딩을 컨트롤 할 수도 있게 해준다.
온라인 음반 판매 사이트인 CDnow와 파트너쉽을 맺고 있는 Street-Buzz.com을 보자. 여기에는 CDNow의 468 X 120 크기의 미니어쳐 상점이 개설되어 있다. 이 자그만 박스안에는 CDNow의 로고와 현재 진행중인 세일에 대한 배너 가 제공된다. 여기까지만 보면 일반적인 배너광고나 어필리에이션과 다를 바가 없다. 그러나 여기에는 CDNow가 업데이트 한 최신 뉴스와 앨범 리뷰, 특집 기사, 베스트 셀러 등의 메뉴가 제공된다. 메뉴에 대해서는 간략한 내용이 제공되고, more나 Buy 와 같은 버튼을 클릭했을 때는 작은 새 창이 떠서 CDNow의 해당 페이지로 연결된다. 
컨텐츠가 함께 제공되기 때문에, 직접적인 상품 구매를 강요받는 느낌을 덜 주면서 유저를 구매로 이끌 수 있는 장점이 있다. 상품에 대한 상세한 설명을 제공거나 오디오/비디오 등 멀티미디어 요소를 도입해 구매를 촉진시킬 수도 있고, 세일즈에 대해 가장 잘 알고 있는 상거래 사이트에서 실시간 으로 내용을 컨트롤 할기 때문에 가장 효과적인 제품 판매가 이루어질 수도 있다. 또한, 상거래 사이트에서 원하는 대로 내용을 디자인하여 브랜딩에 이용할 수도 있다.
ePod 사이트에서는 현재 CDNow나 Disney Store 등 다양한 음반, 엔터테인먼트, 게임, 소프트웨어 , 장난감, 서점 사이트들의 미니어쳐 상점을 제공하고 있다. 상점마다 몇 가지 사이즈 옵션이 있고, 호스트 사이트는 자기 사이트에 적합한 사이즈를 선택할 수 있다. ePod의 멤버로 등록하고, 간단하게 HTML만 첨가하면, 손쉽게 원하는 어필리에이션을 도입할 수 있다.
지난 몇주 국내외에서 벌어진 굵직굵직한 사건은 인터넷 컨텐츠의 위력을 다시금 실감하게 했는데, 이들 사건을 다루는 웹사이트에 사용자가 폭주하는 현상을 통해 볼 때…
지난 한 주 온 나라 전체가 가수 백지영 비디오 파문으로 들끓었다. 인터넷도 예외는 아니어서, 물밀듯이 쏟아졌던 백지영 관련 갑을공방에서, 각종 백지영 구하기/살리기/anti 홈페이지, 문제의 파일이 모 바이러스보다도 더 빨리 퍼졌다는 인터넷의 네트워크의 파워? NET의 배포 능력과 한국 암호화 해독 기술에 대한 검증까지… 윤리적, 사회적 차원의 옳고 그름을 다소 냉정하게 제외한다면, 이번 사건은 참으로 복잡다단한 층위에서 인터넷의 잠재력을 새삼 입증한 사례였다.
인터넷 컨텐츠의 획을 그은 백지영 사건
인터넷 컨텐츠 서비스라는 차원에서도 백지영 사건은 큰 획(?)을 그었다. 모든 언론사의 초미의 관심사가 되었던, 백지영의 공식 기자회견. 29일 수요일, 공중파는 물론 케이블 TV, 신문, 뉴스, 잡지가 모두 현장으로 몰려들어 취재 경쟁을 벌였다. 결국 기자회견 자체는 몇몇 공중파와 스포츠지 기자에 한해 폐쇄적으로 진행되기는 했지만, 어쨌든 이 기자회견의 내용은 다른 매체가 아닌 인터넷을 통해 가장 먼저 전달되었다.
기자회견이 끝나는 시간과 거의 엇비슷하게 각종 스포츠지의 웹사이트에서 기사와 사진이 올라오기 시작했으며, 중앙일보에서는 비록 품질은 떨어졌지만 기자회견이 끝나기가 무섭게 인터뷰 동영상을 WAV 파일로 올려놓는 신속함을 보였다. 기자회견 장소를 제공했던 아이스타는 아예 실시간 인터넷 생중계를 약속했는데, 사용 폭주로 인해 사이트에 접속이 불가능한 상태가 계속되었다. 렛츠뮤직에서도 기자회견 현장을 문자로 실시간 생중계 하여, 높은 페이지뷰를 기록하기도 했다.
당일, 이 사건을 취재한 많은 매체의 화두는 동일하면서도, 또한 각 매체의 특성에 따라 조금씩은 달랐을 것이다. 그러나, 몇몇 인터넷 관련 업체들은 현장의 상황을 가장 빠르게 인터넷에 옮기기 위해 총력을 기울였다. 이 사건을 어떻게 하면 가장 신속하고 생생하게 대중에게 전달할 것인가에 초점을 두고, 인터넷의 실시간적인 배포성을 활용했던 것이다.
플로리다 재검표에서도 인터넷은 정보 유통의 힘을 과시
미 대법원에서 플로리다주 재검표를 둘러싼 재판이 벌어졌던 지난 금요일. 인터넷은 또 하나의 역사적인 영향력을 과시했다. 미 대법원이 홈페이지를 통해 관련한 모든 법적 브리핑을 업로드하고, 사상 최초로 이 세기의 재판 내용을 오디오로 녹음해 재판이 끝남과 동시에 언론사에 제공한 것이다.
당일이었던 금요일 오후, 미 대법원 홈페이지는 역시 사용자 폭주로 접속하기 어려운 상태가 이어졌다고 한다. 또한, 오디오 녹음 내용은 당일 CNN, The New York Times, findlaw.com 등의 웹사이트를 통해 즉각적으로 배포되었다. 웹사이트에 브리핑을 올리고, 언론사에 재판 내용의 오디오 테이프를 제공했다는 것은 미 대법원이 미국인과 전 세계인들에게 재판의 상황을 공개하는 수단으로 인터넷을 선택했다는 것을 의미한다 해도 과장이 아닐 것이다. 하지만, 미 대법원은 TV 촬영은 금지했다.
이것으로 온라인의 영향력이 TV 를 위협하게 되었다고 말할 수 있을까? 최소한, TV나 여타의 매체가 대체할 수 없는 독보적인 미디어로서, 인터넷이 제대로 그 가치와 영향력을 발휘하기 시작했다고 말할 수는 있을 것이다.
최근, 서태지도 12개 인터넷 방송사를 지정해 온라인상에서 생중계 토크쇼를 벌이는 이벤트를 벌여 4만명 이상의 접속자를 기록하기도 했고, 지난 번 온라인 뉴스 사이트 오마이뉴스 에서는 YS의 고대 앞 ‘농성’에 대해 14시간 동안 실시간 문자 중계를 진행해 네티즌의 열렬한 지지를 받기도 했다.
인터넷의 특성이 잘 반영된 컨텐츠가 필요
일반화시키기 어려운 사례들이기는 하지만, 한편 컨텐츠를 제작하는 입장에서 위의 사례들은, 인터넷이라는 매체의 파괴력이 어디에 있는가를 보여준다. 물론, 카메라를 들고 현장으로 뛰어나가 온라인 생중계를 하는 것만이 대안은 아닐 것이다. 하지만, 점점 그 영향력을 높여가고 있는 인터넷이라는 매체의 다양한 특수성에 대한 고민없이 양산되는 컨텐츠라면 시장에서 그 차별적인 의미를 가지기가 힘들 것이다.
그렇다면, 네티즌을 열광시키고 주목시키는, 그래서 그것을 바탕으로 커뮤니티도 생기고 전자상거래도 일어나게 하는 인터넷 컨텐츠의 특성은 무엇일까? 실시간성, 인터랙티비티, 전문성, 심층성, DB 화에 대한 고려…..한 두가지로 정의하기도 어려울 뿐만 아니라 그것을 실현하기란 더더욱 어려운 일이겠지만, 한 가지 분명한 점. 온라인상의 컨텐츠는 기존 매체와는 다른 인터넷만의 독특한 기술적, 매체적 특성에 대한 이해를 기반으로 인터넷에 가장 적합하도록 창출되어야 한다는 것이다.
그렇기 때문에 인터넷에서 컨텐츠를 만드는 일은 더더욱 쉬운 일이 아니며, 쉽지 않아야만 고유의 시장 가치가 인정되고, 비즈니스 시장에서 독자적인 자리도 위치하고, 돈도 벌 수 있을 것이다. 요새 새롭게 회자되고 있는 컨텐츠 신디케이션이란 것도 그래야만 의미를 지닐 수 있을 것이다.
온라인 음악 비즈니스 업계는 요즘 그 어느 때보다도 부산하다. BMG를 소유하고 있는 Bertelsmann 이 Napster와 전략적 제휴를 맺고 Napster를 정액 회원제 서비스로 새롭게 런칭하려 하고 있다는 뉴스를 시작으로, 다시 온라인 음악 비즈니스의 최강자를 꿈꾸는 Bertelsmann이 EMI와의 합병을 협상 중이라는 소문이 공공연히 나돌고 있고, 소송의 수렁을 헤맸던 MP3.com이 마침내 Universal Music Group(UMG)에 5천 3백만 달러를 지불하고, 오히려 일주일만에 주가를 169.2%나 올리는 이상기류가 나타나기도 했다.
사용자가 받아들이는 방식의 유료 서비스화 진행 - Subscription 기반의 스트리밍 서비스
하지만, 최근의 복잡하고 부산한 움직임은 모두 하나의 트렌드를 향하고 있다. 그것은 Napster의 폭발적인 성공 이후 무료 서비스만이 유저에 대한 유일한 해답처럼 받아들여졌던 온라인 음악 서비스를 유료화하려는 움직임이다. 하지만, 이것은 단순히 MP3다운로드 한 곡당 얼마를 받는 수준에서 벗어나 있다. 온라인 음악 비즈니스는 정말로 ‘유저가 받아들일 수 있는’ 즉, 유저의 지갑을 열 수 있는 유료 음악 서비스를 찾아내는 데 골몰하고 있다. 그리고 현재, Subscription 기반의 스트리밍 서비스가 그 해법으로 떠오르고 있다.
회원제 스트리밍 서비스 - FarmClub.com –을 도입한 UMG
UMG 계열의 FarmClub.com은 새로운 회원제 스트리밍 서비스를 선보였다. UMG가 확보하고 있는 25,000곡을 마음대로 검색하고 듣고, 원하는 곡들을 가지고 플레이리스트를 만들어 저장했다가 쥬크박스처럼 들을 수 있는 서비스.
회원 가입을 하고 플레이어를 열면, 플레이어와 함께 음악을 검색하고 플레이리스트를 만들 수 있는 창이 뜬다. 아티스트나 앨범, 곡 이름으로 음악을 검색할 수 있고 그 검색된 음악들을 원하는 대로 한곡씩, 혹은 이어서 들을 수 있다. 앨범을 한꺼번에 이어들을 수도 있고, 20개까지 플레이리스트를 만들 수도 있다. 아티스트의 이름이나 장르별 아티스트에 대한 브라우즈 서비스도 제공한다. 어쨌든 서비스하고 있는 음악에 대해서는 최대한의 서비스를 제공하는 셈.
UMG가 자신있게 내놓는 아티스트는 U2, No Doubt, Godsmack, Jay-Z 등. 이 밖에서 Stevie Wonder나 Abba, Bee Gees의 올디스에서 98 Degrees, Cher에 이르기까지 듣기만 해도 친숙한 UMG의 유명 아티스트들이 목록에 올라있다.
월 15달러 선의 유료 서비스로 정식 오픈 할 예정
현재 무료로 베타 서비스 중인 이 사이트는 곧 유료로 전환하고 정식 오픈할 계획이다. 확정된 것은 아니지만 한 달에 15 달러 선의 금액을 책정할 예정. Subscription은 이처럼 일정 기간에 일정한 금액을 내고 서비스를 받는 형태를 말한다. 정해진 금액만 되면, 사이트에서 제공하는 서비스에 대해 무제한 서비스를 받을 수 있기 때문에 All-you-can-eat Subscription 서비스라고 불려지기도 한다. FarmClub의 서비스도 한 달에 15달러선만 내면, 제공되는 음악에 대해 횟수나 곡수에 제한이 없는 무제한 스트리밍 서비스 받을 수 있다는 컨셉 이다.
불법 유통의 근심을 덜고 CD 판매를 촉진시킬 수 있는 계기
스트리밍이라는 방식의 특성상, 유저의 하드 디스크에 곡의 물리적 실체가 옮겨지는 형태가 아니므로 음반사로서는 음악에 대한 불법 유통에 대한 근심을 덜어버릴 수 있다는 장점이 있다. 유저가 검색하거나 플레이 리스트에 담아놓은 음악에 대해 쉬운 구매 프로세스를 제공해, 오히려 CD 판매를 촉진시킬 수 있다. 유저가 제공한 회원 정보를 바탕으로 행동 패턴을 분석하여 마케팅 자료로 활용할 수도 있다. (FalmClub의 회원 약관에는 회원 정보와 로그 수집 및 활용에 대한 부분이 명시되어 있다.)
곡단위로 비용을 청구하는 것과는 다른 차원의 유료화
유저에게도FarmClub의 Subscription서비스는 그럴 듯 하다. 검색을 통해 원하는 아티스트의 곡을 발견하고 플레이 할 때의 기쁨은 무엇에도 비기기 힘들다. CD로 사기는 조금 아까워 평소에 듣지 못했던 곡들도 마음껏 들을 수 있고, 인터넷만 접속할 수 있다면, 언제 어디서든 내가 모아둔 곡들을 플레이할 수 있다. 단순히, 곡 하나를 다운로드 받을 때마다 얼마를, 그것도 10곡 정도를 다운로드 받으면 CD하나값이 되어 버리는 금액을 내라는 판매자 중심의 곡단위 구매 강요와는 다른 차원이다.
하지만, 유저가UMG라는 하나의 레이블 에서 제공하는 음악 서비스에 대해 한 달에 15달러라는 돈을 지불할 것인가? 전 세계의 음반 업계를 좌우하는 Big 5는 EMI Music, Universal Music Group(UMG), Warnar Music, Sony Music, Bertelsmann (BMG). 아무리 막강하다 해도 UMG는 이 중 하나의 레이블일 뿐이다.
EMI와 스트리밍 라이센스 계약을 맺은 Streamwaves.com
Streamwaves.com의 행보는 그래서 주목할 만 하다. Streamwaves가 지난 월요일 발표한 EMI와의 라이센스 계약. 이것은 대형 음반사와 일개 인터넷 서비스 업체와 맺은 세계 최초의 subscription 기반의 스트리밍 라이센스 계약이라는 점에서 전 세계의 주목을 받았다.
제공할 예정인 서비스의 형태는 FarmClub과 유사하다. 우선 베타 서비스(아래 그림 참조)를 통해 584여 아티스트의 1,000개의 CD에 대한 토탈 서비스를 제공할 예정. EMI 의 최신곡에 대해서는 bonus Track이라는 형태로 주기적으로 제공되고, 유저의 플레이리스트에는 담을 수 없게 된다. 최신 CD의 판매율 감소를 막기 위한 방법이다. 책정될 금액은 한 달에 17 달러 내외
보다 많은 음반사를 끌어들여 보다 풍부한 서비스를 제공하려는 노력을 전개
하지만, Streamwaves는 이에 머무르지 않고 보다 많은 음반사를 끌어들이겠다는 전략이다. Big 5는 물론이고 다양한 마이너 음반사와도 협상을 진행중이다. 가격도 제공받을 수 있는 CD의 범위에 따라 한달에 9.9달러에서 25달러까지 차별화 하겠다는 계획이다.
이것은 케이블 TV의 유료 영화 채널 을 떠올리게 한다. 공중파나 일반 케이블 영화 채널 에서도 공짜로 어느 정도 영화를 볼 수 있다. 하지만, 한 달에 영화 한 두 편 정도의 비용을 내면 유료 채널에서 제공하는 질좋은 영화들을 마음껏 즐길 수 있다. 그래서 때로는 비디오 빌려보는 값을 절약하게 되기도 한다.
음반 업계의 Big5(Universail Music Group, Sony Music, EMI Music, Bertelsmann, Warnar Music)를 모두 끌어들이는 것이 쉬운 일은 아니겠지만, 최소한 Streamwaves는 유저가 subscription기반의 음악 서비스에서 무엇을 원하는지 알고 있는 것 다. 유저는 음반사를 따지지 않는다. 유저는 자신이 낸 돈에 대해서, 원하는 음악이 더 많이 제공되기만을 바랄 뿐이다. 제 3자적 입장에서 안정적인BtoC 음악 유통 플랫폼 을 가지고 각 음반사를 통합하겠다는 Streamwaves의 전략은 그래서 의미를 가진다. 현재 진행 중인 EMI와 Bertelsmann이 합병이 성사될 경우, Streamwaves 의 운신의 폭은 더욱 넓어질 수 있다는 예측이다.
여타의 다른 시도도 진행중
이 밖에도 MP3.com은 클래식과 아동 음악에 대해 각각 월 9.99 달러와 4.99달러를 받는 스트리밍 음악 채널 서비스를 하고 있고, AOL도 Warnar Music을 이용해 비슷한 비즈니스를 계획하고 있다고 한다. 스트리밍이 아닌 다운로드 방식을 해법으로 채택한 업체는 Emusic과 Bertelsmann.. Emusic은 Emusic Unlimited서비스를 통해 월 14.99 달러를 받는 무제한 다운로드 서비스를
하고 있다. Bertelsmann은 잘 알려진 것처럼 Napster와 함께 다운로드 방식의 subscription 서비스을 런칭하려 하고 있다.
유료화가 사용자에게 지닌 의미는
스트리밍이건 다운로드건, 이러한 서비스들은 모두 한가지 생각에서 출발한다. 온라인 음악 유통에서 무료 서비스는 곧 끝이 난다는 것이다. Napster와 Bertelsmann의 제휴와 비슷한 회원 음악 파일 공유 사이트인 Scour.com의 파산신고가 상징하는 변화이기도 하다. 과연 유저는 이러한 시장의 변화에 대해 어떻게 받아들일까? 물론, 여기서 쉽게 예상되는 것은 엄청난 반발과 대체적인 무료 서비스의 등장이다.
단, Napster같은 유명(?) 무료 서비스가 유료로 바뀌고, 무료 서비스를 제공하는 업체가 수많은 고소에 치여 파산되는 상황에서, 어느 정도 생활 여유는 있지만 바빠서 무료 서비스를 찾아 인터넷을 헤맬 여유가 없으며, 언제 서비스가 중단되어 내가 정성들여 만든 플레이리스트가 휴지가 될 지 모르는 불안정함이 짜증나는 ‘어떤’ 사람들에게, 이러한 subscription 기반의 안정적인 서비스는 소구력을 가질 수 있지 않을까?
2000년 2월 10일은 인터넷 소사에 있어 또 하나의 의미있는 날이 될 것 같다. 최초로 미국의 대선 후보자가 온라인 상에서 리얼타임으로 유권자와 만나 캠페인을 벌이는 날이기 때문이다.
존 매케인 온라인에서 유권자를 만나다
Strait Talk Express라 이름붙여진 이 이벤트의 주인공은 공화당의 대통령 지명전에 출마한 상원의원 존 메케인. 그는 뉴햄프셔의 예비선거에서 예상을 뒤엎는 승리를 거두며 ‘메케인 돌풍’을 일으킨 장본인이다. 메케인 돌풍을 가능하게 한 그의 선거 캠페인의 명칭은 McCain 2000. 그리고 Strait Talk Express는 이 McCain 2000의 온라인 전략 중 하나라고 할 수 있다.
Strait Talk Express가 열리는 시간은 2월 10일 9:00pm (미국시간). 1시간 전까지 온라인 상에서 접수를 한 사람만이 참가할 수 있으며, 행사는 1시간 동안 지속된다. 접수를 하기 위해서는 최소 100달러 이상의 기부금을 내야 한다. 기부금은 크레디트 카드로 지불할 수 있으며, IBM 전자 상거래 솔루션이 지원하는 별도의 보안 정책이 마련되어 있다.
이렇게 접수를 마친 사람에게는 접속에 필요한 세부사항이 전달된다. 그렇다면 행사는 어떤 형태로 진행될까?
비디오를 통한 실시간 중계와 메일을 통한 질문을 연계
사이트에서 미리 소개하는 모습은 다음과 같다. 우선 오른쪽 상단의 비디오 창을 통해 메케인이 이야기하는 모습이 실시간으로 중계된다. 바로 그 아래에 있는 Message Center에서는 참가자가 즉석에서 메케인에게 이메일을 보낼 수 있다. 메케인은 이 메일을 실시간으로 확인하며 현장에서 이에 대한 답변을 하게 된다. 대통령 후보자와 함께하는 실시간 Q&A 시간이다. 또한, 참가자는 다른 사람들이 메케인에게 보낸 메일도 모두 열람할 수 있다.
행사의 효과를 극대화하기 위한 축제 분위기 연출
페이지의 중간에서는 각종 사진과 이미지, 메시지 문구들이 푸시된다. 화면의 좌측에서는 즉석 기부금 모금과 관련 상품 (메케인 T셔츠, 비디오, 포스터, 스티커 등) 판매, 자원봉사자를 모집하는 아이콘이 디스플레이 된다. 모두 참가자들을 축제 분위기로 몰아넣고, 행사의 효과를 극대화 할 수 있는 장치들이다.
최첨단의 인터넷 방송 솔루션을 동원
참가자는 이러한 여러가지 장치들을 통해, 방송과 온라인 상의 인터랙티비티를 결합한 최첨단의 인터넷 방송 솔루션을 체험하게 된다.
Strait Talk Express의 구현을 위해서 인터넷 방송 솔루션 업체로 유명한 InterVu의 Netpodium Web 이라는 기술이 사용되었다. 생방송으로 오디오와 비디오를 내보내며, 유저들에게는 실시간으로 이와 관련된 온라인 Q&A, 라이브 폴에 참가할 수 있게 하는 솔루션이다. 또한, 여기에는 인터넷 방송 기술과 전자 상거래의 접목을 시도해왔던 BroadcastZone의 노우하우가 함께 응용되었다.
온라인 이벤트의 효과, 오프라인 이벤트를 능가
주피터 커뮤니케이션즈가 발표한 1999 July Online Events Report에 따르면, 웹 이벤트의 ROI 는 오프라인 이벤트에 비해 훨씬 높다고 한다. 주요한 비용 절감 요인은 주요 타겟 참가자를 끌어들이는데 필요한 비용. 여기에 인터넷에서만 가능한 각종 인터랙티브한 요소를 끌여들인 다면, 온라인 이벤트는 매우 효과적인 선거 운동 전략이 될 수 있다.
최초라는 깃발을 꽂는 메케인
여기에 메케인은 ‘최초’라는 무시할 수 없는 마케팅 효과를 얻게 된다.
웹은 아직도 많은 사람들에게는 새로운 ‘개척’의 공간이다. 여기에 매케인은 최초의 인터넷 방송을 통한 유권자와의 만남이라는 의미있는 깃발을 꽂게 된다. 참가자들은 최초로 이루어지는, 새로운 무언가에 참가하고 있다는 자부심을 느끼게 된다. 메케인의 진보적인 성향과 잘 어울리는 기획이라 할 수 있다.
고조되는 인터넷 및 인터넷 방송의 파워
이 밖에도 메케인의 공식 사이트는 여러가지 면에서 정교하게 고려된 훌륭한 커뮤니티 전략을 보여준다. 11월까지 계속될 미국의 대통령 선거에서 인터넷과 인터넷 방송의 파워가 어떤 식으로 활용되고, 얼마만큼의 영향력을 가지게 될지, 관심이 기울여 지는 부분이다.
쇼핑몰을 여는 곳은 많지만, 고객 서비스에까지 치밀한 관심을 기울이는 사이트를 찾기란 쉽지 않다.
PeopleSupport.com의 조사에 따르면, 실제로 지난 연말시즌에 온라인 쇼핑을 경험한 사용자 중 32%가 이번에 쇼핑을 한 인터넷 쇼핑몰에서 다시 쇼핑을 하기가 꺼려진다고 답했다고 한다. 29%는 상품을 구입하기 전 쇼핑몰 관리자에게 몇 가지 질문을 하고 싶다고 답했다.
고객 서비스에 집중적으로 투자할 수 없는 소규모 쇼핑몰에서는 해결하기 어려운 문제가 아닐 수 없다. 이제 문제는 단순한 인터넷 쇼핑 프로세스의 구축이 아닌 것이다.
콜센타와 E-mail을 통한 고객 지원이 지닌 한계
그렇다면, 고객이 인터넷 쇼핑몰에 들어와 도움을 필요로 할 때, 어떤 방법에 의지할 수 있을까? 우선 쇼핑몰에 기재되어 있는 전화번호를 찾아 콜센터에 연락을 할 수 있다. 하지만, 고객이 전화를 걸기 위해서는 인터넷 접속을 끊어야 하는 상황이라면 어떨까? 게다가 어렵게 건 전화가 통화중이라면?
웹마스터에게 이메일을 보내는 경우도 상상해 볼 수 있다. 그러나 급하게 도움을 필요로 하는 상황에서 언제 올지 모르는 이메일 답장을 기다리는 것은 썩 달가운 일이 아닐 것이다. 특히나, 몇 번의 경험을 통해 자신이 보낸 이메일에 대한 답장이 아예 돌아오지 않을 수도 있다는 것을 알고 있는 경우라면 더욱.
서비스 요원이 고객의 옆에서 쇼핑을 지원하자
반대로 다음의 경우를 상상해 본다.
고객이 쇼핑몰을 방문하면, 점원이 나와 반갑게 인사를 한다. 물건을 고를 때, 옆에서 제품의 특징과 사양에 대해 자세히 설명한다. 고객이 혼자 쇼핑을 하다가도 도움이 필요할 때면, 바로 달려와 고객이 찾는 물건의 재고가 어디에 있는지 찾아보고 가져다 준다. 단골손님의 경우에는 쇼핑몰을 방문했을 때, 주인이 먼저 손님의 이름을 부르며 말을 건넨다. “오, 도다리양! 지난 번에 산 PDA는 잘 쓰고 있나요?”
실제 오프라인 쇼핑몰에서나 가능할 것 같은 이런 서비스들이 차츰 인터넷에 선보이고 있다. 그 중 하나인 HumanClick의 고객 지원 서비스는 완전히 무료로 제공된다는 점에서 특별히 주목할만하다.
HumanClick이 지원하는 서비스
HumanClick이 지원하는
서비스는 다음과 같다.
고객의 요구에 대답을 할 운영자만 있다면, 언제 어디서든 인터넷을 통해 고객 지원이 가능하다. 여러 고객의 채팅 요구도 모두 수용할 수 있다. HumanClick의 실험에 따르면, 한 사람의 운영자가 동시에 6명의 고객과 채팅을 나누는 것까지는 무리가 없다고 한다. (이것은 프로그램상의 한계가 아니라, 고객과 상담하는 운영자의 개인 능력의 문제이다.) 일대일로 통화할 수 밖에 없는 콜센터 시스템와 비교해 본다면, 훨씬 저렴한 비용으로 고객 서비스를 지원할 수 있는 막강한 툴을 갖추게되는 셈이다.
채팅 지원서비스가 효과적인 것으로 나타나
실시간으로 많은 고객의 요구에 대처해야 한다는 점에서 다소 모험적이라고 느껴지는 면이 있다. 하지만, 이미 SkiMall.net을 비롯한 많은 온라인 쇼핑몰이 이 서비스를 채택하여 높은 매출 향상을 경험했다고 한다.
왜일까?
무엇보다도 실시간 온라인 고객 지원의 편리함과 신속성을 꼽을 수 있을 것이다.
그러나 간과할 수 없는 또 다른 이유가 있다. 바로, 사람은 어디서나 따스한 인간적인 느낌을 전달받고 싶어한다는 사실이다. 누군가가 나를 기억해 주고, 다정한 인사와 함께 대화를 나누며 내가 궁금한 것들에 대해 답해주고 내 요구사항을 들어준다면 그것만큼 인터넷에서 기분좋은 경험은 없을 것이다. 이런 서비스가 성공적으로 제공된다면, 고객은 그 사이트를 계속해서 찾지 않을 수 없을 것이다.
인터넷 시대의 청바지 장사
HumanClick은 벤처 캐피털을 통해 이미 백만 달러 이상의 자금을 받았다. 수익은 인터넷 음성 서비스를 포함한 더욱 다양한 기능을 제공하는 프리미엄 버전을 통해 얻을 계획이라고 한다. 물론, 앞으로도 기본적인 서비스는 무료로 제공할 계획이며, 곧 다양한 언어를 지원하는 새로운 무료 버전을 선보일 예정이라고 한다.
이 HumanClick의 전략은 인터넷 비즈니스에서 흔히 언급되는, 황금광 시대에 부자가 된 청바지 장사를 떠올리게 한다. 즉, 직접 유통이나 BtoC 시장에 뛰어드는 대신 인터넷 비즈니스에 필요한 각종 인프라와 솔루션을 제공하여 수익을 올리는 것이다.
이미 쇼핑몰 구축 프로세스는 많은 부분 패키지화 되어 판매되고 있다. 이런 상황에서, 새롭게 눈을 돌릴 수 있는 틈새 시장 중의 하나가 바로 이 “온라인 고객 지원 서비스” 일 것이다.
그러나 문제는, 현재 대한민국의 인터넷 비즈니스 현실이 과연 이러한 다각적인 고객 서비스의 의미와 필요성을 절감하는가 하는 것이다.
2. ‘공짜 인터넷’에 대한 네티즌 의 의식 구조 개선이 필요하다.
그러나, 현실적으로 풀어야 할 당면 과제들은 존재한다. 인터넷 혹은 컨텐츠 비즈니스 가 초기 부밍 단계에서 벗어나 본격적으로 시장을 형성하는 단계로 넘어가기 위해서는 ‘유료화’라는 산을 넘어야 한다. 단순히 ‘어떻게”의 문제가 아니라, B2B인가 B2C인가의 문제에서부터 보다 근본적으로는 해야 하나 말아야 하나의 문제까지..다양한 논의가 있을 수 있다. 그러나, Talk Back에서는 주로 최근 논란이 되고 있는 B2C 유료화에 초점이 맞추어졌다. 그것은 “과연 유저가 돈을 내고 컨텐츠를 소비할 것인가?” 라는 문제였다.
인터넷 = 꽁짜!! 라는 논리...
컨텐츠 = 무료!!!
라는 상식이 존재하는 한 유료컨텐츠의 개발이란...
그리 쉬운 길이라고는 할 수 없다. (이제홍) kapf@netian.com
참으로, 우리 IT업체에서 가장 급선적으로 해결해야 할 과제 중 한가지가, 콘텐츠 유료화일 것이다. 하지만, 인터넷의 태동의 환경이 무료로 정보의 공유차원에서 진행되어, 유저들은 그 concept에 젖어있다,, 이러한 상황에서 콘텐츠를 유료화하기란, 참으로 어려울것이다. (장민형) ictcom@opentown.com
세계적으로 이메일이 공짜인 나라는 한국과 미국밖에 없다는 말과 함께 (진짜인가?) 다음이 한국의 인터넷 비즈니스를 퇴보시켰다는 투덜거림도 들은 적이 있다. 개별 업체에 대한 공격이라기 보다는 업계의 주요 플레이어들이 시장 형성의 초반에 유저를 너무 공짜에 익숙하게 만들었다는 지적에 가까울 것이다.
국내 유료 컨텐츠 시장의 앞날은 아주 어둡다고 개인적인 생각을 합니다.. ..(중략)..예를 들어 모 금융포털사이트에서 주식관련 컨텐츠의 유료화를 시도했을 때 무료회원들은 대부분 그 사이트를 떠났습니다. 그 많은 무료회원들의 수에 의해서 그 컨텐츠의 우수함은 인정이 되었음에도 말입니다. 그 이유가 가장 중요하다고 생각됩니다. 금융포털사이트는 하나가 아닙니다. 가장 좋은 컨텐츠가 있는 주식사이트가 유료라면 그보다는 아주 약간 컨텐츠가 부족하지만 그런대로 인정을 받고 있는 무료 주식사이트가 있다면 당연히 무료 사이트로 갈 것입니다. 한국인의 특성상... 어느 한 사이트에서 유료화를 했을때 실패가 되면 경쟁사이트에서 반사이익을 보게 되니 유료화에 대한 접근이 쉽지 않습니다. (함상욱) bestham@naver.com
결론부터 말하면 사실 처음부터 유료화였어야 했다. 장단점이 있긴 하지만 처음부터 유료화를 했더라면 지금처럼 거품으로 인한 폐해는 줄일 수 있었을 것이다. 인터넷 이용자들이 회원가입과 컨텐츠 이용에 좀더 심사숙고 했을 것이기 때문이다.
무료로 인해서 가입자가 폭증했고 인터넷을 하나의 생활도구로 정착시켰다는 점을 감안하더라도 거품의 후유층 치료에 드는 비용만큼 크다고 볼 수는 없다. 좀 다른 얘기지만 필자는 IMF시절, 이 문제를 강의할 때마다 수없이 강조했다.
"공짜심리가 사회에 팽배해서 나중에 그 후유증을 치료하는데 더한 사회적 투자가 필요할 것"이라는 요지다. 결국 그렇게 다가왔다. '컨텐츠 유료화'는 기업측에서 그렇게 추진하는 것 뿐이며 컨텐츠 소비자와는 별개다. 소비자들은 아직 미동도 하지 않고 있는 것이다. (이형석) hslee@businessUN.com
그럼에도 불구하고, 컨텐츠 유료화는 피할 수 없는 대세이다. 남들도 다 그렇게 하니까..라서가 아니라 그렇게 하지 않으면 사업을 계속할 수 없기 때문이다.
인터넷업계에 유료화 부분은 어떠한 형태로든 간에 정착되어야 할 문제일 뿐만 아니라 수익구조 개선이라는 큰 문제 해결의 돌파구가 된다는 점에 주목 할 필요가 있는 것이라 생각됩니다. (정석원) joung@ii2000.net
유저 또한 마찬가지다. 대안이 있으면 다른 무료 사이트를 찾아갈 수 있다면 다행이겠지만, 업계가 초토화되면 더 이상 찾아갈 대안도 없어진다. 그렇다면 무엇을 해야 할까.
유료화에서 성공하려면 기업들이 양질의 맞춤정보를 신속하게 제공해야 한다는 단서가 붙지만 유료로 가게 되면 이는 자연스럽게 컨텐츠 고급화로 갈 수밖에 없는 만큼 그 프로세스를 이해해 주어야 한다는 의미다. (이형석) hslee@businessUN.com
위의 글은 컨텐츠 유료화에 있어 몇 가지 ‘할 일’을 제시한다. 우선, 컨텐츠 유료화에 대한 긍정적인 마인드의 확산 작업이다. 이를 위해서는, 시장에 대한 파악이 이루어져야 하고, 다양한 방법을 통한 여론의 확산이 요구된다. 최근 여기저기서 발표되고 있는 컨텐츠 유료화에 대한 설문결과들은 이러한 시장 파악의 요구에서 비롯된 것이라 볼 수 있다. 어떤 방식으로든 시장이 어떠한 상태인지를 파악하는 것은 중요한 일이다.
컨텐츠를 논하기 전에 인터넷의 가장 아래에 깔려있는 일반 네티즌 의 인식 수준을 알아야 하지 않을까? (이제홍) kapf@netian.com
하지만, 유료화의 타당성이라는 것 또한 결국 다양한 방식으로 실제 사업 속에서 이 컨텐츠 유료화를 실험해야만 판명되는 것 아닐까? 시장이 어떤지는 시장에 부딪쳐 보면 가장 생생하게 알 수 있을 것이다. 처음에는 거칠고 단순한 형태로 시작되었다 하더라도, 시장(유저)의 요구에 능동적으로 대처해 가면서 보다 세련되고 합리적인 유료화 시스템 을 만들어 갈 수 있을 것이다. 최근 몇몇 업체에서 시도하고 있는 컨텐츠 유료화는 그래서 더욱 의미를 가진다.
그러나 더 중요한 문제가 남아있다.
제 생각으로는 일반인을 대상으로 컨텐츠 유료화를 하기 전에 컨텐츠가 과연 유료화 효용성이 있는지에 대한 타당성 검토가 선행되어야 할 것으로 생각됩니다. 돈을 지불할 정도로 좋은 컨텐츠인지... 아니면 컨텐츠 이용자들에게 어떤 특별한 혜택들이 많이 돌아갈 수 있는 컨텐츠 인지를 분별하는 작업들이 필요할 것으로 생각됩니다. (바람돌이)
유저에게, 더 정확히는 시장에 자신있게 컨텐츠에 대한 값을 치루라고 말하기 위해서는, 그만큼의 가치를 줄 수 있는 컨텐츠를 생산해야 하는 것이다.
3. 수익 모델 이전에 가치있는 컨텐츠가 제작 되어야 한다.
그러나 과연 가치있는 컨텐츠란 무엇일까?
우리의 컨텐츠, 보다 광역의 의미로는 DB라고 보자.. 리서치를 하거나 자료조사를 하고 관련된 정보를 찾아 나서면 이제는 많은 국내의 관련자료와 정보를 찾을 수 있다.. 허나 그 종국은 외국의 DB업체, 정보제공업체에서 해답을 찾을 수 밖에 없다.. 단순한 정보의 열거, 지속적으로 쌓아놓은 신문이 수만 매가 있다고 그것을 진정한 정보라고 할 수 있는 것인가..
저자는 컨텐츠 비즈모델에서의 방법론을 논하고 있지만 정작 중요한 것은 정보의 가치, 질적인 문제가 가장 크다.. 본인도 컨텐츠 포탈 에 있으면서 저자가 소개한 방법의 일부들과 소개되지 않은 방법을 포함해 많은 방법들로 유료화, 수익화를 고민하였다.. 하지만 결국 정보의 수요자, 소비자에게 지불할 가치를 주지 못하는 정보.... 그게 국내 컨텐츠 업계의 현실이다. 마케팅 리서치를 업으로 하거나 조금 중요한 자리에 있는 사람들이라면 외국의 정보제공업체, DB업체에 수백만원 짜리 회원등록을 하고 있는 경우가 많다... 아마 그 사람들이 지불하고 있는 몇몇 정보제공업체의 국내 가입비용을 합하기만 해도 국내 컨텐츠 산업의 전체 매출액과 비견할 만 할 것이다..
조금은 과장된 듯하지만 각설하고 지금의 우리네 컨텐츠는 불과 몇 개월, 몇 년의 작업으로 수익을 내려 하고 있다는 것이 문제이다. 진정한 컨텐츠 기반의 수익은 몇 년 아니 몇 십년을 쌓아온 정보의 기반 위에 고객 의 니즈를 반영하고 흐름을 분석한 이른바 고급정보가 기반이 되어야 한다는 견해이다. 즉 단순한 정보.. 아무나 제공할 수 있는 정보.. 대기업이 돈으로 수집하면 수집되는 정보가 아닌 살아있는 경험과 세월을 통해 축적된 정보들 만이 그 생명력을 가지고 수익을 창출할 수 있다는 결론에 본인은 도달하게 된다. 두서없이 써내려 왔지만 결론은 투자와 인내다.. 더 좋은 정보, 진정 고객을 위한 정보를 만들겠다는 의지이다..(이석호) lsh2002@usa.net
정보를 찾느라 여기저기 뒤지다 보면 국내에서 생산된 자료는 거의 없고 원하는 자료는 결국 외국데이타베이스에서 찾을 수 있었습니다. 하지만 대학에서 쓰는 교재,출판되는 경제 경영서가 대부분 수입되는 것을 생각해보면 무역에서 수입 의존도가 높은 것처럼 정보시장에서도 수입의존도가 높은걸 알수 있었습니다. 또 지식의 수입의존도는 점점 높아지고 국내 지식생성기반은 점점 없어지는 현상이 일어나는 것이 아닌가는 생각이 들었구요. 대외의존적인 지식시장구조나 시장규모로 볼때 유료 정보서비스는 힘들고 형체가 없는 정보서비스 형태만이 겨우 시장이 될수 있는게 아닌가 생각이 듭니다. 경험을 통해 얻어진 지혜로 문제를 해결해주고 돈을 받는 서비스 말이지요. 대학의 교재나 신문이나 잡지기사가 "국산"이 더 많아질 때 비로소 우리는 물리적인 실체가 있는 화일형태의 직접생산한 고유한 정보를 가지고 장사를 할 수 있지 않을까요? (향단) serilhj@seri21.org
가장 좋은 방법은 특화된 컨텐츠개발이라고 봅니다.어떠한 방식으로 컨텐츠 유료화를 해서 과금은 어떻게 취할지가 아니라 말입니다. 특화된 컨텐츠만이 CD에 담든 다운로드를 한 횟수로 과금을 결정하든 수익이 될 수 있으니까여....(중략).. 교육, 성인물...이런 거 말고도 특화된 컨텐츠를 개발합시다... 그리고 제발 컨텐츠 모방 좀 하지 말자고요! (함상욱) bestham@naver.com
요약하면 다음과 같다.
다소 막연한 감도 있지만, 화두는 던져진 것이라 볼 수 있다. 이 화두를 구체적으로 어떻게 풀어내야 할 지에 대해서는 보다 더 다양한 고민과 논의가 이루어져야 할 것이다. 다른 모든 미디어 와 마찬가지로 인터넷, 특히 유료화된 인터넷에 있어서도 초기 킬러 애플리케이션 의 등장이 유료화 확산의 관건이 될 것이다. 유료화를 납득시킬 만한 가치를 지닌 강력한 킬러 애플리케이션은 과연 무엇일까?
컨텐츠 유료화에 앞서 대답해야 할 것
끝으로…
정보기반의 사이트는 효율적인 운영을 위해 탄탄한 수익구조를 갖추어야 하는데, 이는 물질적인 것에만 가치를 부가하는 소비자의 의식이 팽배해 있을 때 더욱 구현이 불가능하다고 봅니다. 따라서 정보를 제공하는 기업은 제공되는 정보의 가치가 소비자들에게 어떻게 작용하는지 충분히 분석해보아야 하고, '알고 있으면 좋겠다'라는 컨텐츠보다는 '소비자가 목적을 달성하기 위해서 반드시 알아야 한다'라는 컨텐츠를 제공하는 것이 필요하다고 생각합니다. 컨텐츠를 유료화 할 것인가? 라는 질문보다는 그 컨텐츠가 정말 유료화 할 정도의 가치가 있는가?를 논하는 것이 선행되어야 할 것입니다. (승정배) jonseung@hananet.net
필자는 같은 내용을 이렇게 바꾸어 말하고 싶다.
컨텐츠 비즈니스를 하기 위해서는, 먼저 다음과 같은 질문에 대답할 수 있어야 한다.
“이 컨텐츠는 과연 팔 수 있는가?”
다시 이 질문은 다음과 같은 질문들로 세분화 될 수 있을 것이다.
2. 시장은 이 컨텐츠에 대한 돈을 제공할 의지가 있는가? (B2B건 B2C건)
3. 이 시장이 기꺼이 돈을 지불할 만큼 가치있고 독보적인 컨텐츠를 제작할 수 있는가?
4. 여기서 나온 수익으로 사업을 지속시킬 수 있는 모든 비용(인건비, 자제비, 건물 임대료, 기타 회사의 모든 운영비)을 감당할 수 있을 뿐만이 아니라, 실수익을 창출하여 의미있는 비즈니스로 전개할 수 있는가?
5.. 혹은, 직접적인 컨텐츠 판매를 하지 않더라도 광고 수익이나 스폰서쉽 만으로 회사를 운영할 수 있을 만큼 강력한 컨텐츠를 제작할 수 있는가? (이것은 타겟 에 대한 아주 고품질의 강력한 컨텐츠를 지속적으로 생산하여 광고에 의미가 있을 정도의 수의 타겟 유저를 끌여들여, 끊이지 않는 지속적인 광고과 스폰서쉽을 따낼 수 있어야 한다는 것을 의미한다. 또한, 이 광고비는 단순히 사이트의 운영을 책임질 정도가 아니라, 일반 제조업체의 제품판매 못지않은 실질적인 수익이 되어 사업을 번창하게 할 정도가 되어야 할 것이다. )
끝으로, 필자의 부족한 글에 너무나 가치있는 Talk Back을 올려주신 많은 분들에게 다시금 감사드리며…저도 이 업계에 종사하는 한 사람으로서 이에 대한 지속적인 논의가 이루어져 보다 의미있는 결론들이 도출되었으면 합니다. 여러분들의 계속적인 Talk Back을 기다리겠습니다.
Ancestry.com은 자신의 조상과 가문에 대한 자료들을 검색하고, 이를 기반으로 커뮤니티 서비스를 제공하는 사이트다. 지난 달 이 사이트와 관련된 뉴스는 두 가지였다. 첫째는 정액제 회원 40만 명을 넘기며 세계 최대의 온라인 정액제 사이트 중 하나로 떠올랐다는 것. 정확히 말하면, 세계 최대가 아니라, 월스트리트 저널과 컨슈머스리포트에 이은 세계 3위. Ancestry.com의 작년 7월 유료 회원의 수는 20만 명이었다. 닷컴이 가장 침체기를 달렸던 지난 1년 동안 Ancestry는 유료 회원의 수를 2배 이상 올리는 기염을 토한 것이다.
이와 관련한 또 한가지 뉴스는 Ancestry의 모기업인 MyFamily.com이 1천 5백만 달러의 신규 투자를 유치했다는 것. 이렇듯 성공적인 비즈모델을 기반으로 한 이 사이트의 잠재가능성에 대한 시장의 평가는 소비자와 투자자 사이에서 급격한 동반 상승 곡선은 그렸다. 이에 대한 분석은 다양하다. 일단 오프라인에서부터 시작해 지난 18년간 축적해 온 비즈니스 노하우와 인프라, 가족과 조상의 역사를 찾는다는 사업 컨셉, 혈연을 이용한 커뮤니티의 활용 등....그러나 여기서 빼놓을 수 없는 것이 바로 Ancestry의 유료 회원 획득 노력이다. 이것은 마케팅이 어떻게 비즈니스를 뒷받침하고 부흥시킬 수 있는지를 일깨워주는 사례이다.
Ancestry는 오프라인 잡지에서 시작했다. 그리고 비교적 빠른 1996년 4월에 사이트를 런칭해 1997년부터 정액제 회원 서비스를 제공했다. 서비스의 골자는 자신의 조상을 검색하고, 그들의 삶에 대한 기록을 찾아보는 것. 이를 위해서는 공식적인 자료와 다방면의 조사를 망라하는 수 많은 개개인의 삶과 죽음에 대한 방대한 DB 구축을 필요로 한다. 가족주의에서만큼은 둘째가라면 서러운 미국에서 이런 서비스는 분명히 시장을 갖는다. 게다가 특수 분야의 대단위 DB를 기반으로 하기에 진입 장벽이 만만치 않다.
여기에, 회원들은 개개인의 신상을 기입하고 자신의 가계도를 기입하게 되는데, 이를 통해 Ancestry의 컨텐츠의 가치는 더 높아진다. 조사와 자료만으로 확보하기 힘든 개개인의 가계도가 회원들에 의해 자연스럽게 DB화 되는 것이다. 이것은 분명히 아이러브스쿨이 누렸던 것과 동일한 "더 많아질 수록 더 강력해지는" 커뮤니티 팽창 효과를 가진다.
그럼에도 불구하고, 다른 모든 온라인 기업과 마찬가지로 작년 말까지 Ancestry의 수익 구조는 좋지 못했다. 잘 나가던 시절에 확보한 투자금만 믿고 대형 포털들에 거침없이 광고를 쏘고, 메아리 없는 마케팅 비용을 뿌려대는 안일한 다른 닷컴 기업과 같은 길을 걸었기 때문이다. 그러나 시장 상황이 악화될 대로 악화된 작년 말 Ancestry은 빠르게 조직과 조직의 마인드를 변화시켜갔다. 바로 이 과정이 주목해야 하는 부분이다.
Ancestry는 무엇보다 먼저 비즈니스의 핵심을 유료 회원 확보로 규정했다. 비즈니스의 명확한 목표에 대해 사내의 혹은 해당 팀 내의 컨센서스를 이룬다는 것은 가장 먼저 선행되어야 할 일이다. Ancestry는 다른 여러가지 수익 채널을 가지고 있었지만, 가장 중요한 것을 온라인 유료 회원 확보로 명확하게 규정했다. 그리고 사원들이 이를 인지하도록 만들었다. 그리고 이를 위해 CPO(Chief Profit Officer)라는 개념을 도입하여, 책임 있고 일관성 있게 업무를 진행해 나가도록 했다.
이 CPO가 가장 먼저 한 일은 회원 확보와 관련된 모든 비용을 수치화하는 것이었다. 이를 위해 회원 1인당 가입과 유지, 여기서 발생하는 지출 및 수입에 대한 비용을 검토했다. 그리고 이것을 주간 리포트로 작성했다. 각종 배너 광고, 이벤트, 프로모션의 효과를 판단하는데 CPA(Cost Per Aquisition : 회원 1인을 확보하는 데 드는 비용)가 중심이 된 것이다. 그 결과는 놀라운 것으로 나타났다.
예를 들어, Exite.com과 같은 포털 사이트를 이용해 유료 회원 1인을 확보하는 데는 500달러를 들이고 있었다. 반면, 자체의 어필리에이션 프로그램을 이용해 회원 1인을 확보하는 데는 11달러 밖에 들지 않았다. 3개월에 19.95달러, 연 39.95달러 (Census 프리미엄 서비스 제외)짜리 회원 한 명을 확보하는데 500달러를 들인다는 것은 말이 안 되는 계산이다. Ancestry는 이처럼 명확한 차이를 왜 진작 깨닫지 못했을까? 이유는 간단하다. 측정하지 않는 한 효과는 알 수 없기 때문이다. Ancestry도 CPA라는 기준을 가지고 명확하게 각종 효과를 수치화하기 전까지, 수지도 맞지 않고 방향성도 없는 마케팅 비용을 무턱대고 쏟아 붓고 있었다.
Ancestry는 이러한 자료를 바탕으로 마케팅 채널을 재조정했다. 어떤 것은 과감히 잘랐고, 어떤 것들은 재협상을 통해 트래픽이나 회원 확보에 있어 그들이 들이는 비용에 합당한 효과를 거둘 수 있는 방안을 모색했다. 생각하기에 따라 그 방법은 무궁무진할 것이다. 여기서 Ancestry가 깨달은 것은 코마케팅에서 중요한 것은 관리에 있다는 점인 것 같다. AOL이나 Exite같은 파워 있는 포털에 이름을 올렸다고 해서 만족하는 것이 아니라, 그것을 어떻게 더 유용하게 활용할지 적극적으로 찾음으로서 그야말로 돈 들인 효과를 보는 것이다.
또 다른 포커스는 어필리에이션에 맞추어졌다. 위의 CPA 데이터에서 나타난 것처럼 Ancestry의 어필리에이션 프로그램이 유료 회원을 확보하는 효과적인 채널로 검증되었기 때문이다. 이 어필리에이션 프로그램은 간단한 html 태그 삽입으로 참여할 수 있고, 이를 통한 유료 회원 가입에 따라 수수료를 받는다. 한명부터 99명까지는 3개월 회원 1인당 3달러를, 연 회원 1인당 10달러를, 100명부터는 각각 5달러, 15달러를 지급 받는 식이다.
Ancestry는 이 어필리에이션에 참가한 이들과의 커뮤니케이션을 보다 활발히 하기 위해 어필리에이션 전용 뉴스레터를 발송했다. 여기에는 어떻게 하면 보다 더 많은 회원을 끌어모아 수익을 증진시킬 수 있는 지에 대한 실용적인 팁들을 제공했다. 이것은 어필리에이션에 참가한 이들을 보다 적극적으로 회원 확보에 참여시키는 효과를 가진다. 또한, 이들의 의욕을 자극하기 위해 3개월마다 지급하던 수수료를 매 달 정산하는 방식으로 바꾸었다. 가장 많은 회원을 확보한 어필리에이션 참가자들에게는 별도의 보상이 지급되었다. 또한 이들을 이메일이나 전화를 통해 일대일로 접촉하기 시작했다. 이것은 익명의 어필리에이션 참가자들을 Ancestry의 중요한 일부로 느끼게 만들었고, 더욱 적극적으로 Ancestry의 회원 확보에 열을 올리게 했다.
이메일 마케팅에서 획기적인 변화가 일어났다. 그간 Ancestry는 광고 메일을 뿌리기 위한 이메일 리스트 확보와 기존 이메일 뉴스레터의 스폰서쉽에 많은 돈을 쏟아 부었다. 그런데 이것은 모두 CPM(Cost Per Thousand : 1000명에게 도달되는데 드는 비용)을 기준으로 이루어졌다. Ancestry는 이 CPM을 CPA 기준으로 바꾸었다. 아무리 많은 고객에게 메세지가 도달되어도 유저가 사이트에 들어와서 회원으로 가입하지 않으면 비용을 지불하지 않겠다는 의지였다.
처음부터 이런 방식을 받아들인 업체는 없었지만, 어려운 온라인 광고 시장은 Ancestry에게 유리하게 작용했다. 결국 업체들은 CPA라는 기준을 수용했고, 필연적으로 보다 효과적으로 Ancestry의 회원으로 끌어들일 수 있는 효과적인 방법들을 모색하기 시작했다. 그 덕을 본 것은 결국 Ancestry였다. 온라인 광고 업계의 상황이 호전되어 다시 너도나도 인터넷에 광고를 싣고자 한다면, 이 CPA라는 기준을 계속 고집하기는 어려울 것이다. 어쨌든 Ancestry는 확고한 방침을 가지고 이 쉽지 않은 마케팅 방식을 관철시켰다. 처음에는 큰 기대를 갖지 않고 시작했던 CPA 기반의 이메일 마케팅은 현재 전체 가입자의 8-10%를 차지할 정도로 효자 마케팅 채널이 되었다.
이러한 다각적인 노력의 결과로, 모기업인 MyFamily.com은 이 달말 최초의 흑자 전환을 예상하고 있다고 한다. Ancestry.com은 위에서 이야기 한 것처럼 1년 만에 두 배에 가까운 회원을 확보하면서, 세계 제 3의 정액제 유료 사이트로 떠올랐다. 지난 6월 한 달에만 45,000명의 신규 가입자를 확보했다. CPA 또한 기존의 52달러에서 12.9달러로 75% 이상 낮추어졌다. 이 CPA는 점점 더 떨어지고 있다고 한다. 더불어 유료 회원을 유지하는 비율도 15%가량 증가했다. 이러한 상승세는 당분간 계속될 것이라 예측된다. 이런 상승세를 유지하기 위해 Ancestry는 이러한 노력들에 더욱 드라이브를 걸 것이다. 모두가 생존을 고민하는 시기에, 생존이 아닌 번영을 고민하게 된 것이다.
물론 이러한 성공의 뒤에는 우선 30명에 달하던 마케팅 조직을 12명으로 줄이는 아픔이 선행되었다. 컨텐츠 제작 비용을 절감하기 위해 기존의 돈 들여 제작하던 컨텐츠를 없애고 게시판이나 회원의 가계도를 올리는 등 회원이 만드는 컨텐츠 중심으로 사이트를 개편하는 노력도 있었다. 10억이 넘는 방대한 인물 데이터와 하루도 빠짐없이 하루에 1개 이상의 새로운 DB를 업데이트하는 정성은 어쩌면 당연한 것일지도 모르겠다.
하지만 가장 중요한 것은 유료 회원 확보라는 확고한 목표를 정하고, 이를 뒷받침하기 위해 CPA라는 수치화된 기준에 모든 마케팅 역량을 집중하는 자세라고 볼 수 있을 것이다. 이렇게 지금까지도 있어왔고, 오프라인 비즈니스에서는 당연시 여겨지기도 하는 기준들이 온라인에서는 새롭고 획기적인 것으로 주목 받기도 한다. 하지만, 온라인은 그 고유한 특성상 이러한 마케팅 활동을 훨씬 강력하게 뒷받침 해 주는 매체라는 점에서 우위와 가능성을 가진다.
여름 휴가철은 떠나는 이들에게는 각박한 일상에서 벗어난 며칠간의 편안한 휴식이지만, 다른 한 편에서는 이 휴가철은 사람들이 그 동안 졸라맸던 허리띠를 방만하게 풀어버리는 최대의 소비 시즌이다. 그렇다면, 기업으로서는 이렇게 휴가를 떠나는 이들에게 가장 잘 팔릴 만한 상품이 무엇일까를 궁금해 하지 않을 수 없다.
물론 가장 좋은 방법은 휴가를 준비하는 이들 옆에서 그들이 어떻게 휴가를 준비하는지, 무엇을 필요로 하는지, 기존 상품에서 어떤 기능 개선을 요구하는지 옆에서 지켜보고, 직접 소비자의 가슴 속의 말을 들어보는 것이다. 하지만, 그것이 가능하지 않기에 기업들의 마케팅 부서나 마케팅 전문 회사들은 각종 설문이나 전화조사와 같은 시장 조사를 통해 소비자의 니드를 한 발 앞서 파악하려고 애쓴다.
그런데, 최근 웹이 이러한 기존의 마케팅 방법론을 획기적으로 변화시키고 있다.
물론, 온라인이 주요한 소비자와의 커뮤니케이션 채널로 등장했다는 것은 새로운 사실이 아니다. 여기에는 자동화된 솔루션을 통해 게시판을 분석하여 트렌드를 파악한다는 Opion.com 과 같은 다소 앞서 간 아이디어도 있다. 하지만, 이러한 마케팅 조사에 있어서 지난 몇 백년간 오프라인 기업들이 구축해 온 방법론의 내공은 순수 온라인 기업들이 쉽게 따라가기 힘든 것이다. 최근 이 굴지의 오프라인 기업들이 그들의 마케팅 방법론을 온라인에 접목시켜, 성공적인 사례들을 발표하고 있어 눈길을 끈다.
세계 제 1의 카드 회사인 홀마크(Hallmark Cards Inc.)는 작년 11월부터 Idea Exchange라는 온라인 커뮤니티를 운영하고 있다. Idea Exchange란 1세에서 12세까지의 아이를 둔 200명의 주부를 대상을 한 게시판 기반의 커뮤니티. 여기에서 여자들은 집안 꾸미기에서 아픈 가족을 위한 치료법, 맛있는 파이 만드는 비결까지 모든 소소한 일상사에 대해 이야기를 나눈다. 마음에 맞는 몇몇 사람들과는 가까운 친구가 되기도 한다. 같은 관심을 가진 이들과 모여 커뮤니티를 이루는 즐거움을 누리는 것이다. 하지만 일반적인 주부 커뮤니티와 다른 점이 있다. 바로, 그들이 이러한 활동의 댓가로 매달 홀마크로부터 소정의 상품을 받게 된다는 점이다.
대신 여기서 이루어지는 모든 내용은 하나도 빠짐없이 홀마크의 리서치 담당자에 의해 모니터링 된다. 선정된 주부들은 시간이 있을 때마다 이 사이트에 로그인해 글을 남기거나 채팅을 하고, 자신이 꾸민 집안의 모습을 담은 사진을 올리거나, 홀마크가 요청하는 리서치에 참가하기도 한다. 예를 들어, 홀마크의 새로운 프로모션 계획이나 애국심과 같은 특정 이슈에 대한 의견에 내놓기도 하고, 홀마크가 테마로 삼고자 한 단어를 들었을 때, 어떤 브랜드나 상품, 행동이 생각나는지에 대해 답하기도 하는 것이다. 홀마크는 이 Idea Exchange에서 이루어지는 온라인 대화를 통해 타겟 소비자의 삶을 보다 깊숙이 들여다보고, 그 결과를 바탕으로 그들의 마음을 사로잡을 수 있는 새로운 제품을 개발하고자 하고 있다.
시부모님을 위한 약간은 덜 감상적인 느낌의 카드나 기일 날 보낼 수 있는 애도 카드 같은 것들이 바로 이 커뮤니티에서 제안되어 성공한 사례들이다. 실지로 홀마크는 새로운 카드 문구나 컨셉을 개발하는데 시장 조사, 트렌드 파악에서부터 최종 카피 선정까지 정교한 마케팅 프로세스를 거치는 것으로 잘 알려져 있다. 카드 하나 만드는데 뭘 그리 대단한 조사가 필요한 것일까, 라는 생각을 무색하게 할 정도로 소비자의 마음을 파악하려는 노력은 그야말로 집요하다.
그러한 노력의 결과는 홀마크가 발표하는 보도자료에도 잘 나타나 있다. 홀마크의 보도자료는 단순한 회사 소식이 아니다. 하나의 카드 컨셉 라인이 만들어지기까지의 과정과 그 배경, 최신의 소비자 트렌드와 라이프스타일, 전자 상거래의 이슈들까지 홀마크의 방대한 마케팅 조사의 산물이 소개되어 있다. 이런 것들이야말로 한 분야의 정상에서 일가를 이룬 오프라인 기업의 내공일 것이라는 생각이 든다.
그러나, 이렇게 마케팅 커뮤니티를 엿보는 것이 단순히 신상품 개발에만 쓰여지는 것은 아니다. 홀마크는 이 커뮤니티에서 나온 아이디어를 기반으로 곧 카드가 아닌 새로운 제품군을 런칭할 것이라는 발표를 했다. 아직 무엇인지 공식 발표가 나지 않은 이 제품군은 아직까지 존재하지 않는 종류의 것이며, 홀마크의 연간 수익을 3배 이상 증가시킬 것이라고 기대된다고 한다.
이렇게, 홀마크는 단순한 설문조사나 오프라인 FGI(Focus Group Interview)가 대신할 수 없는 전대 미문의 강력한 24/7 마케팅 리서치 환경을 갖추게 된 셈이다. 이것은 오프라인에서는 구현하기 힘든 시스템이다. 아직 ROI(Return On Investment)라는 형태로 그 효과가 수치화되지는 않았지만, 홀마크는 이 커뮤니티 운영의 결과에 대해 대단히 만족했으며, 최근 새로운 시장을 개척하기 위해 노인들과 히스페닉을 위한 비슷한 커뮤니티를 런칭했다고 한다.
이러한 온라인 리서치는 기업에게 여러가지 잇점을 준다. 홀마크의 경우는 보다 사업의 방향까지도 조정할 수 있는 생생한 소비자의 삶을 관찰할 수 있다는 것이 가장 중요한 가치가 될 것이다. 그러나 시간과 비용을 절감할 수 있다는 측면 또한 중요하게 부각되고 있다.
이러한 효과를 톡톡히 본 것으로는 코카콜라를 꼽는다. 코카콜라는 경쟁사인 펩시가 77.6%로 시장 점유율 1위인 게토레이를 인수하기 전에, 겨우 15%의 점유율을 보이고 있던 자사의 스포츠 음료인 파워에이드를 재런칭하고자 했다. 그리고 이를 위해, 100명의 10대로 구성된 온라인 패널을 이용해, 그들로 하여금 어떠한 스포츠 음료를 원하는지에 대해 심층적으로 조사했다.
결과적으로 코카콜라는 제품의 1차 타겟 소비자인 10대들로부터 이 음료의 이름에서부터 제품 포지셔닝까지 스포츠 드링크를 업그레이드 시키기 위한 수많은 아이디어를 제공받을 수 있었다. 여기서 나온 제품이 바로 지난 6월에 런칭한 비타민 B가 첨가된 새로운 파워에이드. 제품은 성공적으로 평가되며 더 좋은 것은 기존의 리서치에 비해 시간과 비용 면에서는 50%의 절감효과를 보았다는 점이다.
또 다른 측면은 온라인 리서치의 효과다. 일반적인 길거리 설문조사나 전화 조사에서 소비자들은 대부분 성의 있는 답변을 하지 않는다. 그러나 이메일과 같은 온라인 리서치에서 소비자들은 보다 길고 성의 있는 답변을 쓰는 경향이 있다. 식품 회사인 Kraft Foods의 경우 냉동채소에 대한 의견을 구하기 위해 160명의 패널을 채용했고, 그 중 24명을 뽑아 직접 제품의 맛을 보고 그 결과를 리포트 하도록 했다. 소비자들에게는 이 리포트를 이메일을 통해 제출하도록 했는데, 기존의 오프라인 리포트보다 훨씬 더 자세한 내용들이 접수되었다고 한다. 시간과 비용면에서도 물론 각각 30%, 25%의 절감효과를 보았으며, 몇몇 대도시 뿐만이 아니라 미국 전역의 소비자들을 대상을 할 수 있었다는 이점도 함께 누렸다.
기업이 원하는 정확한 타겟 소비자층과 보다 쉽게 확보할 수 있다는 점은 특수 소비자층을 겨냥한 니치 제품들을 판매하는 회사들에게는 매우 중요한 국면이다. StonyField Farm이라는 식품회사의 요거트는 부가적인 영양소들을 포함하고 있고, 그렇기 때문에 경쟁사의 제품보다 가격이 더 비싸다. 그들이 목표하는 타겟은 전체 인구의 10% 정도. 회사는 전화나 길거리 설문에서는 자사가 원하는 고수익, 고학력의 여성들을 쉽게 만날 수 없었다. 그러나 넷은 이 문제를 매우 쉽게 해결해 주었다. 공고 며칠 만에 자사의 타겟에 맞는 100여명의 여성들이 모였고, 회사가 염두에 두고 있었던 요팜므(YoFemme)라는 제품 이름이 모두 형편없다고 한목소리를 냈다. 회사는 제품의 이름을 요셀프(YoSelf)라고 바꾸어서 테스트를 진행했고, 좋은 반응을 얻었다. 결국 요셀프라는 제품이 지난 5월 소비자 앞에 선을 보이게 되었다.
국내에서도 프리챌이나 다음과 같은 대형 커뮤니티에서 일부 경품을 미끼로 기업들의 설문 조사가 진행되는 것을 볼 수 있다. 홀마크의 Idea Exchange와 같은 것이 여기서 진화된 형태라고 볼 수 있을 것이다. 앞으로, 기업쪽에서는 온라인을 이용해 비용과 시간을 절감하면서 보다 효율적인 리서치를 진행한다는 측면에서, 또한 온라인 커뮤니티에서는 기존에 확보된 회원 인프라를 이용해 또 다른 수익 창출을 꾀한다는 측면에서 각각 이러한 추세에 드라이브가 걸리게 될 전망이다. 넷이라는 미디어가 새로운 소비자와의 커뮤니케이션 채널이라는 맥락에서 어떤 새로운 가치를 창출해 낼지 주목하게 한다. 이 또한 온라인과 오프라인의 결합이며, 결국 비즈니스적인 상상력과 그에 대한 검증이 문제가 될 것이다.
수많은 유저들이 모여 중요한, 혹은 사소한 여러가지 일들에 대해 토론하는 집회 장소라는 의미의 전통적인 '온라인 커뮤니티'에 대한 정의는 더이상 경제적인 측면에서 의미를 갖지 못한다. 이것은 광고, 정액제, 전자 상거래와 결합한다고 해도 마찬가지이다.
유저가 만든 컨텐츠는 그 내용을 통제하기 어렵다. 그런 페이지에 광고주는 광고하기를 꺼려할 것이다. 게다가 유저는 컨텐츠나 트랜잭션 파트에서보다는 커뮤니티 파트에서 훨씬 더 적게 광고에 반응하는 것으로 나타났다.
정액제의 한계는 유저가 단순히 대화를 하기 위해 돈을 지불하지는 않을 것이라는 사실에 기인한다. 우리는 스포츠 경기를 보기 위해 돈을 낸다. 그리고 경기를 보면서 친구와 이야기를 한다. 하지만 대화를 하기 위한 멋진 장소에 들어가기 위해 돈을 내지는 않는다.
Classmates.com의 CEO Michael Schutzler는 매년 수익율이 3천만 달러에 이른다고 발표했다. 데이트 커뮤니티인 Match.com이나 전문 구인구직 검색 사이트인 Monster.com(도 연 수천만 달러의 수익을 내고 있다. 이 커뮤니티의 공통점은 모두 '검색' 사이트라는 점이다. 사람들은 단순한 채팅을 하는 것이 아니라 검색을 한다. (동창, 데이트 상대, 직업). 그리고, 사람들은 검색을 하기 위해서라면 돈을 낸다. 또한 이런 검색 커뮤니티는 강력한 네트워크 영향력을 행사한다. 즉, 더 커질 수록 그 가치가 점점 더 높아지는 것이다.
검색 커뮤니티와 비슷한 것이 상거래 커뮤니티이다. 대표적인 eBay의 경우 연간 6억 달러의 수익을 올린다. 성공적인 경매 사이트 외에도, exp.com이나 keen.com과 같이 상거래 커뮤니티에 기반해 다양한 새로운 서비스와 정보를 제공하는 사이트들도 매우 전망있는 수익 상승률을 보이고 있다.
온라인 교육이 붐을 이루고 있다. 이 분야의 리더인 SmartForce.com의 수익은 연간 수천만 달러에 이르는 것으로 추정된다. 성공적인 온라인 대학이라 할 수 있는 University of Phoenix의 경우도 수천만 달러가 넘는 수익을 내는 것으로 나타났다. 소비자들은 e-Learning (온라인 교육)의 개념을 이해하고 있고, 돈을 지불할 의사가 있다.
각종 컨퍼런스, 연간 모임, 업무 관련 회의 등 기업은 점점 더 온라인에서 더 많은 모임을 가지고 있다. 이런 식으로, 여행 경비나 각종 부대 경비를 절감하고, 여기에 소요되었던 자금을 온라인 호스팅을 제공하는 업체로 돌아가는 것이다. 온라인 이벤트 회사인 Webex.com 또한 연간 5천만 달러가 넘는 수익을 자랑한다.
대부분의 온라인 커뮤니티가 정액제 수입을 창출하려고 힘겹게 애쓰고 있는 반면, 몇몇 대형 사이트들은 매우 긍정적인 전망을 보여주고 있다. ezboard.com 은 아마도 가장 큰 독립 온라인 커뮤니티 일 것이다. (월 1천만 유니크 방문자/ 5억 페이지뷰) 이 사이트의 정액제 수익은 월 몇 십만 달러 수준이며 계속해서 늘고 있다. Salon.com 등과 같은 사이트들도 초기적인 단계의 성공을 발표했지만, 좀 더 지켜볼 필요가 있다.
컨설팅은 아마도 온라인 커뮤니티 업계의 가장 활기없는 분야 중 하나일 것이다. 그러나 이 분야도 실지로 수익을 내고 있다. Participate.com은 작년도에 8백만 달러, 2001년 1/4분기에 3백만 달러의 수익을 냈다고 발표했다. Forum One Communicatons도 컨설팅 수익에 기반하여 지난 4년간 꾸준한 수익의 향상을 기록하고 있다.
이메일은 여전히 킬러 애플리케이션이다. 그러나 대부분의 커뮤니티 사이트들은 이 이메일의 강력한 영향력을 제대로 이용하지 못하고 있다. 이 이메일을 가장 잘 활요한느 커뮤니티는 Yahoo Groups일 것이다. 여기서는 매 달 몇 천만의 유저가 몇 십억개의 이메일을 주고 받는다. 분명히 야후는 올해 안에 이 Yahoo Groups에서 보다 많은 수익을 창출해 낼 방법을 고안할 것이다. 그리고 뒤이어 다른 많은 업체들도 이 이메일 커뮤니티의 영역에 뛰어들 것이다. 그것은 분명히 효과적이기 때문이다.
많은 온라인 커뮤니티는 수익을 창출하려 하지 않는다. 대신 어떤 사상을 옹호하거나, 정치적 목적을 가지거나, 교육적인 관심을 가지고 있다. 이러한 비영리 커뮤니티는 빠르게 정교화되고 있다. 특별히 그러한 니드에 맞게 디자인된 새롭고 강력한 툴들이 선보이고 있기 때문이다. Grassroots Enterprise 은 오직 정치적인 목적을 위한 툴들만 제공하는 것이 촛점을 맞춘다. Kintera.com은 비영리 단체가 돈을 버는 방법에 대한 혁신적인 방법들을 찾고 있다. 다른 회사들 또한 이런 비상업적인 단체들이 이런 분야에 쓰기 위해 꽤 많은 비용을 가지고 있다는 사실을 알고 있다.
기업은 CRM(Customer Relationship Management) 프로그램에 매년 수백억 달러를 쓰고 있다. 보다 세심한 온라인에서의 시도들은 게시판이나 Q&A 부분, 혹은 다른 커뮤니티 애플리케이션과 관련이 되어 있다. CRM이 온라인 커뮤니티 회사에게 매우 중요한 사업적 기회를 제공한다는 것은 당연한 일이다. PeopleLink이나 CenterWheel, Prospero와 같은 회사들은 매우 강력하게 이러한 방향으로 선회하고 있다. 현재로서는 이러한 온라인 커뮤니티 서비스에 기업들이 돈을 낼 것이라는 명백한 증거는 없지만, 미래의 전망은 매우 밝다고 할 수 있다.
온라인 커뮤니티와 관련된 M&A는 거의 정지 상태에 있다. 그러나 커뮤니티는 계속해서 커지고 있으며, 앞으로 보다 효율적이고, 보다 잘 운영되게 될 것이라는 전망이다. 인터넷 기업간의 M&A가 정상화됨에 따라, 커뮤니티 부분도 다시 부활될 것이다.
끝으로 필자는 온라인 커뮤니티에는 수많은 강력한 영역들이 있으며, 적절한 비즈니스 모델이 결합된다면 온라인 커뮤니티의 미래의 전망은 매우 밝다고 결론내리고 있다. 이러한 트렌드를 염두에 두고 자사의 커뮤니티 전략을 진단하거나, 이 시장이 어떻게 변화해 가는지 지켜보는 것도 매우 흥미로운 일이 될 것이다. 한편으로는, 그의 예측이 맞아주어서 온라인 커뮤니티 분야에 새로운 활기가 가득하게 되기를 희망한다.
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다소 살아나고 있다고는 하지만, 여전히 온라인 광고시장은 침체기를 벗어나지 못하고 있다. 게다가 이 광고라는 것에는 수많은 닷컴의 불나방(?)들을 시장에 뛰어들게 한 장본인이라는 원죄마저 지워져 있다. "우리의 수익모델은 광고입니다." 라고 말하는 것은 글쎄...아마도 업계의 왕따가 되는 가장 빠른 지름길이 아닐까? 한편, 광고를 넘어선 새로운 수익 모델들이 수없이 제안되고 있지만, 거기에도 이러한 침체 흐름을 일거에 뒤집을만한 속 시원한 해법이 있는 것은 아니다.
이런 말도 있다. 분명히 앞으로는 온라인의 홍보 효과가 극대화되고, 많은 기업들이 온라인에서 광고를 하기위해 줄을 설 날이 올 것이라는. 물론 이런 예측이 틀린 것은 아닐 테지만, 문제는 시간이다. 얼마나 더 버텨야 하는가 이다. 그리고 또 다른 한 가지는 온라인 광고를 우습게 만드는 다른 거대 미디어, 즉 TV나 신문, 잡지에 대해 어떠한 우위를 가지느냐 일 것이다. 전자가 광고주와 소비자 층이라는 두 가지 측면에서 온라인 광고 시장의 필연적인 그러나 시간은 꽤 걸릴 수 있는 양적 팽창을 의미한다면, 후자는 업체가 지향해야 할 광고 방식, 즉 광고효과를 극대화 시키는 온라인만의 질적인 차별점을 생각하게 한다.
이런 상황에서, 빅배너 전략으로 인터넷 광고 수익모델의 새로운 대안을 제시했던 CNET이 제 3의 비즈니스 모델로 승부를 걸겠다고 나서 주목하게 한다. CNET의 CEO인 Shelby Bonnie는 최근 인터뷰에서 CNET의 비즈니스를 업그레이드 하기 위해, 전통적인 미디어 업체들의 모델을 도입하겠다고 발표했다. 바로 controlled circulation publication. 이것이 CNET이 말하는 제 3의 차세대 비즈니스 모델이며, 여기서 다시 광고는 주요한 비즈니스 이슈로 부각된다.
그 향방이 주목되는 거대 미디어 업체 CNET을 매혹시킨 이 개념은 무엇일까? controlled circulation publication은 주로 B2B 잡지에서 쓰이는 용어로, 광고 효과에 있어서 탁월하다고 생각되는 특정 타겟 집단에게 무료로 잡지를 배포하는 것이다. 이를 위해서 무료 잡지 구독에는 매우 구체적인 사전 설문 조사가 선행된다. 여기에는 회사명, 직함, 제품 구매를 포함한 사내의 의사 결정력, 특정 분야의 제품에 대한 관심도 등 광고 효과에 영향을 미치는 실질적인 정보가 다양하게 체크되고, 잡지사 측은 자체의 심사를 통해 이들이 자신의 광고주에게 매력적인 인물인지를 판단한다.
이런 과정을 통해 심사에 합격하게 되면 이들에게는 자사의 잡지를 매번 공짜로 보내준다. 물론 여기에는 특정 타겟 집단이 흥미로워 할만한 광고가 포함된다. 광고 효과가 극대화될 수 밖에 없는, 매우 첨예한 형태의 타겟 마케팅이다.
예를 들어, ZDNet의 Interactive Week를 보자. 온라인에서 이 컨텐츠들은 누구나 와서 볼 수 있으며, 모두 무료로 제공된다. 그런데 이 컨텐츠들을 한몫에 쉽게 넘겨 볼 수 있는 잡지 버전이 있다. 이 잡지 버전도 집까지, 혹은 사무실까지 공짜로 배달된다. 단, Interactive Week의 구독 신청 페이지에서 상당히 긴 폼을 채워넣고, 그 적합성 심사에서 통과한 사람들에게 한해서이다. 여기에서는 회사명과 직함은 물론, 직원수, 세부 사업 방향, 개인의 세부 업무 스펙 등이 꼼꼼하게 검토된다.
여기서 Interactive Week가 요구하는 요건은 다음과 같다. 서비스 프로바이더이거나 혹은 사내의 웹 혹은 PC 관련 장비 구매에서 의사결정력을 가지고 있는 사람일 것. 즉 기업이나 단체, 협회, 정부 기관 등에서 그 집단의 비즈니스 니드를 충족시키기 위해 어떤 하드웨어와 소프트웨어를 쓸지, 어떤 기술과 서비스를 도입할지를 결정할 수 있는 사람이어야 한다는 것이다. 혹은, 실제로 특정 업체에 소속되어 있지는 않지만 각 업체의 구매에 큰 영향을 미치는 컨설턴트군도 환영받는 타겟 마켓이다.
이들은 I-Manager라는 특수한 그룹으로 분류되며, 일반적인 IT 종사자와 구분된다. 여기서 Interactive Week는 한편으로는 타겟 독자층에게 당신의 어려움과 고민을 이해하고 있으며, 우리는 그것을 해결할 수 있는 가치 있는 정보를 제공할 것이라고 구독을 설득하고 또 한편으로는 IT시장에 하드웨어나 소프트웨어, 솔루션 등을 팔고자 하는 광고주를 향해 여기 당신이 확보하고 싶어 안달이 난 타겟 마켓이 있다고 외친다. 광고는 정보라는 성격으로 포장되고, 타겟 집단은 총체적으로 I-Manager라는 팬시한 개념으로 묶여 마케팅 가치가 높여진다.
이것은 당연히 일반 무작위 광고보다는 훨씬 높은 가치를 인정 받을 것이다. 온라인에서는 굳이 지면 광고 순서만을 기다릴 필요도 없다. 이들이 제공한 이메일 주소가 있기 때문이다. 이처럼, 이메일이라는 독보적인 광고 채널과 결합한 controlled circulation publication은 온라인에서 보다 강력한 영향력을 과시할 수 있다. 현재, Interactive Week는 30만 명이 넘는 I-Manager 리스트를 확보했으며, 1,000명당 140달러선의 광고비를 받고 있다. 주소와 전화번호까지 제공하는 경우에는 1,000명당 200달러 선까지 받는다고 한다.
이것이 바로 IT전문 미디어인 CNET이 주목하는 점이다. 제 1세대 수익모델이 무료 컨텐츠에 기반한 광고 수익이었다면, 2세대 수익모델은 최근 화두로 떠오른 유료화, 즉 프리미엄 서비스 형태의 직접적인 컨텐츠/서비스 판매였다. CNET이 바라보는 제 3세대 수익모델은 고도의 타겟 마켓 확보를 전제로 하는 controlled circulation publication과 같은 형태다.
아직 구체적인 실행안이 나온 상태는 아니지만, 집으로 물리적인 잡지를 발송하는 형태는 아닐 것이라는 예측은 쉽게 할 수 있다. 오히려 위의 세가지 모델이 공존하고 결합해서 시너지를 높이는 형태가 아닐까? 기본적으로 컨텐츠는 무료로 제공된다. 이를 통해 기본적인 페이지뷰와 광고효과, 그리고 사이트의 다이내미즘은 유지된다. 여기에 프리미엄 서비스가 붙는다. 합당한 금액을 내면, 이 프리미엄 서비스를 받을 수 있다. 따라서 일정정도 유료화를 통한 현금 확보도 가능하다. 그러나 특정 요건을 갖춘 고객에게는 이 프리미엄 서비스가 공짜로 제공된다. 이들은 광고 효과에 있어 지속적인 가치를 창출함으로써, 업체에 기여한다. 잘만 운영이 된다면, 단순한 광고 지면의 의미를 넘어서 해당 업계에서 매우 중요한 위치를 선점하고, 영향력을 행사할 수 있다는 보너스도 있다.
의료, 교육, 부동산 등 다양한 전문 분야에 응용될 수 있다고 해도, 이것은 기본적으로 대단위의 볼륨이 필요한 비즈니스 모델이다. 단순한 유저나 회원을 끌어들이기도 벅찬 마당에, 특정 요건을 갖춘 유저라니...엄격한 요건으로 거르고 걸러도 수십만이 남는 미국에서는 의미가 있을지 모르지만, 거기서 거기가 빤한 이 좁은 한국 땅에서는 현실성이 없다. 실지로 이것은 서점 유통이 중심인 한국에서는 오프라인에서도 거의 시도되지 않는 모델이다.
학창시절 인상 깊게 읽었던 책 중에 '회색노트'라는 프랑스 소설이 있다. 중학교 3학년인 자크와 다니엘이 우등생과 열등생의 차이를 뛰어넘어 진정한 우정을 발견하고 가꾸어가는 이야기이다. 그런데 이들의 우정의 매개가 되어 주는 것이 바로 '회색노트' 자신의 느낌과 생각을 적어 아침마다 서로의 책상서랍에 넣어두는 일종의 공유 일기장이다. 소설의 스토리는 다소 비극적으로 끝나지만, 회색노트라는 컨셉은 당시 젊은 가슴에 호소하는 바가 있었던지, 친구들 사이에서는 끼리끼리 짝을 지어 이 회색노트를 공유하는 것이 한창 유행을 했다.
그런데, 이 일기장 공유가 최근 다시 주목을 받고 있다. 낡은 회색노트가 아니라, 최신의 온라인 일기장 사이트들을 통해서 말이다. 그리고 이번에는 둘만의 비밀스런 공유가 아니라, 전 세계 네티즌들에게 일기를 공개하는 보다 확장된 형태다. 여기는 부모와 선생님의 감시의 눈초리도 없다. 아주 폭력적이거나 선정적인 내용이 아닌 이상, 잘릴 염려도 없다. 아이디가 사용되기 때문에 익명성도 보장된다. 템플릿을 이용하면, 자신의 일기장을 예쁘게 꾸밀 수도 있게 되어있다. DiaryLand.com나 OpenDiary.com과 같은 것이 바로 그런 것들을 가능하게 해 주는 대표적인 온라인 일기장 사이트, 검열이 없는 10대의 온라인 해방구다. 주로 영어권에서 먼저 유행되긴 했지만, 전 세계 10대들이 이런 온라인 일기 사이트에 모여 자신의 고민과 일상을 자유롭게 풀어놓는다.
여기에 올라오는 내용들은 매우 다양하다. 주말이 끝나가는 슬픔이나 다이어트 기간에 도넛츠의 유혹에 굴복한 여학생의 자책, 지난 밤 있었던 댄스파티 후기 같은 것은 비교적 가볍고 일상적인 부류에 속한다. 그러나, 애인에게서 버림받고 막다른 벼랑에 다다른 듯한 심경을 토로하는 내용이나, 양부에게서 학대를 받고 있는 어떤 남학생이 올린 몇 개월간의 일기는 그냥 가볍게 웃고 넘겨버리기 어렵다. 이것은 단순히 기록성에 치중한 일기라기보다는, 세상에 띄우는 일말의 SOS같다는 느낌을 준다. 이렇듯 가벼우면 가벼운 대로, 심각하면 심각한대로 10대들은 밤마다 컴퓨터 앞에 앉아 로그인을 하고 자신의 하루의 일상과 여린 가슴 속에서 일어나는 온갖 상념들을 모니터 위에 풀어낸다.
그러나 단순히 자신의 일상을 기록하는 데에서 끝난다면, 이 온라인 일기장이 이렇게 붐을 일으키지는 못했을 것이다. 더 매력적인 것은 바로 피드백. 일기를 올리면, 여기에는 이 일기를 본 전 세계 다른 공개 일기장 친구들, 회원들의 나도 한마디가 올라온다. 남자친구와 관계를 맺은 뒤, 혹시나 임신이 되었을까봐 두려워하는 여학생의 일기에는 각종 임신 예방법과 피임법에 대한 조언들이 줄을 이었다. 슬픈 마음을 토로한 일기에는 따뜻한 격려들이 이어진다. 일기를 통해 펜팔을 할 수도 있고, 마음을 나눌 수 있는 친구를 만들 수도 있다.
바로 웹에서만 가능한 이러한 상호작용성(Interactivity)이야말로 온라인 일기 사이트로 10대들을 모이게 하는 이유가 된다. 일기를 통해 많은 새로운 사람들과의 커뮤니케이션의 통로를 만들고, 자신의 생활과 감정을 공유함으로써 카타르시스와 함께 폐쇄된 감정 속에서 가질 수 없는 따뜻한 위안과 강한 힘을 얻게 되는 것이다.
물론, 기존에도 채팅이나 메신저, 각종 게시판 같은 것들이 이런 역할을 해오기도 했다. 그러나, 채팅이나 메신저는 1회성의 휘발적인 커뮤니케이션으로 끝나고 만다. 게시판은 '내 것'이라는 사적인 소유감이 없다. 내가 만든 나의 생에 대한 기록이 차곡차곡 쌓여가는 뿌듯한 소유감과 그것을 많은 이들과 함께 공유하는 연대감, 이 두 가지 요소가 온라인 일기 사이트가 주목할 만한 10대 커뮤니티로 차별화 시키는 것이다.
OpenDiary의 경우, 단일 서비스 커뮤니티로는 적지 않은 50만 회원을 확보했고, 이 중 절반 이상이 13세에서 20세 사이에 속한다. DairyLand의 경우 20만 정도의 회원이 있는데 2/3 이상이 10대라고 한다. 서비스의 성격상 10대들이 주를 이룰 수밖에 없다. 국내에도 사이버 일기장이나 마이인터넷다이어리와 같은 일기장 사이트가 있지만, 아직은 활성화되지는 않은 상태고, 커뮤니티적인 성격이라기보다는 주로 일기장, 가계부, 차계부 등을 통합한 온라인 서비스 중심으로 제공이 되고 있다.
이러한 일기장 서비스 살펴보며, 이런 서비스가 독립 사이트로 특화될 수도 있겠지만, 10대를 겨냥한 기존의 대형 포털이나 커뮤니티 사이트에서 회원에게 제공하는 부가 서비스의 하나로 제공되었을 때 보다 폭발력을 가질 수 있을 것이라는 생각을 했다. 또한, 여기에 개인의 온라인 신분증 혹은 자기 소개서라 할 수 있는 프로필 서비스가 더해진다면, 더욱 시너지를 발휘할 수 있을 것이다. 즉, 커뮤니티의 중심을 어떤 특정 장소로 정해 그곳으로 사람을 모이도록 유도하는 것이 아니라, 각각의 다른 니드와 개성을 지닌 개개인, 즉 커뮤니티의 물리적 최소단위로 분산시키는 것이다. 이것은 개인과 개인을 가장 사적인 영역에서 직접적으로 연결시키는 강력한 효과를 만들어낸다.
이런 서비스의 대표적인 예로는 미국의 10대 커뮤니티 사이트인 Bolt.com의 Tag 서비스가 있을 것이다. 프로필 서비스의 일부로 제공되는 이 서비스에서 회원들은 각각 자신의 개성을 드러내는 독특한 질문을 던지고 자신의 Tag book에서 이에 대한 답을 듣는다. 개인 앙케이트 같은 형식이다. 일기라는 보편화된 형식은 아니지만, 초등학교 때 앙케이트 북을 만들어 친구들에게 돌리던 기억을 떠올려 보면, 충분히 공감이 가는 서비스다.
이런 식으로 잘 생각을 해 보면, 꼭 일기나 앙케이트가 아니더라도 각각의 사이트에 맞는 개인과 개인을 연결하는 또 다른 무언가가 있을 지도 모르겠다. 무료 홈페이지 서비스도 넓게 보면 이런 성격이라 할 수 있겠지만, 쓰는 쪽에서나 사용하는 쪽에서나 아무래도 너무 무겁고, 기존의 서비스에 쉽게 도입하기 어렵다는 단점이 있다.
검은 선글라스를 낀 미모의 금발 여인이 등장한다. 세계 최정상의 록스타, 가지고 싶은 것은 꼭 가지고야 마는 이 제멋대로의 여인은 이제 곧 날렵하게 빠진 은회색 BMW 530i에 올라타 그녀의 생애에서 가장 격렬(?)하면서도 당황스러운 순간을 맞이하게 된다. 그리하여 우리는 사랑하는 마돈나의 한참이나 망가진 모습을 훔쳐보며 키득거릴 수 있다.
이것은 그녀의 신작 뮤직 비디오의 내용이 아니다. 그녀의 사생활을 다룬 파파라치 다큐멘터리도 아니다. 바로 <록스탁앤투스모킹배럴즈>로 타란티노의 계보를 이었던, 쿨하디 쿨한 그녀의 남편인 가이 리치가 감독한 6분 56초짜리 미니 영화 의 스토리다. 짧다는 것 외에 일반 영화와 다른 점이라면, BMW의 홍보 사이트인 www.bmwfilms.com에서 독점 상영된다는 것과, 또 하나 이것이 바로 웹에 등장한 가장 최신의 홍보 수단이라는 점이다.
BMW는 신세기에도 두고두고 이어질 보다 강력한 브랜드 이미지를 심기 위해, 웹이라는 매체를 선택했고 그 중에서도 가장 선도적인 미니 영화라는 장르를 선택했다. The Hire(고용자)라는 타이틀이 붙여진 이 시리즈는, 한 회당 6-7분 정도의 길이로 이루어져 있으며, 벌써 4편이 만들어져 온라인 상영 중이다. 여기에는 가이 리치를 비롯, 이안, 왕가위와 같은 지금 헐리웃에서 가장 주목받는 감독들이 참여했다.
그렇다고 이 시리즈가 얼굴을 찌푸리게 하는 6,7분짜리 BMW의 상업용 홍보물은 절대 아니다. 이 시리즈를 제작한 감독들의 만만치 않은 프로필이 보여주듯, 영화는 한편 한편이 독특한 컨셉과 아이디어로 제작되었으며 하나의 완성도 높은 영화 작품으로서의 가치를 보여준다. 마치 짧은 순간 속에서 번득이는 삶의 단면을 잡아내는 고급 엽편 소설을 만끽한 듯한 기분이다. 다만, 다앙햔 기종의 BMW는 회마다 빠지지 않고 감각적인 영상들 속에서 말없이 자태를 드러내고 그 역시 하나의 인물인 것 처럼 이야기 속의 어떤 역할을 담당한다.
엔터테인먼트와 광고의 경계를 허문 이 미니 영화 시리즈는 오로지 www.bmwfilms.com사이트에서만 독점 상영 중이며, 현재 스트리밍과 다운로드 방식 두 가지로 제공된다. 홍보의 성과는 성공적이라는 평. 첫 3편만 해도 이미 3백만이 넘는 사용자가 보고 갔으며, 지난 5월 마지막 주에만 21만 4천명에 이르는 방문자를 기록한 것으로 나타났다. 트래픽 조사 기관인 Nielsen/Net Ratings는 이것이 그 주에서 가장 빠른 트래픽 신장세를 보인 사이트 중 하나라고 발표했다.
이 방문자 중 68%가 넘는 수가 남자인 것으로 나타났으며, BMW가 더욱 환호성을 올린 것은 그 중 42%가 넘는 수가 평균 수입이 월 7만 5천 달러가 넘는 고소득층이었다는 사실이다. 영화는 공짜지만, 보기 위해서는 개인 정보를 밝히고 사이트에 가입을 해야 한다. BMW는 알토란같은 회원 프로파일을 확보해 추후에도 계속 사용할 수 있는 마케팅 인프라를 구축했다. 게다가 웹을 이용한 이 새로운 홍보 방식은 BMW의 고급스럽고 감각적이며 앞서가는 브랜드 컨셉을 구현하는데 성공했다. 만만치 않은 투자비용이 들어갔겠지만, 그만큼의 대가를 얻은 셈이다.
이것을 전 세계에서 가장 잘나가는 자동차 회사 중 하나인 BMW의 초호화판 이벤트로 볼 수도 있지만, 역으로 그와 같은 대형 업체가 넷에 그만큼의 돈을 뿌리기 시작했다는 것은 시사하는 바가 있다. 그만큼 넷이 홍보매체로서 영향력을 가지기 시작했다는 것이다.
물론, 모두가 온라인 홍보를 위해 왕가위 감독을 초빙해 미니 필름을 제작할 수는 없다. 그러나 최근 이메일을 통해 부쩍 많이 받게 되는 재미있는 플래시 애니메이션들은 비슷한 효과를 노린 또 다른 차원의 시도들이다. 요즘 유행하는 ‘엽기’나 ‘패러디’를 컨셉으로 한 이색(?)적인 내용에, 맨 마지막에는 예외없이 제작사의 사이트로 올 수 있는 링크를 걸어 네티즌을 유혹한다. 뜨기만 하면, 폭발적인 구전효과의 덕도 볼 수 있다. 주로 영세한 중,소규모 사이트에서 큰 돈을 들이지 않고 네티즌의 유희정신에 소구해 효과적으로 자신의 사이트를 홍보하는 것이다. 물론, 반짝이는 아이디어라는 적지 않은 투자비용을 들인 셈이긴 하지만…
컨텐츠 신디케이션에 대한 몇 개의 글을 썼지만, 사실 전혀 실무자로 진행해 보지 않은 분야의 비즈니스를 체감하기는 힘들었다. 그래서 신디케이션 업체인 디날리 코리아의 정태식 이사와 김찬균 부장을 만나 현장에서 느끼는 신디케이션 비즈니스에 대해 들어보았다. 이들은 여지껏 400개 이상의 컨텐츠 업체와 계약을 맺고, 국민은행을 비롯 14군데 이상의 기업에의 컨텐츠 제공을 성사시킨 컨텐츠 전문가들이다. 또한, 국내 컨텐츠 신디케이션에 있어서는 경쟁 업체가 없다고 생각한다는 매우 자신만만한 남자들이기도 하다. 이들에게 던진, 몇 가지 궁금했던 것들!
우선, 신디케이션은 3가지 다른 층위에서 논의되어야 한다. 컨텐츠를 제공하는 쪽 (CP: Content Provider), 제공받는 쪽(기업 : 이 기사에서 기업은 '컨텐츠를 제공받는 업체'를 지칭), 그리고 그 사이에서 중계상 역할을 하는 신디케이터가 있다. 예를 들어, 동일하게 신디케이션의 수익성을 논할 때라도, CP에게 신디케이션은 돈이 되는가와 기업에서 신디케이션을 도입했을 때의 ROI효과, 그리고 신디케이션이라는 비즈니스는 뛰어들만한가는 전혀 다른 문제가 된다. 대화는 이 세 가지 층위를 오가며 다소 혼란하게 진행되었지만, 오늘은 주로 CP쪽의 측면에 대해 오갔던 내용만 다루어 보기로 한다.
가장 궁금한 것이었고, 실은 기사의 제목으로 삼고 싶었을 만큼 중요한 테마였다. 하지만, 별 뾰족한 답은 없었다. 디날리의 이야기만 들어서는 잘 알 수 없는 것이기도 했지만, 아마도 현재로서 큰 돈은 되지 않는 모양이었다. 400여 개가 넘는 CP가 있건만 라이브(live : 기업의 사이트에서 컨텐츠가 서비스되는 것)된 것은 단 14개 업체. 이 수적인 불균형이 모든 현실을 말해주고 있다.
하지만 반면, 이 수치야말로 현재 디날리의 비즈니스가 어떤 단계에 있는지, 또한 이들의 다음 과제가 무엇인지를 보여주는 것이기도 하다. "만난 기업보다는 앞으로 컨택해야 할 업체들이 훨씬 더 많습니다. 아직도 만나보아야 할 업체가 수백 개는 남아있으니까요." 현재까지가 CP확보의 단계였다면, 이제야 말로 이 확보된 양질의 CP를 바탕으로 영업을 펼쳐 활발한 비즈니스를 전개해 나가야 할 때이다. 이것은 결국, 개별 CP에게 아직까지는 이 컨텐츠 신디케이션이라는 것이 의미 있는 수익의 원천이 되지 못했을 것이며, 그러나 앞으로의 상황은 달라질 수 있을 것임을 예측하게 한다.
그럼에도 불구하고, 이들의 지적은 신디케이션이란 한 때 뉴스에서 떠들썩했던 것 처럼 그 자체의 독자적인 수익 모델로서 위기에 빠진 컨텐츠 업체를 구출해 줄 용병이라기 보다는, 안정적인 수익 모델을 가진 컨텐츠 업체의 수익 다각화라는 측면에서 고려되어야 한다는 것이다. 그리고 그 비율을 전체 수익의 20~30%로 보았다. 비율이라는 것이 상대적인 수치이기는 하지만, 이 정도만 되어도 CP로서는 무시할 수 없는 도움이 될 것이다. 나스닥 퇴출이 점점 기정사실화 되고 있는 Salon.com이 지난 6월 말 벼랑 끝에서 내놓은 카드 역시 매주 100개 정도의 기사를 다른 사이트에 제공하는 신디케이션 프로그램인 SalonWire였다.
다음으로 궁금한 점이 바로 이 것이었다. 또한 아이비즈넷 독자분들께서 필자의 이메일 박스에 가장 많이 넣어주신 질문이기도 하다. 가장 목마른 내용이기 때문일 것이다. 하지만 필자로서는 제가 뭐라 함부로 말씀드릴 수 없는 부분인 것 같습니다, 는 식의 성의 없는 대답밖에 할 수밖에 없는 질문이었다. 실은, 도대체 알 수가 없었던 것이다. 그래서 이 난감하고 또 당황스러웠던 질문을 다시 던져 보았다. 다소 짓궂은 기분으로. 이에 대한 답은 무책임했던 필자의 답변이 매우 세련되게 가공된 형태로 되돌아왔다. 그래서 속으로 그렇죠? 역시 그런거죠! 라고 환호성을 외칠 수 밖에 없었다.
"어떤 컨텐츠를 만드느냐 하는 것은 CP의 철학입니다."
결국 무엇이냐 하는 문제는 누구도 건드릴 수 없는 비즈니스의 본질적인 영역이라는 의미. 그 다음 이어지는 이야기가 흥미로웠다.
"CP는 자신의 컨텐츠에 프라이드가 많습니다. 그걸로 먹고 살죠. 하지만 그것은 시장에서는 통하지 않습니다. 그렇다고 해서, (컨텐츠는) 시장에 맞출 수도 없는 겁니다"
"중요한 것은 시장 상황에 맞게 컨텐츠를 생산할 수 있는 '유연성'입니다."
유연성이라는 의미를 잘 해석하자. 이것은 게임이 뜬다고 해서, 갑작스럽게 게임 컨텐츠를 제작하라는 것이 아니다. 그것은 위에서 언급한 것처럼 비즈니스의 가장 고유한 영역이며, 하고 싶다는 마음만으로 할 수 있는 것이 아니다. 하지만 내가 현재 게임 리뷰 중심으로 게임 컨텐츠를 제공하고 있다고 가정하자. 그런데 시장에서 더 많이 요구하는 것은 게임 리뷰가 아니라, 프로 게이머에 대한 정보라는 것을 알게 되었을 때, 자신의 영역 내에서 유연성을 발휘해 시장이 원하는 프로 게이머에 대한 정보를 제작해 낼 수 있어야 한다는 의미이다. 그리고 바로 이 부분이 신디케이터가 다시 한 번 중요해지는 지점이다.
나무는 보되 숲은 보지 못한다는 말이 있다. 그냥 있는 말은 아니다. 나무 하나에 정성을 다 기울이다 보면 정말 그렇게 숲은 보지 못하게 되는 경우가 허다하다. 심지어 세상에 수많은 나무가 있는 줄 알면서도 자기 나무만이 가장 예쁘고 희귀해 보인다. 그건 무능력이라기 보다는 인간이기에 자연스러운 심성이다. 하지만 비즈니스는 나무 하나 키우는 문제가 아니기에, 좀 더 멀찍이 떨어져서 부감으로 숲을 바라볼 수 있는 시각이 필요하다. 그리고 다수의 CP와 다수의 기업을 상대하는 신디케이터야 말로 그런 일을 하기에 적합한 객관적으로 위치일 것이다. 신디케이터가 미들웨어가 되어 시장을 조망하고, CP에게 시장의 니드를 전달하는 역할을 한다는 선진적인 가정이 맞아떨어져 준다면, CP입장에서 이것은 그야말로 공짜로 고급 마케터 하나를 부리는 셈이다. 하기야 이리저리 외부를 뛰는 영업 담당자들이 시장 상황에 대해 가장 잘 꿰고 와 사내에 전달하는 것과 별반 다르지 않다.
하지만 시장의 니드란 언제나 그렇듯이 짜증스럽고 변덕이 죽 끓듯하며 대책 없이 기대 수준 높은 것들이기 쉽다. 게다가 사내에서조차 영업이 제작에 이걸 만들어라, 는 식의 컨트롤을 한다는 것은 상당히 거부감을 일으킬 소지가 있다. 하물며 외부의 신디케이션 업체임에야. 그러나 그 장벽을 허무는 것까지가 위에 언급한 '유연성'일 것이다. 일방적으로 CP에게만 요구되는 유연성이 아니라, CP와 신디케이터가 함께 가져야 할 유연성.
여기까지 정리가 되었으나, 그래도 그냥 가기 아쉬워 다시 한 번 질기게 물어 본다. "그래도 어떤 컨텐츠가 팔려요? 어떤 컨텐츠를 달라고 해요?"
"(휴우~...) 여성 컨텐츠의 수요가 높습니다. 주 고객들이 20대 직장여성, 주부인 경우가 많거든요."
이밖에도 운세, 날씨, E-카드, 여성, 여행, 건강, 뉴스 등이 인기 컨텐츠로 꼽혔다. 하하, 결국은 답을 받아냈다! 국민은행, LG 캐피털, 삼성생명 등이 주 클라이언트였던 디날리의 특수성인지도 모르겠지만.
“신디케이터는 많은 수의 CP를 관리하기 때문에, 세세한 개별 컨텐츠는 잘 모릅니다. 그러니, 개별 CP가 신디케이터에게 자기 컨텐츠 PR을 많이 해 주었으면 좋겠습니다.”
“신디케이션을 하나의 ‘검증’의 기회로 보았으면 합니다. 돈도 안 들고, 맞는 방향으로 가고 있는지 확인해 보는 거죠. 신디케이터와 같이 기획을 할 수도 있을 겁니다. 여기저기 다니다 보면, 이게 되겠구나, 이걸 좀 더 가공하면 어떤 상품이 나오겠다..하는 아이디어들이 떠오르거든요. 예를 들어, 저희가 월드컵 컨텐츠에 대한 기획을 제안해 J모 사이트에서 월드컵 섹션을 만들었습니다. 지금은 공동으로 판매하는 작업을 하고 있구요.”
CP쪽에서 바라본 컨텐츠 신디케이션에 대한 오늘의 이야기는 여기까지!
아주 오래 전도 아닌 필자가 처음 웹 기획이란 것을 했을 때의 에피소드. 무지함과 사기충천함이 어우러져, 그 때는 내가 기획한 사이트는 게시판 하나도 남들과 달라야 한다는 야심찬(?) 생각을 했었다. 그래서 외국의 모 게시판을 벤치마킹하여, 클릭을 했을 때 그에 딸린 답변 게시물까지 쭉 한 페이지에서 디스플레이 되는 획기적인(?!!!) 방식의 게시판을 프로그래머에게 요구했다. 그리고 이것이야말로 한국에 일찌기 존재하지 않았던 토론형 게시판이라는 엄청난 컨셉을 사내에 유포했다. 마치 이것만으로도 우리 사이트의 커뮤니티가 활성화 될 것 처럼..
이러한 기획자가 참여한 사이트의 개발 결과가 어떠했을 것인지에 대해서는 상상에 맡긴다. 특히나 많은 기대를 걸었던 게시판 방식에 대해 대대적인 비난이 빗발쳤다. 이유는 너무나 낯설다는 것이었다. 속으로는 조금만 더 깔끔하게 디자인되고 구현되었다면..! 하고 부르르 떨었지만, 결국 그 때 얻은 교훈은 "유저를 교육시키려 해서는 않는다"는 것뿐이었다.
그리고 다음 사이트 리뉴얼에서 게시판은 다시 정상복귀되었다. 남들이 다 쓰는 것 처럼, 한 번 클릭해서 한 게시물씩 보는 식으로. 그 이후로 게시판을 기획해야 할 일은 몇 번이고 더 있었는데, 여하튼 결론은 게시판 기획이야말로 웹기획의 시작이자 끝이다…라는 것이었다. 웹네비게이션의 모든 기초와 응용이 다 담겨있는. 필자가 아는 한 프로그래머는 개발에서도 이것은 마찬가지로 했다.
그러던 중, 지난 11일 작은 보도자료 하나가 눈에 띄었다. Vault라는 유명한 구인구직 네트워크에서 자사의 게시판 시스템인 Electronic Watercooler™ 을 업그레이드 했다는 기사였다. 게시자에게 로그인을 시키고, 그에 따라 좋아하는 특정 게시자를 트랙킹할 수 있다는 것. 별 대단한 내용은 아니었다. 하지만, 아무리 Vault의 홍보력이 뛰어나다 해도, 겨우 일부 서비스 개편에 지나지 않는 게시판 업그레이드가 기사화 되는가, 궁금증이 생겼다.
:: Vaul.t 게시판 사례 : 홍보직에 대한 토론과 조언이 오가고 있는 게시판
( http://www.vault.com/community/mb/mb_main.jsp?forumtype=2&ch_id=421&expandThread=65727)
화면을 좌우로 분할하여 좌측에는 게시물 리스트를 놓고, 우측에는 클릭된 게시물의 내용을 디스플레이 한다. 이것은 게시판 리스트와 게시물이 분리된 전통적인 포맷을 벗어나 게시물 리스트를 보다 직관적으로 클릭하게 한다. 국내에서는 좌우는 아니지만, 개별 게시물의 하단에 게시물 리스트를 붙이는 게시판 네비게이션도 많이 선보여 호응을 얻고 있다.
:: 음악 사이트 뮤즈캐스트의 자유게시판 사례
(개별 게시물을 클릭하면, 하단에 게시물 리스트가 따라다니는 것을 볼 수 있다. 최상단 게시물은 늘 디폴트로 운영자가 올린 공지사항이 게시된다는 점도 재미있다. 게시판에서 발생되는 만만치 않은 페이지뷰, 광고 효과를 놓치지 않겠다는 의지)
::젊은층의 개인 홈페이지에서 많은 호응을 얻고 있는 슈퍼보드 사례
(개인 홈페이지에서 많이 발견된다는 것은 그만큼 젊은 층의 구미에 맞는다는 의미)
다시 Vault로 돌아가, 게시물 리스트는 날짜 순으로 볼 수도 있고, 이 게시판에서 오가는 내용을 개인화 서비스를 통해 계속해서 고지받을 수도 있다. My Messages라 이름붙여진 이 게시판 전용 개인화 서비스에서는 내 게시물에 대한 답변과 내가 제기한 토론, 내가 즐겨찾는 게시판 등을 관리할 수 있도록 되어있다.
벤치마킹할 만한 여러가지 재미있는 아이디어들이 있지만, 기능보다 의미있는 것은 이 하나의 게시판이 유저가 만든 하나의 토론 리스트라는 점일 것이다. 한국식 게시판의 개념으로 보면, 하나의 게시물에 줄줄이 답변이 달려있는 형태인데, 이것이 여기서는 한 개별 유저가 제안한 토론의 주제가 된다. 내가 올린 게시물 하나가 독립성을 띄면서 하나의 커뮤니티를 형성하는 것이다. 한국형 게시판 보다는 훨씬 더 커뮤니티에 가깝고, 클럽이나 까페로 이름붙여진 전문 커뮤니티에서는 군살이 빠진 슬림하고 가벼운 게시판 커뮤니티. 이것이야말로 필자의 게시판 기획 제 1호에서 의도했던 바가 아닌가!
::Vault의 게시판 홈 보기 (http://www.vault.com/community/mb/mb_home.jsp)
Vault 커뮤니티의 일부인 게시판 홈에는 현재, 411,070개 라는 게시물 수가 표시되어 있다. 실시간으로 집계되는 이 수치는 불과 10시간만에 5341개가 늘어 416,411개가 되었다. 이 수치를 가지고 절대 판단하는 것은 어렵겠지만, 1시간에 500개가 넘는 게시물들이 올라온다는 것은 결코 적은 수는 아닐 것이다. 실지로 이 Vault의 Electronic Watercooler™ 은 세계적으로도 성공적인 게시판 커뮤니티 사례로 손꼽힌다. 그래서 이 사소한 게시판 하나의 업그레이드가 뉴스거리가 되었던 것이다.
순수 게시판을 중심으로 괄목할만한 커뮤니티를 이룬 가장 대표적인 사례 중 하나는 Ezboard일 것이다. 다음이나 프리챌처럼 다양한 주제의 게시판 리스트가 카테고리별로 정리되어 있다. 새로운 작년 8월 Yahoo!에 인수되어 Yahoo!Groups로 서비스되고 있는 eGroups도 잡다한 기능들이 붙어있지만, 결국은 게시판이 중심이 된 슬림형 커뮤니티이다. (Yahoo!커뮤니티의 적자인 Yahoo! Club 은 별도로 존재한다)
하지만 여기까지 오다보면, 이것들과 다음까페의 차이점도 별로 없어지는데, 애초에 커뮤니티의 기능적 핵심은 뭐니뭐니해도 유저들이 서로의 생각을 공유할 수 있게 해 주는 게시판일 것이기 때문이다. 그리고 위와 같은 커뮤니티들에서 게시판들은 인간들이 보다 더 자신을 잘 표현하고, 그 표현된 바에 대해 더 편하게 확인하고 상호작용할 수 있게 만드는 독특한 기능과 아이디어들을 뽐낸다. 웹기획이란 것을 처음으로 해 본 병아리 기획자를 충분히 미혹시킬만큼.
그렇다고는 하지만, 이러한 현란…은 아니지만, 다양한 기능을 가진 New Look, New Feel의 토론형 게시판들이 우리 토종 사이트에서도 그대로 선방하리라는 기대를 가지기는 어렵다. 웹기획자 혹은 운영자로서 짧은 경험 속에서, 사이트에 곁다리로 붙여지는 게시판의 한계, 아니 그것의 역할을 절감했기 때문이다. 특히 젊은층을 겨냥한 사이트에서는 더더욱. 이것은 굳이 토론 문화가 빈약한 한국의 특수성과 남다른 정서를 따져야 하는 문제일까? 어쩌면 결국 우리 것이 좋은 것이여~~이기
Ironminds.com은 Weekly 뉴스 사이트다. 얼핏 보기엔 단순하면서도 감각적인 디자인 외에 별 다를 것이 없어 보이는 젊은 취향의 웹진이라는 느낌이다. 하지만 지난 6월 4일 TIME지에서 "산뜻한 글쓰기, 깔끔한 디자인, 신선한 사고. 거칠게 말하자면, 더 젋고 더 극단적인 살롱닷컴. 그 멋지고 매끈한 디자인은 여타의 컨텐츠 사이트를 능가한다."는 찬사를 받으며 The Best of the Web 40 중 하나로 꼽혔다는 사실을 접하면 사이트가 왠지 달라보인다. 일종의 후광효과. 그러나 이 사이트의 컨텐츠들이 뿡어내는 독특한 감수성의 파장과 접속하면, 그 후광이 단순한 특수효과만은 아님을 알게 된다.
하지만 지금 업계의 관심은 얼마나 감각적인 사이트를 만들어 내느냐에 있지 않다. 얼마나 훌륭한 컨텐츠를 창출해 내느냐에 있지 않다. 결국 여기서 얼마의 돈을 벌리느냐, 그 컨텐츠를 가지고 어떠한 식으로 수익 모델을 만들어 내느냐가 중요하다. 그런 관점에서 Ironminds는 그 세련된 디자인이나 독특한 시각만큼의 새로움을 주지 못한다. 한 때 번성했으되 지금은 멸종위기에 놓인 것 같은 이런 사이트가 유지되고 있다는 사실이 놀라울 뿐이다. 물론, 1999년 8월 이 사이트가 런칭했을 때만 해도, 광고 수익, 펀딩 혹은 막연한 미래가치만으로 이런 참신하면도 대안적인 미디어를 만들어 낸다는 것이 그다지 진부한 아이디어는 아니었겠지만.
인수, 모기업으로부터의 퇴출, 모기업의 파산, 펀딩 실패...등의 우여곡절을 겪으면서도 Ironminds는 현재까지 질기게 생존하고 있다. 사이트의 위쪽에 익숙한 468 *60의 배너가 걸려있지만, 그다지 광고에 목숨 건 듯한 느낌은 없다. 최근 유행하는 빅배너 전략이나 신디케이션, 컨텐츠를 이용한 혹은 이러한 대안적 논평을 즐기는 특수 계층을 겨냥한 전자 상거래의 시도도 없다. (물론 이런 것들이 생존을 담보해 주는 것은 아니지만) 그저 내가 하고픈 말을, 내가 하고픈 방식대로 하겠다는 것 같은 인상이고, 비즈니스의 관점에서 들여다보면 좀 한심하리만치 나이브하다. 그렇다면 과연 이 사이트는 어떻게 운영이 되고 있는 것일까? 무슨 돈으로?
그 생존의 비밀은 사이트 왼쪽의 하단에 있는 라는 메뉴에 있다. 이 메뉴는 Ironminds Loves You-Please Love Us Back 라는 교회 문구를 패로디 한 듯한 제목의 글에 링크된다. 그리고 이런 시대에 이런 사이트를 운영하는 것의 고충에 대한 유머러스하고 넉살좋은 장문의 호소 끝에 소개되는 것이 바로 Amazon의 Honor System 이다.
Honor System은 한마디로 자신이 좋아하는 웹사이트를 돕거나 디지털 컨텐츠를 자발 구매하기 위해 Amazon이 제공하는 지불 시스템이다. 사이트가 이 시스템을 가입하면, 그 사이트의 유저는 자발적으로 자신이 원하는 금액만큼을 기부하거나, 혹은 후불제 pay-per-view의 형태로 자신이 본 디지털 컨텐츠에 대한 댓가를 지불할 수 있다. 이 시스템은 Amazon의 1-Click 시스템 및 회원 DB와 맞물려 있으며, 따라서 Amazon의 1-Click 사용자라면 Amazon에서 책이나 CD를 구매하는 것처럼 단 한번의 클릭만으로 귀찮은 지불 과정을 끝낼 수 있다.
지불된 금액은 이 시스템에 가입한 사이트로 되돌아간다. 그렇다고 Amazon이 무너져 가는 컨텐츠 사이트들을 위해 자선 봉사를 하는 것은 아니다. 트랜잭션 당 15센트와 거기에 지불 금액의 15%라는 적지않은 금액이 수수료로 공제되기 때문이다. 하지만, 이러한 시스템이 없다면, 완전히 존재하지 않았을 얼마간의 수익이 생긴다는 점을 생각해 보면, 어쨌든 거부하기 힘든 유혹이다. 거기에 Amazon의 브랜드와 안정적인 지불 시스템, 전세계에 흩어져 있는 1-Click 회원의 수를 감안해 보면, Amazon에게 지불하는 수수료가 그다지 부당하다는 느낌은 아니다.
Ironminds의 경우, 시작한지 이틀만에 400달러의 기부금이 들어왔다고 한다. 회원들이 올리는 재미있는 웹링크를 소개하는 Metafilter.com 의 경우 하루만에 700달러의 돈을 모았다. 지난 3월 이후, 7천달러가 넘는 돈이 들어왔다는AndrewSullivan.com같은 사이트도 있다. 물론, 이 시스템의 가장 큰 수혜자는 뭐니 뭐니해도 차려진 상에 밥숫가락 하나 더 얹는 식으로 자사의 인프라를 이용해 또 하나의 B2B 과금 수익모델을 찾은 Amazon일 테지만.
물론 이것은 명백하게 상업성을 표방하는 대형 비즈니스에 걸맞는 시스템은 아니다. 게다가 이런 기부 방식은 초기의 반짝 붐의 시기에는 유저에게 행동을 촉발시킬 수 있지만, 지속적으로 안정적인 수익을 보장해 주기는 힘들다는 한계를 가지고 있다. 재미삼아 혹은 사이트에 대한 좋은 감정으로 한 번쯤의 기부를 할 수는 있지만, 그것이 반복적이며 지속적인 행위가 되기는 힘들 것이기 때문이다. 무엇보다 모아지는 금액 자체가 비즈니스적으로 의미가 있는 수치가 아니다.
그럼에도 불구하고, 중소 사이트의 경우 이런 얼마의 돈이 힘이 될 수도 있지 않을까? 어떤 업체에게는 얼마 안돼는 돈을 위해, 과금 시스템을 구축하고 거부감만 불러일으키면서 많은 유저까지 내쫓는 어설픈 컨텐츠 유료화보다, Amazon과 같은 대형 업체의 과금 인프라를 통해 자발적인 기부를 유도하는 것이 오히려 나은 생존 전략일 수 있다. 물론 '기부'라는 세련된 구걸의 한 형식조차 전략이라고 말할 수 있다면. 어쩌면 이것은 컨텐츠 비즈니스가 처한 서글픈 현실의 단면일지도 모르겠다.
오히려, 이러한 기부 시스템의 의미는 다른 곳에서 찾고 싶다. 어쩌면 여기서 정말 얻게 되는 것은 단순히 몇 푼의 돈 이상의 것일지 모르기 때문이다. 어린왕자의 유명한 길들임의 법칙(?)을 응용하자면, 사람은 자신이 마음을 주고, 지갑을 연 곳에 더욱 깊은 관심과 애정을 기울이게 되는 법이니까. 돈이든 시간이든, 자발적으로 투자한 곳에 심리적으로 엮이게 되는 현상. 그렇다면 이것은 수익 모델이라는 차원이 아니라 CRM의 차원에서 검토되어야 할 사안일지도 모르겠다. 무언가를 주는 것이 아니라, 오히려 요구하고 받아 냄으로써 관계를 돈독하게 만드는 엽기적 형태의 CRM. :-)
한국에서 이러한 과금이 가능한 사이트에는 무엇이 있을까? 딴지일보 혹은 필자가 은밀히(??) 즐기고 있는 무료 성인 커뮤니티 정도. (너무 궁금해 하지 마시길!) 그만큼 독특한 개성과 매력을 가지고, 타겟층으로부터 열렬한 지지를 받아야만 소구력을 지닐 것이다. 또한 그 타겟층이 기꺼이 돈을 낼 만한 구매력(기부도 일종의 구매다. 다만 거래되는 것이 물질이 아닌 좋은 기분과 같은 무형의 것이라는 차이일 뿐)도 가져야 하고, 거기에 기부문화가 일반화되어 있지 않은 한국에서 크고 교육받고 살고 있으면서도, 강제적인 상황이 아니어도 지갑을 열 만큼의 원숙함도 지녀야 하고...와 이건 정말 힘든 일이다.
Amazon의 Honor System과 비슷한 서비스를 제공하는 또 다른 유명한 사이트로는 역시 PayPal.com이 있다. 현재 달러, 엔화를 포함한 6개국의 통화를 지원하고 있으며, 한국에서도 사용이 가능하다고 한다고 설명이 되어 있다.
스포츠 매니아라면 자신이 좋아하는 팀의 뉴스를 실시간으로 받아보고 싶지 않을까? 굳이 신문이나 스포츠 사이트를 돌아다니는 수고를 들이지 않고서라도 말이다. 이런 니드를 겨냥해 B2C 정액제 이메일 컨텐츠 서비스를 하는 회사가 바로 FanTeamLink.com 이다. 년 29$를 내면 자신이 좋아하는 스포츠 팀에 새로운 뉴스가 있을 때마다 이메일로 받아볼 수 있다. 중요한 것은 이메일 서비스만으로 과금을 하고 있고, 그것만으로도 이미 수천명의 가입자를 확보했다는 것이다.
1994년 설립된 이 업체는 원래 MediaTeamLink라는 이름으로 각종 스포츠 팀의 보도 자료 배포를 대행해왔다. 연간 50,00$의 수수료를 받고, 팀의 홍보자료를 각 스포츠 미디어에 팩스로 전송하는 업무를 대행하는 것이다. 그러다가 웹이 부각되면서, 이렇게 모아진 뉴스를 이메일을 통해 B2C로 서비스하는 정액제 이메일 컨텐츠 서비스를 런칭하게 된다.
B2C 유료화 서비스를 시작하기 전, FanTeamLink는 치밀한 사전 시장조사를 통해 서비스 스펙을 결정했다. 수많은 스포츠 팬들에게 메일을 띄워 유료화 서비스의 서비스 유료화 및 가격 정책 등에 대한 12개 항목의 설문을 하도록 요청했던 것이다. 그리고 이 결과는 정액제 이메일 서비스를 런칭하는 데 있어 많은 중요한 의사결정을 하는데 큰 역할을 했다.
우선, 이러한 서비스에 돈을 낼 의사가 있는 지를 묻는 설문에서 48%의 유저가 그렇다고 밝혔다. 30%는 전혀 돈을 낼 의향이 없다고 밝혔고, 22%는 별다른 의견을 제시하지 않았다.
물론, FanTeamLink는 전체의 10% 정도를 실제 서비스에서도 돈을 낼 유료 회원으로 추정했다.
이 설문 조사와 초기 마케팅 테스트에서 FanTeamLink는 흥미로운 결과들 발견했다. 무료 트라이얼 서비스를 통해 무료 회원이 유료 회원으로 전환되지는 않는다는 것이다. 실제로 서비스를 구매할만한 잠재 유료 회원은 강력한 마케팅 카피와 바로 확인할 수 있는 온라인 샘플, 그리고 신뢰를 줄 수 있는 환불 정책에 대한 문구 등을 보고 유료 회원을 가입한다. 애초에 절대로 돈을 내지 않기로 결심한 사람들이 무료 트라이얼 서비스를 받는다고 유료 회원으로 전환되지는 않는다는 것이다. 또한, 약간 흥미는 있지만 그렇다고 적극적으로 유료 서비스를 가입하지는 않는 사람들은 가입과 더불어 그들의 관심을 끄는 공짜 선물을 받을 수 있을 때 가입이 유도되었다고 한다.
또한, 처음에 69$로 잠정적으로 정했던 년 정액 요금은 설문 조사에서 27~34$ 선을 요구하는 대다수 이용자의 요구에 따라 29$로 조정되었다. 이렇듯 FanTeamLink는 유료화 서비스를 런칭하기 전 치밀한 사전 시장 조사를 통해 스스로의 가격과 서비스 정책을 구체화 시켜 나갔다.
그러나, FanTeamLink가 발표한 가장 흥미로운 부분은 과연 스포츠 팬들에게 이 서비스가 줄 수 있는 독특한 가치는 무엇인가에 대한 결과였다. 사람들은 컨텐츠에 대해 돈을 지불하는 것은 아니라고 답변했다. 열심히 웹사이트를 뒤진다면 비슷한 컨텐츠는 얼마든지 공짜로 찾아낼 수 있다는 것이다. 그들은 년 29$라는 돈을 delivery, 즉 컨텐츠의 배달에 대해 지불한다고 밝혔다. 웹서핑에 시간을 투자하지 않고도, ESPN과 동시에 원하는 뉴스를 받아보고 싶다는 것이다. 즉, 정액제 회원들은 컨텐츠 그 자체가 아닌 컨텐츠 배달의 ‘편의성’에 돈을 지불하는 것이다.
이것은 정액제 서비스의 가치에 있어, 또 다른 양상을 생각하게 해 준다. 컨텐츠 비즈니스에 있어서 가장 핵심적인 문제는 “과연 어떠한 컨텐츠를 제작해야 하는가?”라는 부분이다. 컨텐츠와 관련된 글을 쓰면서도, 종종 받게 되는 질문이지만 이것은 어떠한 마케팅 서적이나 전문가도 답변해 줄 수 없는 그야말로 컨텐츠 비즈니스의 본질과도 같은 문제일 것이다.
추상적이나마 이에 대한 모범답안이라는 것은 대개 VRI(Valuable/Rare/Inimitable…가치있는/희귀한/흉내낼 수 없는)로 요약이 된다. 일단 남들이 만들어 낼 수 없는 고유한 가치를 가진 독특한 컨텐츠를 만들어 내라는 것이다. 하지만 TeamFanLink의 사례는 정액제 서비스의 가치가 단순히 독특한 컨텐츠의 생산, 그 자체에만 있는 것이 아님을 상기시켜 준다. 인터넷의 특성상 온라인 컨텐츠는 필연적으로 편재성을 지니며, 따라서 어떤 식으로든 대체 가능한 것일 수 밖에 없다. 여기서 파생될 수 있는 컨텐츠 비즈니스의 가치는 단순히 독특한 컨텐츠 그 자체가 아닌, 컨텐츠의 delivery 혹은 부가적인 편의성과 관련된 서비스일 수 있다.
이러한 서비스로는 결국은 찾을 수 있지만, 그 찾는 수고를 덜어주는 컨텐츠 배달이라는 컨셉을 구현한 FanTeamLink와 같은 것일 수도 있고, 기존의 컨텐츠를 쉽게 검색할 수 있게 해주는 Archive 비즈니스일 수도 있다. 최신 뉴스는 무료지만, 데이터베이스 형태로 가공된 뉴스를 이용하는 데에는 부가적인 요금을 부가하는 형식이다. 지난 번 소개한 Moreover같은 경우도 독특한 컨텐츠를 생산하기 보다는, 기존에 웹에 존재하는 컨텐츠를 재가공해 새로운 가치를 만들어 내는 사례이다. 어쨌든 결국은 찾을 수 있지만, 그 찾는 수고를 덜어주는 편의성에 초점을 맞춘 서비스들이다. 모두에게 참 바쁘고 할 일 많은 세상에서 이런 비즈니스가 니치를 찾을 수 있지 않을까?
아직은 FamTeamLink의 서비스가 확고한 성공을 거둔 사례라고 볼 수는 없다. 하지만 이미 기존의 B2B형태의 보도자료 배포 서비스와 B2C의 이메일 뉴스 배달 서비스와의 결합은 시사하는 점이 있다. 어느 한 쪽이 아니라, B2B와 B2C 양쪽에서 모두 가치를 제공하고, 양쪽에서 모두 과금을 하는 서비스라는 것. 이것은 하나의 확고한 비즈니스 라인을 만들었다면 그것을 가지고 B2B 혹은 B2C 시장에서 새로운 가치와 그에 따른 수익모델을 창조해 내는 것은 상대적으로 용이한 일임을 알려주는 또 하나의 사례이다.
지난 2주에 걸쳐 신디케이션에 대한 기사를 썼는데, 이에 대해 몇몇 분들이 질문을 주셨다. 여기에는 신디케이션 사업을 해 ‘보려’한다는 분들도 있었지만, 이런 곳에서 자사에서 필요한 전문 분야의 컨텐츠를 제공받을 수 있는지의 여부를 물어오신 분들도 계셨다. 대부분 업체로 직접 문의해 보십사, 하고 답을 드렸지만, 문제는 ‘언어’였다. Moreover.com에서 아무리 전문분야의 훌륭한 헤드라인을 제공한다 해도, 역시 외국어여서는 서비스하기 곤란할 테니까.
한편, 신디케이션 사업을 벌이는 쪽에서도 동일한 난관에 부딪치게 된다. 컨텐츠 비즈니스 모델의 차세대 대안처럼 떠올랐던 신디케이션 시장에 요새 말이 많다. 국내만 해도 올해 3천억, 오는 2003년까지 7500억원 정도 시장으로 예상되었던 장미빛 컨텐츠 신디케이션 시장에서 실상 별 수익이 나질 않고 있는 것이다.
이에 따라, 붐을 타고 뛰어들었던 업체들이 사업을 포기하거나 선회하는 상황들이 벌어지고 있다. 모 대기업에서도 이 분야에 의욕적으로 뛰어들었다가 검토 단계에서 중단되었다는 소문이 돌기도 한다. 결국 돈이 안 된다는 판단일 것인데, 이유는 시장의 협소함에 크게 기인할 것이다. 솔루션과 달리 언어와 정서에 상당 부분 의존하게 되는 컨텐츠 비즈니스는 글로벌한 시장을 갖기 힘든 것이다. 그럼에도 불구하고, 새롭게 이 시장에 뛰어들었다는 업체들의 뉴스도 간간히 눈에 띈다.
그러나, 국내의 컨텐츠 신디케이션 시장은 아무래도 너무 작다. 전문 분야에 있어서는 더더욱 그렇다. 굳이 신디케이션이라는 중간상를 거치지 않고도 충분히 직거래로 소화될 수 있는 니드와 물량이다. 시장이 있어서 활발하게 비즈니스가 일어나야, 혹은 그렇게 될 것이라는 조짐이라도 보여야 돈도 유입되고 인재들도 모여 제대로 된 멋진 비즈니스가 설계될 텐데 말이다.
그런데, 시장이 좁다는 것은 한국만의 문제는 아닌가 보다. 최근 몇몇 외국의 신디케이션 업체들의 인터뷰 기사들을 볼 기회가 있었다. 분야와 비즈모델에는 차이들이 있었지만, 다음 단계의 비즈니스 전개 방향에서 중요하게 꼽는 것은 거의 비슷했다. 웹을 벗어난 다양한 플랫폼에서의 신디케이션과 multilingual content syndication 즉, 다국 언어 지원이었다.
만국의 공통어라는 것이 영어인데, 한없이 잘 나갈 것만 같은 영어권 미국, 유럽의 업체들이 그 시장조차 모자라서 다국적 컨텐츠 신디케이션을 시도하겠다는 것이다. 자본주의의 시장 팽창 욕망에는 끝이 없는 것일까? 그러나 다음과 같은 발표를 보면 이런 전략들이 단순한 팽창 강박증에 기인한 것만은 아니라는 것을 알 수 있다.
IT시장 조사 기관인 IDC의 리포트에 따르면, 전 세계 웹사이트 3/4이 영어라고 한다. 그러나 전 세계 인구 중 5.4% 즉, 1/20도 못 되는 수만이 영어를 모국어로 쓰고 있다. 이 중 대부분은 미국인이다. 한편, 중국어를 쓰는 사람은 전체 인구의 20.7%. 영어를 모국어로 쓰는 사람의 4배에 이르는 수치다. 또한, 이 리포트는2,3년 내에 유럽과 아사아의 인터넷 및 전자 상거래 인구가 미국을 약 2~5배 가량 앞서갈 것이라 예측한다.
포레스트 리서치는 사람들은 자국어로 된 웹사이트를 훨씬 더 선호한다고 한다는 내용의 리포트를 발표했다. 또한, 이 리포터는 모국어로 된 사이트에서 훨씬 더 많은 구매를 한다는 결과를 담고 있다. 굳이 리포트의 의존할 필요도 없는, 상식선에서 유추할 수 있는 너무나 당연한 결과다.
최근 발표된 이러한 조사들은 모두 같은 맥락을 가지고 있다. 각 지역별로 지역의 특화된 컨텐츠를 웹에 올리고, 인터넷 비즈니스를 보다 활발히 수행하게 될수록 영어권 사이트의 지배력은 급격히 약화될 수 있다. 따라서 언어적으로 보다 지역화된 서비스, 소위 지역화(localization)를 수행하여 보다 강력한 영향력을 행사해서 이 알토란 같은 해외 시장 놓치지 말라는 요지다. 해외의 IT 마케팅 사이트들을 돌아다니다 보면, 이런 지역화에 대한 팁을 올려놓은 기사들도 심심찮게 만나 볼 수 있다.
신디케이션에서도 이러한 패션이 반영되고 있다. 최근 이비즈니스 전문 번역 및 지역화 서비스 업체인 iLanguage에서는 영어권 및 기타 언어의 컨텐츠를 자국의 언어로 제공받을 수 있는 새로운 솔루션을 발표했다. 영어 및 기타 언어의 컨텐츠가 불어, 독어, 스페인어, 일본어에서 한국어에 이르기까지 100여 개국 이상의 언어로 제공된다고 한다. 이와 비슷한 서비스를 제공하거나 준비하는 업체도 상당 수에 이른다. 아예 국제적인 글로벌 컨텐츠 마켓플레이스를 런칭하려는 시도도 있다.
이러한 현상을 어떻게 바라보아야 할까? 우선 양질의 컨텐츠가 필요한 입장에서는 돈은 좀 들겠지만 거기가 아닌 다른 곳에서는 구할 수 없는 컨텐츠를 제공받을 수 있는 환경이 만들어 진다는 점은 환영할 만 하겠다. 하지만, 컨텐츠를 제작하는 입장에서는 이것은 필연적으로 시장 잠식이라는 문제를 낳는다. 우리나라 컨텐츠가 해외로 나가기 보다는, 해외의 컨텐츠가 국내로 수입될 가능성이 높기 때문이다. 컨텐츠 비즈니스에 있어서조차 무역역조 현상을 목격해야 하는 것일까?
어쨌든, 최소한 당분간은 이런 트렌드가 현실화 되기는 쉽지 않을 것 같다. 언어를 초월한다는 솔루션만 해도 지역화 되기가 쉽지 않은데, 하물며 컨텐츠야. 게다가 아무리 자동화된 솔루션이 있다 해도 판매를 담보로 한 컨텐츠 번역은 한번쯤은 사람 손을 거쳐야 한다. 따라서 이에 드는 재가공 비용을 감당하기가 만만치 않을 것이다. 정말로 꼭, 거기가 아니면 구할 수 없는 희귀하고 독창적인 컨텐츠가 아닌 이상에는 이러한 시장에서 소구력을 가지기 힘들 것이다.
한편으론, 정말 꼭 우리나라 우리 회사가 아니면 만들 수 없으면서 국제 시장의 수요도 높은 그런 컨텐츠라면 이런 글로벌 시장에서도 승부를 걸어볼 만한 것일텐데, 그런 것이 무엇이 있을까?
Mondaq는 컨텐츠 배급 회사다. 원래 오프라인 사업으로 시작했고 마치 영화를 배급하듯이, 전 세계의 주요 비즈니스 및 법률 사이트들에 비즈니스와 투자에 관련된 법률 및 회계 정보를 제공한다. 이러한 정보, 즉 컨텐츠를 제작하는 것은 미국과 영국을 비롯, 아시아, 유럽 등지 70여 개국의 변호사들이다. 이들은 소위 ‘유명세’라는 것을 타기 위해 Mondaq에 글을 기고한다. 잠재 고객들이 훌륭한 매체에 소개된 글을 읽고, 자신의 고객으로 찾아와 주기를 바라는 일종의 프로모션 목적이다.
매체에 제공하는 방식은 Moreover와 비슷하다. 간단하게 웹페이지에 태그만 가져다 붙이면 자동으로 Mondaq에 올라온 컨텐츠의 헤드라인이 업데이트 되고, 이를 클릭하면 Mondaq의 컨텐츠로 연결된다. 이 때, 세분화된 주제와 지역에 해당하는 내용만 받을 수도 있고, 보다 광범위한 주제의 뉴스를 받을 수도 있다. 또한, 헤드라인에 링크가 되는 방식도 새 창에서 띄울지, 모 브라우저에 띄울지 등도 선택할 수 있다.
이런 종류의 비즈니스 파워의 핵심은 배급력에 있다. 가능한 한 많은 타겟 유저에게 컨텐츠를 노출해야 한다. 즉, 타겟 유저가 많이 모여 있는 매체에 업데이트 시키는 것이 관건이 된다. 이를 위해, Mondaq는 Lexis/Nexis, Dow Jones Interactive, Bloomberg 등 전 세계 50여 개가 넘는 유수의 비즈니스 및 법률 관계 매체사들과 제휴를 맺고 공짜 뉴스를 제공하고 있다. 올해 말에는 배급 파트너가 200개를 넘어설 예정이라고 한다.
한편, 글을 쓰는 쪽에서는 Mondaq의 웹사이트에 자신이 쓴 글을 올리면 된다. 나머지는 모두 Mondaq의 배급 시스템이 담당한다. 자동으로 자신이 쓴 글이 전 세계의 법률 및 비즈니스 사이트에 제공될 가능성을 지니게 되는 것이다. 이것은 분명 상당히 가치를 준다. 그럼에도 불구하고, 공짜다.
그렇다면 수익은 어디에서 발생할까? 바로 부가적인 서비스를 통해서 이다. 기사를 배급하는 것은 무료지만, 이 기사에 이메일 주소의 링크나 자신의 웹사이트의 바로가기 링크를 넣고 싶다면 돈을 내야 한다. 자신의 사진이나, 자기 소개로의 링크도 마찬가지이다. 또한 얼마나 많은 사람들이 자신의 글을 보았는지 등에 대한 간단한 로그 리포트를 받고 싶을 때에도 요금을 내야 한다. 이런 서비스들은 건 당 수수료로 요금이 청구된다. 말하자면, pay-to-publish 같은 개념.
현재 Mondaq는 3,500여명의 필자 회원을 확보하고 있다. 올해 말에는 회원수가 3,300명에 이를 것으로 예상한다. 현재는 이 중 6%의 회원들만이 이러한 유료 서비스를 이용하고 있다. Mondaq는 앞으로 이 수치를 10%까지 끌어올리겠다는 목표다. 한 사람의 유저가 부가 서비스를 이용하기 위해 지출하는 비용은 평균 750달러. 만약 계획대로만 된다면, 올해 말에는 무리 없이 흑자를 내리라는 전망이다.
지난 주의 Moreover는 보다 광범위한 뉴스 신디케이션을 통해, 컨텐츠를 제공받는 쪽에 수수료를 받았다. 그런데 Mondaq는 전문적인 뉴스를 온라인으로 배급하고, 컨텐츠를 제공하는 쪽에서 수수료를 받는다. 언뜻 보기에 비슷한 비즈니스 라인을 가진 두 개의 사업 모델이다.
Moreover의 가치가 웹에 존재하는 뉴스의 통합과 신디케이션에 있다면, Mondaq는 신디케이션을 앞세웠지만, 실상은 마케팅 툴의 역할을 하고 있다고 봐야 할 것이다. 정보를 매개로 한 많은 개인 변호사와 필자들의 온라인 마케팅 툴. 여기서의 컨텐츠는 정보와 고급 홍보자료라는 두 가지 성격을 동시에 띄게 된다. Moreover가 보다 양질의 컨텐츠(헤드라인과 링크값)를 제공함으로써 차별화 된 가격 정책을 가져가는 반면, Mondaq는 보다 효과적인 홍보와 마케팅을 하기 위한 수단을 제공하면서 과금을 한다.
같은 aggregation이라도 그 목적과 방법이 다르다. Mondaq는 전문 분야, 컨텐츠 aggregation과 신디케이션, 마케팅 툴이라는 키워드를 조합해 비즈니스 니치를 찾았다. 비슷하게 응용할 수 있는 분야는 없을까? 여기서의 문제는 다시 한 번, 한국 시장의 협소함과 한국어를 쓰는 한국 컨텐츠 비즈니스의 한계다.
오늘 소개하고자 하는 것은 Moreover라는 뉴스 aggregation 사이트이다. Aggregation이란 단어 뜻 그대로 모아서 집합을 만드는 것이다. 뉴스든 정보든 수많은 사이트에 흩어져 있는 관련성 있는 것들을 모아 한자리에서 제공한다. 방대하고 다양하지만 링크 하나로 바로 연결될 수도 있는 웹의 특성상, 이렇게 컨텐츠를 모으는 것만으로도 상당한 부가가치가 생겨난다. 그리고, 이런 서비스들은 새 창 링크라는 형식으로 컨텐츠 도용 내지는 저작권의 문제를 피해간다.
Moreover는 각종 뉴스의 헤드라인을 제공하는 회사다. Moreover의 웹사이트에서는 비즈니스에서 엔터테인먼트, 라이프스타일 까지 다양한 주제에 대한 세계 유명 뉴스 사이트들의 헤드라인을 제공한다. 하지만 단순히 유저들에게 관심 분야의 컨텐츠를 제공하는 것이 목적은 아니다. 특정 분야의 컨텐츠를 원하는 사이트는 무료로 헤드라인을 자사 사이트에 제공받을 수 있다. Moreover가 제공하는 간단한 HTML 코드만 따다 붙이면 끝이다. 추가로 유지 보수 할 필요도 없이 자동으로 업데이트가 된다. 물론 이 때 이 헤드라인은 원래 컨텐츠를 제공한 사이트로 링크된다.
예를 들어, 알타비스타의 알타비스타의 뉴스 섹션은 이 Moreover에서 제공받은 각 분야별 뉴스 컨텐츠로 구성되어 있다. 여기에는 기사의 헤드라인과 요약 내용, 그리고 기사를 발췌한 사이트가 각각 표시된다. 굳이 자체 인력을 들여 뉴스를 모으지 않아도 손쉽게 양질의 컨텐츠를 사용자에게 제공할 수 있는 것이다. 한 편, 회계, 금융권 직업을 전문으로 매개하는 CareerBank.com과 같은 중소 업체는 홈페이지 메인에 Moreover의 회계 분야의 뉴스만을 제공받는다.
이 헤드라인을 모으기 위해 Moreover는 15분마다 CNN, New York Times, Wall Street Journal등을 포함한 전 세계의 2,200여 개에 달하는 주요 뉴스 사이트와 보도자료, 리서치 자료 등을 검색해서 인덱싱 한다. 그러니까, Moreover에서 제공받는 뉴스 헤드라인 컨텐츠는 15분마다 한 번씩 자동으로 업데이트 된다. 거의 실시간으로 제공되는 뉴스라고 해도 될 것이다. 이것은 늘 최신의 컨텐츠를 필요로 하는 웹에서 매우 가치 있는 서비스가 된다.
한편, 컨텐츠를 제공하는 쪽에는 트래픽과 브랜딩 효과를 노릴 수 있다. 깨끗한 새 창에서 링크되는 것이니 별 이의를 제기할 필요도 없다. 트래픽을 높이기 위해 어떤 검색 사이트에는 돈을 주고까지 리스팅을 하는 마당에 굳이 공짜로 자사의 컨텐츠를 배포해 주겠다는 선의를 거절할 필요가 없는 것이다. 한 중소 규모의 사이트의 경우 Moreover 를 통해 약 50%이상의 트래픽 증가 효과를 보았다고 한다. 게다가, 타겟 유저가 우글우글한 사이트에 자사의 컨텐츠의 헤드라인과 이름이 링크되는 것은 브랜딩에 있어서는 전혀 손해 볼 것이 없는 일이다.
Moreover의 수익 모델은 B2B유료 프리미엄 서비스와 인덱싱 솔루션 라이센싱에 있다. Professional Access를 이용하면1800여 개의 기본적인 소스 외에 수백 개에 달하는 비즈니스용 전문 컨텐츠 사이트의 인덱싱이 추가로 포함된다. 화학, 의료, 리서치, 금속, 정부 기관 보고서 등 매우 세분화된 분야의 헤드라인을 제공하는 것이다. 경쟁사의 보도자료가 필요하다 거나, 유즈넷이나 각종 게시판에서 자사에 대해 어떤 말들이 오가는지 궁금하다면 Enterprise Edition를 신청하면 된다. 아예 Moreover의 인덱싱 시스템을 마음껏 이용할 수 있는 Unlimited Access도 있다.
British Telecom을 비롯, 연간 최고 30,000달러를 지불하는 라이센스 회원사들도 30여개가 넘는다. 이들은 Moreover의 기술을 이용하여 자사의 사이트에 특수 목적의 컨텐츠를 인덱싱하여 서비스한다. 어쩐지 구미가 당기는, 시장이 있을 것 같은 서비스들이다.
이것은 일종의 신디케이션 비즈니스이다. 타 신디케이션 사이트에서도 이러한 종류의 서비스를 제공한다. 기본 서비스의 곁다리처럼. 그런데 기존의 다른 신디케이션 업체들과 달리 Moreover는 철저히 ‘헤드라인’이라는 컨셉에만 집중하고 있다. 다른 형태는 아예 손도 대지 않는다. 신디케이션에서는 일반적이라 할 수 있는 컨텐츠 자체를 판매하는 중계상의 역할조차 철저히 배제한다. 파는 것은 오로지 공짜로 취합한 타 사이트의 헤드라인과 자사의 솔루션 뿐이다.
그런데, 이러한 형태에서만큼은 뉴스 디렉토리나 인덱싱 시스템, CMS(Content Management System)등에 있어 교과서라 할 만큼 안정적이고 앞서가는 넘버 원의 모습을 보여준다. 그래서, 비즈니스 모델보다는 이런 점이 오히려 더 시사하는 바가 크지 않는가,라는 생각이 든다. 선택과 집중. 잘 할 수 있는 것만 골라 더 잘 하는 것.
또한 Moreover 는 웹에서 무엇이 가치를 가지는가,에 대해 다시 한 번 환기시켜 준다. 웹이 잘 나가던 시절에 많이 회자되었던 aggregation이란 것의 가치가 비로소 이런 비즈니스 모델에서 부활하는 느낌이다.
이런 포지셔닝을 비슷하게 구사하는 사이트로 NewsIsFree.com(www.newsisfree.com)이 있다. Moreover가 이미 2천 1백만 달러의 펀딩을 받은 머리 좋고 발빠른 촉망 받는 사업가라면, 이들은 머리띠 질끈 동여매고 신나게 노래를 부르며 들판을 진군하는 학도 호국단이다. 1409개 사이트의 뉴스에 대해 Moreover와 거의 비슷한 서비스를 제공한다. 원하는 특정 사이트의 헤드라인만 골라서 제공받을 수 있다는 추가적인 기능도 있긴 하다.
그러나 더 재미있는 것은 창업 동기와 사업 비전이다. 매일 아침마다 50개씩의 사이트를 돌아다니며 뭐 새로운 것이 나왔나 확인하는 것이 지겨워서 스스로 뉴스 aggregation사이트를 만들었다고 창업 동기를 밝히는 Mike Krus는 공공연히 이 사이트로 돈 벌 생각은 없다고 잘라 말한다. 그냥 친구와 같이 재미삼아 하는 일이며, 인터넷과는 관련 없는 원래 직업을 그만둘 생각이 전혀 없다고 한다. 업계를 떠도는 냅스터나 소리바다의 건국 신화들이 떠오른다.
비슷한 사업에 걸쳐있는 두 개의 극단적인 맥락이 재미있다. 하지만, 수익을 올려 번영을 누리든, 흥미로운 자아 실현의 도구로 삼든, 두 사이트 모두 이 한가지에만 집중해 이것만은 제대로 구현하고 또 발전시켜 가기를 기원한다. 그래서 두고두고 선택과 집중의 탁월한 레퍼런스가 되어 주기를 바란다.
내 손은 벌써 30분째 교재의 한끝만 접었다 폈다 하고 있다. 메모할 펜을 놓은 지는 이미 오래다. 가슴 속에서 부글부글 무언가가 끓어오른다. 세미나랍시고 미루어둔 회사 일이 머리 속에서 오락가락한다. 첫번째 휴식시간을 공지하는 순간, 가방을 들고 뛰쳐나가리라는 결심.
대단히 주관적이고 감정적인 내용이다. 필자가 지난 주 모 디자인 전문 사이트에서 주관한 한 세미나에 참석해서 겪은 솔직한 기분이다. 나 개인의 느낌이었을까? 나 개인의 참을성 부족 때문이었을까? 아닐 것이라 생각하기에 이 글을 쓴다.
웹 칼럼니스트라는 그럴 듯한 타이틀도 달고 있지만, 그 이전에 한 회사의 웹기획자이기에 늘 고민이 많다. 어떻게 하면 사람들을 더 끌어 모을 수 있을까? 더 편한 인터페이스는 없을까? 왜 이렇게 좋은 서비스가 뜨질 못하는 거지?…이런 업무적인 고민은 때로 나 개인의 능력을 의심하게 한다. 내가 웹기획자로서 좀 많이 부족한 것이 아닌가..라는. 어쨌든, 이럴 때 쉽게 찾게 되는 것이 소위 ‘세미나’라는 것이다.
세미나에 참석하는 이유는 모두 다 다를 것이다. 자기 발전을 위한 것일 수도 있고, 회사의 당면 과제에 대한 힌트 내지 답을 찾고자 하는 것일 수도 있다. 생각의 속도로 움직인다는 인터넷 비즈니스 종사자이기에 늘 새로운 트렌드를 따라 잡아야 한다는 허술한 강박관념도 있다.
특히나 요즘 같이 어려운 때에는, 세미나의 타이틀 한 줄이 매우 절실하게 다가온다. 웹사이트 구축의 새로운 패러다임, 모바일 비즈니스의 이해와 전망, 컨텐츠 유료화의 해법…이러한 문구들은 사막에서 물을 구하는 목마른 이들에게는 뿌리칠 수 없는 유혹이 된다. 그래서 또 부랴부랴 눈치를 보며 기안을 올리고, 적지 않은 돈을 입금하고, 늘 많기만 한 일을 미룬 채 세미나 장으로 종종걸음을 친다. 어떤 새로운 것을 배워올 수 있으리라는 기대를 안고. 동료들도 잘 듣고 와서 얘기해 줘, 라는 인사를 빼놓지 않는다.
필자 역시 꽤 많은 세미나에 참석했다. 이름은 세미나이기도 하고 무슨 과정, 무슨 컨퍼런스이기도 하다. 그런데 정작 세미나에서 발표되는 내용은 그런 멋들어진 타이틀과 전혀 다른 맥락인 경우가 많다. 진부하거나 추상적이지 않으면, 그냥 책에서 읽을 수 있는 이론적인 이야기들…어떤 때는 가벼운 실망정도에서 그치지만, 어떤 때는 화가 치밀어 오르는 경우도 있다.
그런 세미나의 대표적인 예로는, 발표자가 벤더들 중심으로 구성된 세미나가 있다. 새로운 테크놀러지와 벤더와의 관계는 떼 놓을 수 없는 것인지도 모른다. 그럼에도 불구하고 일단의 영업 사원들과 돌림노래로 면담한 것 같은 기분으로 세미나를 마치고 나면, 새로운 것을 습득했다는 뿌듯함보다는 피곤함이 앞선다.
실제로 이런 경우, 영업 담당자가 나와 발표를 하는 경우가 대부분이다. 영업 마인드의 틀에 박힌 이야기인 경우가 많은 것이다. 같은 주제에 대해 좀 더 객관적인 정보를 전달할 수 있는 발표자를 구할 수는 없었을까? 혹은, 발표자에게 제품이나 회사 소개 이외의 좀 더 유용한 정보를 요구하는 사전 작업을 할 수는 없었던 것일까?
세미나 구성이 잘못된 경우도 있다. 한 세미나의 경우 1시간이 한 세션이었는데, 3명의 발표자가 10분씩 발표를 하고, 나머지 30분 동안 토론과 Q&A를 하는 방식으로 진행이 되었다. 유수의 업체들의 담당자들이 나와 발표를 했지만, 글쎄…10분 동안 과연 한가지 주제에 대해 얼마만큼 깊이 있는 설명을 할 수 있을까? 사회자로부터 종료 시간을 채근 당하는 수박 겉핥기 식의 설명과 여러 연사를 향한 중구난방의 Q&A로는 의미 있는 내용을 얻기 힘들다.
반면, 한 사람이 네,다섯 시간의 세미나를 혼자 이끌어 가는 경우도 있다. 그 발표자가 대단한 내공의 소유자라서 그 장시간 내내 바닥을 드러내지 않고 줄기차게 귀를 솔깃하게 할 만한 것을 제공해 줄 수 있는 상황이 아니라면, 이 또한 대단히 위험한 구성이다. 발표자의 역량이 부족할 때에는 아주 최악이 되기 쉽다.
스폰서쉽의 오용도 짚고 넘어가자. 스폰서쉽까지 포함된 경우라면 꽤 사전준비가 치밀하게 된 행사일 것이다. 한 컨퍼런스에서는 이 스폰서의 협찬으로 점심시간에 세미나 참가자들에게 유명호텔의 점심식사까지 제공하기도 했다. 그런데 스폰서를 구하는 정성만큼 세미나 준비가 치밀하지는 못했던 것 같다. 스폰서를 받았다는 이유만으로 세미나 중간중간의 1시간씩을 스폰서 타임으로 할애했다. 공짜 점심을 먹은 것도 좋고, 여러 스폰서들의 기념품을 받는 것도 좋았고, 행사를 흑자로 남기기 위한 노력도 이해할 수 있었다. 그럼에도 불구하고, 세미나에서 가장 중요한 것은 세미나의 내용 아닌가? 시도 때도 없이 끼어 드는 광고성 스폰서 타임은 세미나의 흐름을 깨뜨렸다. 공짜로 참가한 것도 아니고, 꽤 많은 돈을 지불했는데도 이런 광고까지 감수하도록 강요하는 것은 납득하기 힘들다.
맨 처음에 얘기했던 분노(?)의 세미나의 경우, 이유는 발표자가 너무나 추상적인 내용만을 반복했다는 것이다. 상상력을 발휘하라는 둥, 돈보다는 센스를 중요시하라는 둥…신입생 멀티미디어 개론 수업 같은 내용은 생과 사를 오가는 현장의 정서에는 맞지 않았다. 적합한 발표자를 선정하여, 사전에 세미나의 내용과 방향에 대해 충분히 고민하고 논의하는 시스템을 갖추기는 어려운 것일까?
세미나의 주제 또한 더욱 분명해야 할 것 같다. ‘웹사이트 구축의 새로운 패러다임’과 같은 추상적이고도 광범위한 주제보다는 보다 분명하고 구체적인 주제에 대한 풍부한 사례와 경험을 바탕으로 한 실용적인 팁을 주는 세미나가 지금의 IT업계에는 더욱 필요할 것 같다. 유료화도 단순히 유료화가 아니라, 정액제 성공 사례 라든지, 과금에 대해서만 집중적으로 살펴본다든지 하는 식의 접근.
모든 세미나가 이렇지는 않을 것이다. 한편, 세미나 같은 곳에서 정답을 찾겠다라는 희망도 좀 과하다. 그렇지만 최소한의 힌트나 생각할 거리는 던져주는 계기는 되어야 하지 않을까? 준비하는 쪽도 그렇지만, 듣는 쪽에서도 행사 후라도 적극적으로 피드백을 보내 같은 실수가 반복되지 않도록 그리고 좀 더 긴장하며 행사를 준비할 수 있도록 채근해야 할 것이다. URL은 잊었지만, 예전에 이런 세미나 리뷰만 서비스하는 사이트를 본 적이 있다. 세미나도 하나의 소비 제품이라면, 일종의 컨슈머 리포트, 유저 리뷰가 필요한 것이다. 있으나 마나, 들으나 마나 한 세미나 같은 것으로 준비하는 쪽, 듣는 쪽 모두 다 소중한 자원을 낭비하는 일이 줄어들도록. 물론, 아이비즈넷 기사도 그래야겠지만…
대부분의 닷컴 기업들, 그리고 이제는 더 이상 닷컴이 아니라고 주장하는 많은 변종 닷컴-오프라인 기업들이 맞이한 당면 과제는 대개 비슷하다. 비용을 절감하고, 수익을 올리는 것. 여기에는 아예 수익모델을 새로 찾아내야 하는 대책 없는 경우도 있지만, 기존의 사이트에서 이루어지는 비즈니스를 보다 효율적으로 개선해 운영 퍼포먼스를 높여야 하는 경우도 많다.
그렇다면, 이러한 사이트의 개편 방향은, 그리고 방법은 어떤 것이어야 할까? B2C 가방 전문 전자상거래 업체인 eBags.com이 올해 초 실시했다고 발표한 한 테스트 작업은 이러한 리모델링(remodeling) 작업의 한 모범을 보여준다.
우선 eBags의 목표는 사이트의 트래픽을 높이고, 구매력 높은 회원을 확보하여, 구매율(conversion rate)을 높이는 것이었다. 물론 비용은 이전보다 훨씬 더 적게 써야 한다. 이 간단하면서도 난해한 목표를 달성하기 위해 eBags가 가장 먼저 실시한 것은 마케팅 인력와 IT 인력으로 이루어진 3개의 팀을 구성하는 것. 이들의 역할은 사이트 내에서 다양한 테스트를 실시해 마케팅 퍼포먼스를 높이기 위한 ‘정답’을 찾는 것이었다.
첫번째 팀은 낮은 비용으로 트래픽을 올리고, 광고 메일을 수신하는 이메일을 확보하는 방법을 집중적으로 고민했다. 이들이 테스트한 내용은 다음과 같다.
-DM발송용 이메일 리스트에 가입하는 회원을 높이기 위한 경품 정책
-팝업에 소개되는 프로모션과 일반 페이지에 소개되는 프로모션에 대한 효과 비교
-다른 제휴업체 웹사이트에 경품 프로모션 팝업을 띄워, eBags와 제휴업체에 대한 이메일 리스트에 가입을 동시에 유도하는 방법 (사례를 보려면 여기를 클릭)
두 번째 팀은 이렇게 확보된 이메일 리스트 회원에 대한 마케팅의 효과를 높이는 방법을 연구했다.
-할인율을 퍼센티지로 표기할 것인가, 금액으로 표기할 것인가. 혹은 마일리지나 공짜 배송으로 할인 혜택을 제공하는 것이 더 효과적일까?
-발송되는 이메일의 제목 줄에는 어떤 문구를 써야 메일 개봉률이 높아질까?
-화면에 표시되는 이미지의 크기와 개수, 레이아웃에 대한 문제
-텍스트로 보낼 것인가, HTML로 보낼 것인가?
-특별 세일에 대한 소개가 나을 것인가, 정보성 뉴스레터가 나을 것인가?
세 번째 팀은 효과적인 사이트와 장바구니 프로세스를 통해 방문자의 구매율을 높이는 방법을 테스트했다.
-홈페이지 네비게이션을 그래픽으로 처리할 것인가, 야후 스타일의 텍스트 디렉토리로 가져갈 것인가?
-사이트 로딩 시간
-네비게이션 바의 색상과 모양
-유저가 광고 이메일을 클릭했을 때 나타나는 페이지의 레이아웃
-각 페이지 별 이미지의 크기와 위치
-고객으로 하여금 쇼핑 장바구니를 기억하게 하기 위한 가능한 모든 방법들
이 세 팀은 각각 1주일동안 사이트에서 주어진 내용을 테스트를 하고 1주일에 한 번씩 회의를 가져 지난 주 테스트 결과와 다음 주 테스트할 내용을 검토했다고 한다. 모든 테스트는12개의 서버를 통해 자체적으로 실시했다. 예를 들어, 상품 이미지가 화면의 오른쪽에 있는 것이 나을지 왼쪽에 있는 것이 나을 지에 대해서 테스트 하고자 한다고 하자. 그러면, 임의로 사이트의 트래픽을 두 개의 다른 버전의 페이지로 분산시켜 유저가 각각 두 그룹으로 나뉘어 접근하도록 했다. 신뢰성 있는 결과 측정을 위해서 대략 1만 명 정도를 최소 표본 집단으로 정했다.
이런 집중적인 테스트 실시하고, 또 그 결과를 반영한 결과 eBags의 1%에 머물렀던 방문자의 구매율이 현재 평균 2.5-3%로 올랐다고 한다. eBags가 비용 절감을 위해 올해 초 모든 온라인 및 오프라인 광고를 중지한 것을 감안한다면 더욱 놀라운 수치다.
eBags가 밝힌 몇몇 중요한 결과들은 다음과 같다.
-사이트 디자인에서 가장 중요한 것은 로딩 속도인 것으로 나타났다. 로딩 속도가 빠른 페이지에서 구매율이10-20% 정도 더 나았다.
-장바구니 시스템을 단순하게 함으로써 유저가 장바구니를 포기하는 경우를 20%이상 줄일 수 있었다.
-맨 처음 가장 논란이 되었던 부분 중 하나는 경품 이벤트를 ‘팝업’으로 공지하는 것이었다. (아마도 많은 업체에서도 마찬가지일 것이다) 그러나 팝업에 대한 테스트 결과는 매우 성공적이었고, eBags는 지속적으로 팝업을 사용하기로 결정했다.
-다른 제휴업체에 띄운 팝업 프로모션은 약 8%의 클릭율을 보였다. 그리고 이 중 75%가 eBags나 제휴 업체의 이메일 리스트에 등록했다.
-이렇게 이메일 리스트에 가입된 사람은 곧바로 ‘thank you’ 이메일 답장을 받게 되는데, 여기에는 20%의 할인 쿠폰이 동봉되었다. 이 답장 메일을 받은 사람의 7%가 사이트로 들어왔고, 다시 이 중 5%가 구매로 연결되었다. 사이트 평균 구매율의 두 배 이상의 효과를 보인 것이다.
-일반적인 광고 이메일 발송에 대한 사이트 유입률은 8%. 그리고 이것은 모든 재구매의 90%이상을 차지하는 비율인 것으로 나타났다.
이 밖에도 이메일에서는 특별 세일을 홍보하는 것이 가장 효과적인 것으로 나타났다. 그러나 뉴스레터와 같은 방식도 선호하는 유저들이 많았으며 사이트의 신뢰도를 높이는 결과를 보였다. 예쁘고 귀여운 제목은 전혀 효과적이지 않았다. 큰 이미지가 작은 이미지보다 효과적인 것으로 나타났으나, 이것은 로딩 속도에 대한 문제를 야기시킨다.
구매자의 사후 관리에 대한 테스트도 주목할 만 하다. 시험적으로 eBags는 가방을 구매한 고객에게 구매 30일 이후 구입 제품에 대한 리뷰와 별점을 요청하는 이메일을 발송했다. 여기에는 물론 20%의 할인 쿠폰이 동봉된다. 이에 대한 결과도 매우 성공적이어서, eBags는 이것을 상시적으로 사용하기로 결정했다. 이제 모든 eBags 구매자는 구매 1년 후에 이런 이메일을 받게 된다.
더 상세하고 군침도는 결과들이 많이 있을 것이라고 생각하지만 그것은 역시 eBags 고유의 노하우이자 자산일 것이다. 그러나 결과보다 중요한 것이 있다. 그것은 바로 집요한 ‘테스트 정신’ 비용 절감, 매출 증대라는 분명한 목표를 위해, 팀을 만들고, 가설을 세우고, 논의하고, 살아있는 유저를 테스트하여, 철저하게 데이터에 기반해 자신만의 ‘정답’을 찾아 가는 자세이다.
팝업이 정말 효과가 있는지 궁금하다면, 팝업의 효과에 대한 토론을 멈추고 직접 사이트에 팝업을 걸어 확인해 보면 된다. eBags의 테스트에서는 효과가 있는 것으로 나타났지만, 한국에 사는 10대 후반 여자 아이들의 정서에는 맞지 않을 수도 있다. 좀 귀찮긴 하겠지만, 재미도 있을 것 같고, 결정적으로 내공 하나는 확실하게 쌓일 것 같다. 막대한 마케팅 홍보 비용을 쏟아 붓는 것만으로는 절대 얻을 수 없는…
지난 주에 웹트렌드의 로그 분석 자료나 사이트의 게시판 호응도 같은 것만으로도 유저에 대한 많은 것을 알 수 있다고 썼지만, 한편에서는 보다 과격한 시도도 이루어지고 있다. 스스로를 시장 예측 회사라고 밝히는 Opion.com(www.opion.com)은 온라인 포럼, 즉 게시판에 올라온 내용을 분석하여 미래의 시장 트렌드를 예측하고자 한다.
우선, Opion의 홈페이지에는 큼지막한 숫자 두 개를 볼 수 있다. Opion has analyzed (지금까지 Opion이 분석한 것)라는 타이틀 아래 붙어있는 800만, 40만이 넘는 이 숫자들은 각각 지금까지 Opion이 분석한 게시물의 개수와 여기서 발견한 오피니언 리더의 수이다. Opion의 엔진은 각 분야의 커뮤니티에서 영향력 있는 오피니언 리더들을 찾아내, 그들의 행동을 추적하고 분석한다. 그리고, 그것을 통해 대중의 정서 변화와 새로운 트렌드를 예측하는 것이다.
물론 이를 위해서는, 먼저 누가 오피니언 리더인지를 구별해 내야 한다. Opion은 매우 복잡한 소프트웨어를 통해 커뮤니티 내에 널리 퍼지는 문구나 용어를 쓰는 사람들을 알아낸다. 예를 들어, 어떤 사람이 ‘P2P’를 ‘Path to Profitability라고 쓰기 시작했다고 하자. 커뮤니티의 다른 사용자들은 이 재미있는 용어를 금새 받아들이게 되고, 곧 이 용어는 누구나 이해하는 보편적인 것이 된다. 그렇다면 이 P2P를 처음 사용한 그 사람은 그 커뮤니티에서 상당한 영향력을 가진 오피니언 리더라고 볼 수 있다. 한편, 어떤 사람이 다른 사람들로 하여금 더 많은 게시물을 쓰도록 유도한다면, 그 역시 영향력 있는 오피니언 리더라고 할 수 있다.
위에서 말했듯, 이미 Opion은 이러한 방식으로 지금까지 40만이 넘는 온라인 상의 오피니언 리더를 확보했다. Opion이 자체적으로 실시한 조사 결과에 따르면 온라인 오피니언 리더들은 일반인에 비해 4배 이상의 영향력을 가진다고 한다. 예를 들어, 지난 주말에 매우 재밌는 영화가 개봉을 했다. 이 때, 나는 입소문을 내 친구 2명이 그 영화를 보러 가게 만들었다. 반면 온라인 오피니언 리더들은 8명에게 그 영화를 보러 가게 만드는 영향력을 가지고 있다는 것이다. 무엇을 소비하기 전에 꼭 인터넷부터 먼저 뒤져보는 생활 습관이 몸에 익은 필자로서는 충분히 공감이 가는 이야기다.
Opion은 이렇게 선정된 오피니언 리더들의 행동과 그들이 쏟아내는 의견들을 지속적으로 모니터링 하여 의미 있는 결과를 도출해 낸다. 일종의 ‘가상 포커스 그룹’이라고 할까? 그런데, 이 포커스 그룹은 매우 까다롭게 선정된 양질의 집단이며, 지속적으로 실시간 모니터링이 가능하다는 점에서 오프라인 포커스 그룹에도 우위를 가진다.
그러나, 이것은 필연적으로 개인의 사생활 침해라는 문제를 제기한다. 한 업체가 무단으로 각종 온라인 게시판을 통해 개인에 대한 의견을 수집하고, 영향력을 측정하고, 그 결과에 따라 그의 의견을 지속적으로 모니터링 하다면, 그것은 새로운 타입의 Big Brother의 출연에 다름 아닐 것이다. 이 부분에 대해 Opion 은 절대 개인과 개인에 대한 정보는 매칭되지 않는다고 강조하며, 오피니언 리더에 대해 개인성을 지닌 ‘인간’대신 보다 중성적인 ‘identity’라는 개념을 부여한다. 어쨌거나 논란의 소지가 있는 부분이다.
Opion은 현재 증권 시장을 겨냥한 Financial Opion 을 런칭했다. 정액제 기반으로 제공되는 이 서비스는 주요 주식 관련 커뮤니티의 게시판을 분석하여 주식이나 금융에 대한 실시간 정보를 제공한다. 야후의 게시판에서 영향력 있는 인물이 쓴 내용을 실시간 분석해 내일의 주식시세를 예측하는 식이다. 물론, 증권가에는 시장에서는 시장을 예측하는 나름의 복잡한 시스템들이 있는 것으로 알고 있지만. Opion 은 시장에 대한 그것과는 다른 차원의 정보들을 제공할 수 있을 것이다. Opion은 앞으로, 영화나 TV, 음악, 책 등 미래의 엔터테인먼트 트렌드를 예측하는 Opion Entertainment도 런칭할 예정이다. 물론 이런 적용 영역은 계속 늘어날 것이다. 기본적인 방법론만 구축된다면, 응용은 보다 쉬워질 테니까.
이러한 비즈니스 아이디어는 트렌드 예측가로서 세계적으로 성공한 페이스 팝콘 (<클릭!미래 속으로>의 저자)의 접근 방식을 떠올리게 한다. 그녀의 스텝들은 미래의 트렌드를 예측하기 위해 일년에 4천명이 넘는 소비자를 인터뷰하고, 매달 3백가지가 넘는 정기 간행물을 읽으며, 10개가 넘는 TV채널을 보면서 사람들이 무엇을 읽고, 어떤 언어를 쓰며, 어떠한 가족형태를 추구하는지 분석한다고 한다. 그녀는 이를 통해 유명한 누에고치화(Cocooning)를 비롯, 많은 새로운 트렌드 컨셉을 만들어 냈다. 이것은 대성공을 거두었으며, 많은 업체의 브랜드를 적확하게 포지셔닝하고, 신상품을 개발하거나 기존의 상품을 개선해 새로운 비즈니스 기회를 가질 수 있게 했다.
Opion은 페이스팝콘의 Online버전이라고 할까? 그들의 정교한 시스템이 제대로 돌아가 주기만 한다면, Opion도 이와 비슷한 성공을 거둘 수 있을 것이다. 기존의 마케팅 업체들이 쓰는 설문조사나 많은 사이트에서 쓰고 있는 폴과 같은 방식도 있지만, 여기에는 한계가 있다. 우선 필자부터도 이런 길거리(offline)나 웹사이트, 이메일(online)에서 진행되는 설문이나 폴에 성의 있는 답변을 하지는 않는다. 하지만, 내가 소속감을 느끼는 특정한 커뮤니티에서라면, 거기에는 최선을 다해 의견을 개진한다. 소위 ‘시선의 꽂힘’을 위해. 물론, 기존의 수많은 시장 조사 방법들을 대체할 수는 없겠지만, Opion은 그런 면에서 새로운 니치를 발견한 것 같다.
물론 이런 사업적 아이디어는 Opion의 고객들의 사업을 업그레이드 시킬 수 있는 실질적인 가치를 줄 수 있을 때만 인정 받고 지속될 수 있을 것이다. 아직 이에 대한 시장의 평가는 나와 있지 않다. 하지만 최소한 이에 대한 가능성은 어느 정도 인정 받은 것 같다. 닷컴에 대한 투자가 거의 중단된 지난 11월, Opion은 6백 5십만 달러의 펀딩에 성공했으며, 지난 2월 워싱턴 포스트지에서 생존 가능성 있는 3개의 신생 닷컴 기업 중 하나로 선정되기도 했다.
기존의 마케팅 방식을 쓰거나, 페이스 팝콘 그룹처럼 닥치는 대로 ‘소비’하거나, 아니면 자리에 앉아서 사이트의 게시판과 로그 분석 결과를 분석하거나, 고객의 마음 속을 들여다 본다는 것은 매우 중요한 일이다. 그리고 살아있는 커뮤니티만큼 더 유용한 시장 정보를 주는 것도 드물 것이다. Opion은 거기에 현미경을 들이대고 있다.
지난 주에 최근 유행하고 있는 개인화 된 음악 서비스를 소개하면서, 반면 우리 회사에서는 개인화가 매우 ‘천대(?)’를 받고 있다는 이야기를 썼었다. 여기에는 이유가 있다. 일단 시장 상황의 악화와 함께 관심 자체가 직접적인 수익 창출에 집중되었고, 한편 이와 연관된 개념들(개인화, 데이터마이닝, CRM..)이 기대에 부응하는 뚜렷한 퍼포먼스를 입증하지 못했기 때문이다.
하지만 그렇다고 개인화가 무시되어야 할까? 매스 시장에 대한 회의가 높아지고, 모든 이의 취향에 맞는 하나의 제품/서비스(one size fits all)에 대한 환상이 깨져가고 있는 지금 개인화는 필연적으로 가야 하는 길이다. 개인화는 막연히 유저 재밌으라고 만들어 놓은 전시 상품이 아니다. 그것은 온라인 비즈니스에 새로운 가치를 더해 보다 수익성을 높이고자 하는 구체적인 노력인 것이다.
하지만 웹 기획자로서 이런 것들은 참 막막한 것이었다. 우선 특정한 기준에 따라 타겟이 세분화되고, 그 타겟에 맞는 제품(컨텐츠나 서비스)이 각각 제작되고 제공되어야 하고, 타겟의 각양각색의 행동이 취합 되어야 한다. 그리고 정말 난제는 이런 서비스들의 타이틀이 ‘개인화’인 만큼 제공되는 내용이 타겟 유저의 입맛에 딱 맞아 떨어져야 한다는 것이다. 기저귀를 사러 온 30대 중반의 남자에게 맥주를 추천해 환호성을 자아내게 할 만큼.
이런 개인화 서비스를 상상하다 보니 엄청난 엔진이나 솔루션의 도입, 맥주와 기저귀의 매출 상관관계나 비오는 날, 눈 오는 날, 혹은 한일전 축구 시합에서 한국이 이긴 날 매출이 증가하는 상품까지 세밀하게 파악이 되는 데이터웨어하우징의 구축과 같은 것들이 들먹여 지게 된다. 그런데 이런 시스템을 도입할 것을 생각하면, 대체로는, 할 수 없게 된다. 그리고 장미빛 결과를 보장하는 환상적인 개념은 그냥 환상으로 남는다. 물론 누군가는 집요한 연구와 노력으로 그런 환상을 현실화 하기도 하지만…
음악 개인화 서비스에 대한 글을 썼던 지난 주 내내 그런 서비스를 할 수 있게 해 주는 뒷단의 시스템을 상상하며, 개인화는 정말 만만치 않은 것이다..라는 생각을 곰 씹었다. 그러던 중, 우리 회사에서 한 때 렛츠뮤직에서 꽤 인기를 끌었던 모 서비스의 지속 여부를 논의하는 회의가 소집되었다. 그 서비스의 역할과 의미, 사이트에서의 인기도 등 꽤 많은 이야기들이 분분하게 오갔다. 그런데 갑자기 팀장이 회의 테이블에 질문을 하나 던졌다. 그 서비스의 게시판을 본 적이 있느냐고. 언제부터 그 서비스에 대한 게시판에 올라오는 글들이 줄어들었냐고. 그 이유가 무엇이냐고.
이 예기치 않은 공격에 필자는 머뭇, 입을 다물었다. 파악을 못하고 있었기 때문이다. 그렇다. 어떤 서비스를 평가함에 있어, 웹 기획자라는 사람이 게시판에 하루에 몇 개의 글의 어떤 내용으로 올라오는지, 일 페이지뷰는 어느 정도나 되는지, 방문율의 추이에 변화가 있다면 그런 변화를 일으킬 만한 어떤 요인이 있었는지…이런 정보들을 파악하는 것은 너무나 기본이다. 그런데 그 기본조차 되어 있지 않았던 것이다. 그러면서 무슨 엄청난 개인화를 논하는가. 정신이 버쩍 드는 기분.
개인화나 데이터마이닝 같은 것도 그렇지 않나? 대단위의 시스템 구축이 필요 없는 웹트렌드 수준의 로그 분석 소프트웨어가 제공하는 정보만 해도 매우 유용하다. 아주 정확하지도 않고, 대단히 우리 사이트에 커스터마이징된 정보도 아니지만 그것만 들여다 보고 있어도 아주 많은 것을 얻게 된다. 그것도 안 하는 데가 있나? 그렇지만 정기적으로 결과 리포트를 만들고, 리포트를 만드는 것 보다 더 충분한 시간을 투자해 그 내용을 꼼꼼히 들여다보고 해석해서 의미 있는 결과를 뽑아내고 그것을 다시 웹 전략에 반영하는 그런 데가 많나? 어떤 식이든 리포트를 만들거나 솔루션을 도입하기까지가 수고스럽고 뿌듯해서 막상 만들어진 결과물은 내팽개쳐 두지는 않나?
생각해 보니, 그토록 개인화 개인화를 외쳤던 인터넷 비즈니스 였건만 생일이라고 제대로 카드 하나 보내 주는 사이트를 보지 못했다. 그럴 거면서 부득부득 회원가입 할 때 주민등록번호 받아가는 이유는 무얼까? 무슨 엄청난 개인화 서비스를 제공하려고. 어떤 대단한 유저 분석에 활용하려고.
그 생일 카드 속에는 조그마한 선물이 들어있어도 좋을 것이다. 쇼핑몰이라면 5% 할인 쿠폰이라든지, 그게 부담되고 복잡하다면 추가 마일리지 몇 점, 유료 컨텐츠 사이트라면 무료 영화 관람 1회 쿠폰, 만화 한 권 구독권 아니면 돈 안 드는 예쁜 스크린세이버 하나라도…내 생일을 기억하고 축하하려는 정성이라면 반가울 것이다. 굳이 그 안에 심혈을 기울여 제작된 개인화 된 컨텐츠가 들어 있지 않아도 사람에게는 생일을 기억해 준다는 그 자체가 이미 충분히 ‘개인화’된 것일 테니까.
쇼핑몰이라면 뉴스레터를 일단 남자와 여자로 나누어 발송해 보는 것은 어떨까? 마케팅 서적에서 소개하는 것 같은 치밀하게 세분화된 타겟은 아니지만 일단 이것만으로도 다른 효과를 볼 수 있다면, 그 다음 단계의 보다 세분화된 진짜 개인화 뉴스레터를 기획하게 될 지도 모른다. 그렇게 한 단계, 한 단계씩 차근차근히…대단위의 프로젝트로 접근하기 이전에 할 수 있는 것을 빨리빨리 실험하고 그 효과를 직접 확인해 보면서.
Usability Test를 하면서도 느꼈던 것이지만, 아무리 좋아도 어렵고 복잡한 것은 잘 하게 되지 않는다. 유저 뿐 아니라 업자로서도 마찬가지인 것 같다. 언뜻 비즈니스를 위해서는 대단한 수고를 감수할 수 있을 것 같아도, 막상 쉽고 단순하지 않으면 1회성 이벤트로 그치고 만다. 하지만 개인화나 데이터마이닝, Usability Test 같은 것은 그런 휘발적인 이벤트 여서는 안 되는 것들이다.
큰 피해에는 언제나 작은 이득이 있다는 말도 있지만, 닷컴의 붕괴가 가져온 긍정적인 변화는 어쩌면 작은 것이 아닐 수도 있다. 컨텐츠에 대한 환상이 붕괴되면서 모호했던 컨텐츠의 역할이 보다 분명히 규정되었듯이, 우리를 매혹시켜던 많은 개념들이 시들해 지며 오히려 제대로 첫걸음을 내디딜 수 있는 환경을 만들고 있는지도 모르겠다. 처음에는 애기걸음마처럼 뒤뚱거리겠지만 나중에는 100m 달리기 대회에 나가 우승컵을 안게 될지도.
Notice! 국내외 웹사이트에서 멋진 개인화 서비스를 체험해 보셨다면 알려주세요. 혹은 열심히 고민하시고 자신 있게 내놓는 자사의 개인화 서비스도. 모아서 소개드릴 수 있다면 좋겠습니다. 사이트와 서비스 내용, 추천 이유를 함께 보내주셔야겠죠? 메일은 flannel7@korea.com으로..
이제는 익숙해져 버렸지만 MP3.com의 My MP3나 냅스터란 소프트웨어를 처음 사용할 때의 놀라움은 거의 충격에 가까운 것이었다. Spinner.com이나 NetRadio.com의 인터넷 라디오 서비스를 알았을 때 내가 좋아하는 장르의 음악을 하루종일 들을 수 있다는 사실에 흥분했다.
아마도 음악이란 것이 디지털화 되기 가장 좋은 물리적 컨텐츠이고, 그 특성상 여러 가지 기술들을 적용하기 좋은 최적의 모르모트이기 때문일 것이다. 어쨌든 이런 새로운 서비스를 접할 때마다, ‘아, 여기까지야..끝까지 왔다.’ 라는 생각을 했지만, 늘 인터넷은 보다 더 새로운 서비스를 내놓아 내 빈곤한 상상력을 입증해 버린다. 냅스터 이상의 서비스가 있을 수 없을 것 같았는데, 인터넷 음악 서비스는 벌써 또 저만큼 앞서서 Post 냅스터 시대를 준비하고 있다. 그리고 이번 테마는 이제는 다소 진부하게까지 느껴지는 ‘개인화(Personalization)’다.
지난 4월 4일, 마이크로소프트에서 새로운 MSN Music서비스를 발표했다. 아직 베타 서비스로 운영되고 있는 이 사이트는 결론적으로는 NetRadio 형식의 24시간 인터넷 라디오 서비스를 제공한다. 그러나 단순하게 장르별로 나뉘어진 기존의 인터넷 라디오와는 달리 유저가 직접 자신이 들을 음악의 성격과 내용을 규정한다.
물론, 여기서도 장르별 음악 서비스를 제공하지만, 특이한 점은 Mood(기분)와 좋아하는 아티스트에 따라 라디오를 런칭할 수 있다는 점이다. 우선 Mood를 선택하면 원하는 장르와 연주 종류, 템포, 리듬 타입, 보컬 유무 여부 등을 상세히 선택한다. 그러면 서비스는 이에 맞는 곡의 목록을 보여준다. 그리고 이 곡에 대한 아티스트나 앨범 정보 (상세 앨범 정보와 리뷰, 구매정보로 이어지는)를 확인할 수도 있고, 이 곡에 기반한 라디오를 런칭할 수도 있다.
아티스트별 선택도 비슷하다. 원하는 아티스트를 검색하여 선택하면 해당 아티스트의 앨범 목록이 소개되고 그 아티스트이 특정 앨범이나 특정 곡에 기반 하여 이 유저가 좋아할 만한 곡들을 선별하여 라디오에서 틀어주는 식이다. 결국 특정 곡이나 아티스트, 앨범에 기반 한 음악 추천 시스템인데, 여기에는 작년 MS가 인수한 MongoMusic.com의 음악 추천 엔진이 도입되었다고 한다.
이 분야에 있어 보다 정교한 시스템을 보여주는 것은 Media Unbound의 AudioInsightTM이다. 데모만으로도 매우 재미있는 시간을 보낼 수 있는 이 사이트에서는 우선 자신의 음악 취향에 대한 꽤 상세한 인터뷰를 하게 된다. 총 5단계로 나뉘어져 있는 이 인터뷰에서 자신이 음악을 좋아하는 기준과 이에 따른 상세한 음악 듣기 취향, 그리고 직접 몇 가지 음악에 대한 샘플을 듣고 이에 대한 평가를 하는 단계까지 거치게 된다. 그러면 시스템은 이 내용을 종합적으로 분석하여 ‘내가’ 좋아할 만한 음악들을 골라 개인화 된 라디오 서비스를 제공한다.
Media Unbound사는 이 서비스를 위해 두 가지 시스템에 의존한다. 하나는 기존의 음악 개인화 서비스가 이미 시도했었던 collaborative filtering. 여러 유저가 음악을 들으며 이것을 평가한다. 이것들이 모아져 거대한 음악 취향 데이터베이스가 만들어 지고 이에 따라 음악이 추천되는 형태다. 예를 들어, 나는 마돈나를 좋아한다고 선택했는데, 마돈나를 좋아한다고 선택한 다른 유저가 또 에릭 클랩튼을 좋아한다고 선택했다면, 나에게도 역시 에릭 클랩튼을 추천하는 식이다.
그러나 이것만으로는 한계를 지닌다. 우선 다른 사람의 취향에 의해서만 추천된다면, 아주 새로운 아티스트가 추천될 가능성이 매우 희박해진다. 또한 최초에 평가를 했던 유저들의 취향에 따라 전체 서비스의 방향이 좌우된다. 이런 단점을 보완하기 위해, Media Unbound는 별도의 음악 전문가 그룹을 운영해 보다 상세하게 음악을 분류하고 연결하여, 다양한 장르와 밴드, 사운드, 음악을 상호 연결하는 거대한 음악맵을 만들고 있다고 한다.
매우 복잡하고 자원이 많이 드는 일이겠지만, 그래서인지 Media Unbound의 라디오는 내 잡식성 음악 취향을 꽤나 잘 맞추어주는 음악들을 추천했다. 이것은 내 음악 소비 범위를 보다 넓혀주는 기회가 될 것이다. 우선은, 냅스터가 문을 닫기 전에 한 곡이라도 더 다운을 받아 놓아야 하겠다는 생각을 해도, 대체 뭘 다운 받아야 할지조차 막막할 때가 있었는데 여기서 추천을 받아 좋은 것들을 다운 받으면 될 것 같다는 생각도 했다.
냅스터가 얼마 전에 인수한 Gigabea도 이런 음악 개인화 서비스 관련 회사다. 아마도 위와 비슷한 맥락의 전략이 포진해 있을 것이다. 실은 이런 개인화 서비스는 냅스터와 같은 파일 공유 서비스나 인터넷 라디오 서비스, 그리고 이를 통한 CD 구매까지가 하나로 통합되었을 때 비로소 큰 힘을 낼 수 있다. 알려져 있지 않던 아티스트들도 기회를 얻게 되고, 소비자로서도 자신의 취향에 근거해 새로운 음악적 경험을 하게 되는 보다 폭넓은 음악 소비 시장을 창출하는 것이다.. 물론, 대부분의 음악 소비가 최신 인기 가요에 편중되어 있는 국내의 음악 시장에서는 조금 어울리지 않는 이야기이겠지만. 이런 시장을 겨냥하는 또 다른 업체로는 Mubu.com, MoodLogic.com, Listen.com에 서비스를 제공하고 있는 Muze등이 있다.
그런데, 이런 경향과는 반대로 이 개인화는 요즘 우리 회사에서 무척 천대(?)를 받고 있다. 작년까지만 해도 무척이나 촉망받는 기대주였는데, 요즘은 회의 시간이나 술자리에서 이 단어만 나오면 모두 다 냉소적인 반응이다. 아예 이건 제끼고 가자는 분위기다. 왜 이렇게 되었을까? 개인화의 잘못이 아니다. 현실과는 거리가 먼 환상을 부추킨 미디어와 표면적인 이해에 들뜨고 만 우리의 내공 부족 탓이다.
Salon.com(www.salon.com)은 순수 온라인 미디어다. 신문이나 잡지, TV와 같은 오프라인 브랜드의 후광 없이 순수하게 온라인에서 출발했다. 그럼에도 기사의 질은 기존의 오프라인 못 지 않게 훌륭하기로 정평이 나 있다. 그러나 최근 광고시장 악화와 더불어 주가는 44센트까지 떨어지고, 매각설까지 나돌 정도가 되었다. 지난 2월, 현금 보유액은 앞으로 3개월에서 6개월까지 버틸 정도 밖에 되지 않는다는 발표가 나왔다.
이 Salon의 행보는 많은 이들의 관심의 대상이었다. Salon이 있으면 좋지만, 없어도 무방한 여타의 컨텐츠 사이트와는 다르기 때문일 것이다. Salon의 운명은 뛰어난 양질의 컨텐츠를 생산해 낼 수 있는 순수 온라인 미디어가 살아남을 수 있는가, 라는 질문에 대한 리트머스와 같다. Salon이 폐쇄, 혹은 매각된다는 것은 단순히 웹사이트 "하나가" 없어지거나 어디에 팔린다는 것 이상의 상징적인 의미를 가지는 것이다.
Salon은 계속적인 감원과 오프라인 매체로의 진출, 신디케이션 전략 등으로 힘겨운 생존 사투를 계속해 왔다. 그러나 역시 이것만으로는 부족했던 모양이다. 지난 3월 Salon이 마침내 프리미엄 유료화 서비스를 런칭할 것이라고 발표했다.
1년에 30달러만 내면 배너 광고 없이 Salon의 기사를 볼 수 있고, 유료 회원들에게만 제공되는 몇 가지 독자적인 컨텐츠를 제공받을 수 있다. 또한, 앞으로 인터넷을 접속하지 않아도 Salon의 기사를 볼 수 있게 하는 기사 다운로드 서비스나 여러 개의 기사를 쉽게 인쇄할 수 있는 기능 등을 추가적으로 제공할 계획이라고 한다.
이와 함께, Salon은 Cnet이 채택하여 화제를 모은 바 있는 이른바 빅배너 전략을 발표했다. 앞으로 Salon.com의 무료 유저들은 336I280 크기의 대형 배너 광고를 감수해야 한다. 최근의 몇몇 조사들에서 이 배너는 광고 효과면에서 기존의 배너 광고보다 월등하게 높은 효과를 낸 것으로 나타났다. Salon은 기존의 광고 수익까지 충분히 고려하여, 유료화와 광고 수익 부분을 함께 강화하려는 신중함을 보인다.
그런데, 막상 이 유료화 발표에 있어 필자에게 가장 인상적이었던 것은 조금 다른 것이었다. 그것은 바로 이 뉴스를 접하고, Salon 홈페이지에서 본 Salon 편집자의 유료화 서비스 공지문
‘Dear Salon reader--’로 시작되는 약 두 페이지 가량의 이 공지문에서 편집자인 David Talbot은 Salon이 독자적인 목소리를 내기 위해, 그리고 온라인 광고 시장의 변화 속에서 살아남기 위해 그간 기울여 온 노력들을 이야기 하고 있다. 그리고 독자들을 향해 Salon은 최선을 노력을 다했으며 이제 독자들이 도움을 주기를 바란다고 매우 정중하게 요청한다. (“Now, we must ask our loyal readers to help keep Salon's unique voice booming.”)
이어 프리미엄 서비스와 무료 서비스의 차이점, 그리고 두 가지 모두 독자의 개인의 선택에 달려있다는 점을 알린다. 프리미엄 서비스를 신청하면 Salon의 성공에 큰 도움이 될 것이다. 그러나 무료 서비스를 받을 수도 있다. 하지만 이 경우에는 배너 클릭으로 Salon을 도울 수 있다는 내용도 빠뜨리지 않는다. 끝으로, 웹에서 오해하고 실패했던 부분을 겸허히 인정하고, 여기서 다시 Salon이 계속 유지될 수 있도록 도와달라고 호소한다.
필자의 요약실력의 한계로 인해 재미가 없어져 버렸지만, 원문에서 필자는 일종의 ‘감동’ 비슷한 것까지도 받았다. 아마도 유료화 서비스에 런칭함에 있어서 유저에게 해야 할 모든 말이 다 담겨있는 교과서 같은 공지사항이 아닐까 싶다. 어려움을 말하면서도 품위를 잃지 않고, 도움을 청하면서도 상대방에 대한 배려와 그 뒤에 포진 된 계산까지가 철저하다. 명문이다.
이 글은 Salon의 애독자가 아니었음에도, 어쩐지 Salon의 생존이 나에게까지도 아주 중요한 일로 다가오게 했고, 거기에 동참하여 Salon의 성공에 기여하는 것이 매우 의미 있는 일처럼 느껴지게 만들었다. 그리고 여기서 “역시 Salon이다..” 라는 감탄사가 튀어나왔다.
어떻게 생각해 보면 한 페이지짜리 공지문인데, 뭐가 그리 대단한 것일까 싶지만…보통 우리가 접한 유료화 전환 서비스들을 생각해 보자. 매일 다니던 길에 어느날 문득 철책이 생기고 돈 받는 통 하나가 덜렁 놓여져 있는 것 같은, 사람 냄새는 지극히 안 나면서 생산자 대 소비자로서의 경제 논리만이 팽배한 그런 ‘프리미엄’ 서비스가 과연 프리미엄한 것일까?
그래서 난 이 Salon의 단 한 페이지짜리 공지문에 별 다섯 개의 별점을 주기로 했다. (여기서의 별점은 씨네 21의 비평가 별점이 아니라 아마존의 유저 별점!) 단 한 페이지지만 인간이 담겨있고, 그래서 수많은 인간의 마음을 움직일 수 있는. 사람은 어떤 기업에게 더 많은 돈을 벌게 해 주기 위해 자기 지갑을 열지는 않는다. 하지만, 사람이라면…사람은 사람을 돕고, 함께 하고 싶어하고, CRM이 아닌 ‘관계’를 맺고 싶어한다. 이런 것이 유료화에 있어서도 명품을 만드는 또 다른 작은 차이들을 만들 수 있지 않을까?
보통 컨텐츠 유료화라고 하면, 대표적인 실패 사례로 꼽히는 온라인 뉴스 사이트Slate.com과 TheStreet.com(양질의 컨텐츠를 앞세워 유료화를 시도했다가 다시 무료 사이트로 전환)나 Napster,Salon.com등 최근 유료화를 시도하고 있는 대형 온라인 미디어서비스 사이트들의 전략들이 언급되곤 한다. 국내에서도 세이클럽이나 인티즌, 한게임, 드림엑스등이 유료화의 대표적인 사례들로 꼽혀 이런저런 분석들이 쏟아져 나오고 있다.
그래서 일까? 유료화라고 하면, 실패든 성공이든 잘 나가는 대형 사이트들의 사례가 먼저 떠오른다. 그렇지 않으면, 유료화에 언급될 가치도 없는 것 같고…그런데 오늘 발견한 한 사이트의 소박한 사례는 사이트 유료화란 관점을 새롭게 바라보게 해 준다. 아주 작은 사이트도 유료화를 할 수 있고, 투자비용 대비 의미 있는 수익이 발생해 그것으로 먹고 살 수 있게 해 준다면 그게 바로 성공이라는 것.
이 사례의 그 주인공은 Diana Pemberton-Sikes라는 여성이 만든 Fashion For Real Women이라는 사이트. 회계사였던 Diana는 1994년부터 짬짬이 패션 관련 컨설턴트 일을 해 왔다고 한다. 그런데 작년 첫 아이를 임신하게 되면서 집에서 할 수 있는 소호식 사업을 구상하게 된다. 많은 조사를 거친 끝에 (아마도 대부분 웹서핑이었을 것이다) 수많은 웹사이트가 있지만 일반인에게 어떻게 옷을 입거나 헤어를 해야 더 돋보일 수 있는지 등을 상세하게 알려주는 이미지 메이킹 사이트는 거의 없다는 것을 결론에 도달하고 이 분야의 사업을 시작하기로 한다.
우선 그녀는 샘플 컨텐츠를 제작해 친구와 친척, 아는 사람들에게 전부 이메일로 보냈다. 반응은 긍정적이었다. 이에 고무된 다이아나는 9.95달러의 월정액 서비스를 하기로 결정한다. 일년에 97달러 정도면 유저도 받아들일 만 하다는 내용에 근거한 것이다. 그리고 2시간 동안의 일대일 이미지 컨설팅은 150 달러로 책정했다. 실제로 오프라인에서 이미지 컨설팅을 받는 것에 비하면 매우 싼 것이라는 설명이다.
그 다음 그녀는 사이트 작업에 들어갔는데, 처음부터 아예 사이트를 두 개를 만들었다. 무료로 제공되는 프로모션 사이트인 Fashion For Real Women이라는 사이트와 정액 회원제로 운영되는 Style Made Simple이라는 유료 사이트. 무료 사이트인 Fashion For Real Women은 매우 단순하게 이루어졌으며, 철저하게 유료 회원을 끌어 모으기 위해 제작되었다. 들어가 보면 아시겠지만 별로 돈을 들인 것 같지 않은 사이트다. 여기서 제공하는 주요 서비스는 다음과 같다.
-전체 컨텐츠의 일부만을 맛 뵈기로 보여주는 무료 이메일 뉴스레터. 특정한 컨텐츠는 전문을 보여주지만, 한 편 유료 사이트에서 볼 수 있는 각종 컨텐츠의 내용이 간략하게 소개되어 유저들을 유혹한다.
-매우 긴 사이트 프로모션 페이지. <당신의 인생의 목표를 성취하게 해 줄 이미지를 가꾸는 방법>이라는 제목이 붙은 이 페이지에서는 유료 사이트에 가입했을 때 얻을 수 있는 다양한 컨텐츠와 혜택, 그리고 그것이 당신의 인생을 어떻게 바꾸어 놓을 지에 대한 예견, 기존 유료 회원의 체험담 (물론, 큰 도움이 되었고 감사하다는 내용이다), 회원 가입 시 받게 되는 선물에 대한 설명과 이미지, 환불 정책, 가입 방법 등이 상세하게 소개되어 있다.
-주목할 것은, 유료 사이트와 무료 사이트의 이름을 완전히 다르게 가져가서 차별화 했다는 점이다.
그녀는 여기서 매우 두 가지의 저비용 마케팅을 진행했다.
1. 우선 ‘당신의 외모를 망가지게 할 수 있는 10가지 패션 실수’와 같은 재미있는 기사를 타겟 유저가 많이 방문하는 사이트나 웹진에 공짜로 제공했다. Fashion For Real Women에 대한 서너 줄의 홍보 문구만 넣으면 얼마든지 이 기사를 공짜로 사용할 수 있게 했다.
2. GoTo.com과 같은 검색 엔진의 유료 리스팅을 활용했다. Diana는 150개가 넘는 키워드를 테스트 했는데 ‘Fashion’과 같은 비싸고 경쟁이 치열한 검색어 보다는 ‘비즈니스 복장(business attire)’과 같은 값싸면서도 보다 구체적인 목적을 가진 양질의 타겟 유저를 끌어들일 수 있는 키워드를 선택했다.
별로 색다르지도 않은 이런 시도들 끝에 그녀는 3달 만에 100명의 유료 회원을 끌어들일 수 있었다고 한다. 100명이라… 어찌 보면 정말 적은 숫자 같기도 하다. 하지만 이 기간동안 그녀가 들인 마케팅 비용이 총 50달러라는 점을 생각해 보자. 유료 회원 1인 획득 비용이 0.5달러. 불과 650원 정도의 비용으로 한 달에 9.95달러(약 13,000원)를 내는 회원을 얻었다. 100명이면 한 달에 130만원 정도가 꼬박꼬박 들어오는 셈이 된다.
그녀의 올해 목표는500명의 유료 회원. 사이트가 오픈 된지 얼마 되지 않았고, 지금 막 사이트가 여기저기 소개되는 단계이기 때문에 목표는 쉽게 달성할 수 있으리라는 전망. 그렇게 된다면, 그녀는 한 달에 650만원 정도의 안정적인 수익을 올리게 된다. 와우~!
물론, 이것은 그녀가 제공하는 양질의 컨텐츠의 역할이 클 것이다. 즉, 그런 컨텐츠를 생산할 수 있는 그녀의 개인기에 많은 부분 기반한 것이다. 그러나 더 우수한 컨텐츠 생산 인력이 모여있고, 비교할 수 없을 만큼 더 많은 돈을 들여 수십만, 수백만의 회원을 확보하고 있는 많은 사이트들이 수익은커녕 투자 비용조차 회수하지 못하고 있는 상황에서 이 사례는 매우 신선하게 다가온다.
한 달에 만 원 정도를 낼 수 있는 단 500명의 유료 회원을 끌어들일 수 있는 니치 아이템은 없을까? 그리고 단 500명을 끌어들일 수 있는 또 다른 저렴한 마케팅 방법은 없을까? 참으로 입맛 당기는 상상. 그러고 보니 지금 이름을 날리고 있는 많은 성공 사이트들도 실은 작게 시작하지 않은 곳이 없다던데…
여러 번 유료화나 정액제 모델을 소개했지만, 정작 컨텐츠 업체의 담당자 분들이 "요즘 회사가 너무 어렵습니다. 광고 수익은 거의 포기 수준이구요. 우리 사이트에서 정액제(유료화)를 도입해야 겠죠?"라고 물었을 때 선뜻 "그러십시오. 그것만이 살 길입니다!"라고 대답하지 못했다.
필자의 시각의 한계가 분명하고, 개별 업체의 특수성(브랜드, 컨텐츠 품질 등..)도 이유였다. 무엇보다 가장 근본적인 "유저들이 돈을 낼까?"하는 데 대한 회의가 컸다. 특히 정액제의 경우, 필자가 Clickshare라는 업체를 소개하며 썼던 컬럼의 말미에 덧붙였던 정액제에 대한 '다소 편파적인 상상'이 머리를 떠나지 않았다.
정액제가 보편화 된다면, 수많은 정액제 경쟁에서 살아남을 수 있는 업체는 몇이나 될까?
이것은 네트워크와 커뮤니케이션이라는 웹의 가장 기본적인 기반을 역행하는 흐름 아닐까? 그래서 유저와 업체에게 모두 피해를 주는 위험한 시스템이 되는 것 아닐까?
이런 점에서 지난 주 소개했던 Jakob Nielsen 박사의 Alertbox 컬럼 "User Payments : Predictions for 2001 Revisited"는 필자에게 매우 흥미로운 것이었다.
정액제의 대안으로서 소액결제는 보이지 않게 이루어져야 한다는 것. 즉, 매 클릭마다 유저로부터 별도의 허가를 얻는 것이 아니라, 매월 요금에 더해져서 청구되어야 한다는 것이다. 그리고 이것은 개별 업체가 아닌 컨텐츠 업체 네트워크를 통해 통합적으로 이루어져야 한다고 말하고 있다.
그리고 그 하나의 가능성으로 북유럽의 사례를 들고 있다. 덴마크와 스웨덴은 범 국가적인 표준 소액 결제 시스템을 실행할 것이라는 계획을 발표했다고 한다. 그리고, 이것은 각 나라의 주요 웹사이트가 모두 지원하게 될 것이다. 물론 이것은 작은 나라에서만 가능한 것이겠지만, 이것은 온라인 결제에 있어 중요한 레퍼런스가 될 수 있다는 결론을 내리고 있다.
이와 같은 발표의 정확한 소스를 찾아내진 못했지만, 최근 미국에서도 주목 받고 있는 한 스웨덴의 결제 업체는 ISP와 연동하여 이런 이상을 실현하고자 한다. 최소한, 이 업체의 이상은 위의 내용과 일치한다. 대단위의 컨텐츠 업체 네트워크를 통해 유료화 즉, 수익의 출구를 찾아보자는 것이다.
TRIC은 자사의 "TRIC Pay Check Proxy" 시스템을 가지고 컨텐츠 업체와 유저에게 인터넷 access를 제공하는 ISP 사이에서 기능 하는 미들웨어 역할을 한다. 이 시스템을 통해 컨텐츠 사이트로의 접근을 통제하고 필터링하는 것이다. 이 시스템에 가입하지 않은 유저는 컨텐츠의 접근을 거부당한다. ISP들은 각 컨텐츠 업체에서 사용된 컨텐츠의 양과 트래픽에 따라 수익을 배분할 수도 있고, 신디케이션 형태로 구성된 컨텐츠 패키지를 가지고 직접 엔드 유저에게 과금할 수도 있다.
그리고 어느 쪽이든 이 시스템은 여러 컨텐츠 업체에게 오픈 되어 있고, 유저는 한번의 로그인 과정만 거치면 여러 사이트에서 개별 구매 과정 없이 (즉, 보이지 않게 과금된 상태에서) 컨텐츠를 소비하고 월 정액제를 지불하게 된다.
Jakob Nielsen 박사가 예를 들었듯, 전기세나 전화 요금을 내듯이 건건이 요금을 네고하지 않고 한번에 몰아서 지불하게 되는 것이다. 나중에 영수증을 받아보고 어떤 달에는 "어, 너무 전기를 너무 많이 썼군. 좀 절약해야 겠는걸!"혹은 "이번 달은 전화 요금이 조금 나왔군" 하면서 고개를 끄덕이고 영수증을 어디엔가 쳐 박아 두면, 자동 이체 계좌에서 나도 모르게 요금이 빠져나가는 것처럼.
그런 면에서 이 결합은 이상적이다. ISP는 기존의 컨텐츠 업체가 가지지 못한, 그러나 가지고 싶어하는 유료화의 가장 중요한 요소를 확보하고 있다. 바로 Billing Relationship이다. 그리고 바로 이 엔드 유저와의 Billing Relationship을 기반으로 컨텐츠 네트워크를 형성해 위와 같은 효과를 얻고자 하는 것이다.
그러나 중요한 것은 TRIC이라는 업체 소개가 아닐 것이다. 어떻게 보면, Clickshare와 QPass, TRIC으로 이어지는 리스트는 모두 비슷한 컨셉을 가지고 대단위 컨텐츠/빌링 네크워크를 만들고자 하는 업체들이다. 이런 업체들의 '출몰'의 의미는 무엇일까?
100개의 컨텐츠 업체가 각각 한 달에 10,000원씩을 받는 정액제를 도입했다고 하자. 유저는 이 중 하나 이상을 선택하기 어렵고, 어쩌면 많은 유저가 이 중에 아무 것도 선택하지 않을 지도 모른다.
하지만, 이 100개의 업체가 공동의 IT뉴스 네트워크를 만들어 기사 한 건 당 100원 정도를 과금하는데, 한 번 로그인을 하면 나머지 사이트들에서는 로그인 없이 컨텐츠를 볼 수 있고, 비용은 한 달 단위로 정산되어 내 계좌에서 자동 이체된다면? 어느 쪽이 유저에게 더 매력적일까? (그리고 각 컨텐츠 업체는 트래픽에 따라 수익을 배분한다.)
이것은 유저에게 돈을 요구해 수익 흐름을 창출한다. 하지만 그러면서도 유저의 기존의 컨텐츠 소비 습관을 완전히 뒤바꾸는 것은 아니다. 최소한의 사전 셋팅 과정만 거치만 그 후로는 마치 무료 접속하는 것처럼 컨텐츠에 접근할 수 있기 때문이다.
이것은 기존의 컨텐츠 소비 양태와 가장 비슷하며, 언제 어디서든 원하는 컨텐츠에 쉽게 접근할 수 있다는 웹의 미덕을 완전히 포기하지도 않는다.
컨텐츠에 장벽을 만들긴 하지만, 유저를 가로막지 않도록 아주 넓은 영역에 보이지 않게 쳐 놓는 것이다. 이것은 각 영역 별로 드높은 장벽이 가로막혀진 정액제 중심의 풍경과는 사뭇 다르다.
또한, 이런 방식이 정액제와 상호 보완적으로 실행될 수 있을 것이다. 컨텐츠 업체는 이런 네크워크에도 참여하면서, 한편으로는 자체적인 정액제를 실시할 수 있다. 물론, 지난 번 둥근달님이 지적한 것처럼 여기에는 정액제와 소액결제 간의 미묘한 긴장감이 생길 수 밖에 없다.
이 경우, 결국 정액제는 해당 브랜드에 대한 보다 강력한 충성도에 기반한다는 것에 주목할 수 밖에 없다. 일반적인 의미에서 컨텐츠를 소비하고자 하는 유저에게는 컨텐츠 네트워크를 통한 소액 결제 방식으로 과금하고, 브랜드에 강력한 충성도를 가진 유저들은 정액제로 이끄는 것이다. 그렇다면, 정액제는 일반 컨텐츠 유저에게 제공하지 않는 컨텐츠 외의 프리미엄의 브랜드 서비스를 제공해야 한다.
꽤나 환상적으로 보이는 이러한 시스템의 난제는 결국 시스템과 통합이다. 일단 구축이 되고, 실현이 되면 그 때부터는 문제없이 돌아갈 것 같긴 하다. 이것 역시 분명 네트워크 효과가 적용되는 분야다.
하지만 과연 어떤 플레이어가 나서서 얼마나 세련된 솔루션을 가지고 어떻게 이 시장을 개척할 것인가, 그리고 이러한 시스템에 얼마나 많은 컨텐츠 업체들이 참여할 것인가. 과연 시도는 될 것인가. 문서 위에서 보기 좋은 전략적 제휴가 아닌, 생존을 위한 실질적인 연대는 어쩌면 한국 닷컴의 짧은 역사에서 아직 존재하지 않았던 형태인지도 모른다.
그에 앞서 지적하고 점은 이것이다. 무조건적인 정액제나 유료화의 도입은 지난 2년 쓰라린 실패를 맛보았던 무조건적인 광고 수익에 기반 한 비즈니스 모델만큼이나 위험하다는 것이다.
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2001년의 시작은 사업축소와 정리해고, 문 닫는 회사들에 대한 뉴스들로 가득했다. 이런 생과 사의 갈림길에서 한가지 희망처럼 등장했던 것이 바로 '유료화'. 수익 모델이라는 장벽앞에서 유료화는 유일한 탈출구처럼 여겨졌고, 2001년은 이에 대한 많은 논의들이 이루어졌던 한 해였다.
하지만 2001년에는 실행보다는 논의가 주를 이루었다. 매체들마다 유료화에 대한 리서치와 리포트, 기사들을 내 놓았고, 많은 업체들이 유료화를 검토했지만 선뜻 이 논란많은 레이스에 뛰어들지는 못했다. 확신의 부족과 어떻게 구현해야 하는지에 대한 체계화된 방법론의 부재가 주요한 이유였을 것이다.
이렇듯 2001년이 유료화를 위한 사전 준비기간 이었다면, 2002년에는 보다 많은 업체들이 이 유료화 레이스에 뛰어들 전망이다. 원론적인 부분('해야 하는가?')에 대한 논의라면 될 만큼 되었고, 선발업체들의 소소한 성과들도 이러한 경향에 드라이브를 걸고 있다. 이런 2002년에 주목할 만한 것들 몇 가지. 과연 2002년 말에 이런 내용들이 어떤 결과들을 보여줄 지 궁금하다.
지난 해 업계가 유료화라는 화두를 두고 일대 혼란에 빠져있을 때, 성공한 유료화의 대표적인 사례로 빠지지 않았던 것이 바로 세이클럽의 아바타였다. 누구도 예상치 못한 니치를 뚫고 이루어낸 성과. 이것은 많은 Me-too 비즈니스를 낳았다.
그러나 이것이 일시적인 트렌드에 영합하는 아이디어 차원이 아닌 지속적으로 성장할 사업 모델로 자리잡을 수 있을까? 아바타 비즈니스는 변덕스런 10대들의 마음을 잡아두기 위해 어떤 새로운 서비스들을 내놓을까? 최근 속속 등장하고 있는 아바타 비즈니스 후발 주자들의 비장의 카드들은 무엇이며, 과연 시장이 이를 수용할 것인가?
2001년 후반기 온라인 비즈니스의 가장 뜨거운 감자였던 다음의 온라인 우표제는 여전히 팽팽한 논쟁 속에 있지만, 유료화는 이미 무엇도 막을 수 없는 대세다. 이런 흐름에 가장 먼저 반응할 대형 포털들. 온라인 우표제는 그 자체의 시비보다도 무료 서비스를 기반으로 했던 대형 포털 다음이 유료화 전환 신호탄이라는 점에서 의의를 가진다.
엠파스와 같은 검색 엔진의 경우 빠른 검색 리스트 등록 서비스를 유료로 전환했고, 몇몇 업체에서는 프리미엄 이메일이나 게시판 서비스를 유료화 했다. 커뮤니티 사이트의 프리미엄 서비스도 꾸준히 소비되고 있는 추세라고 한다. 회원수와 마케팅 파워를 내세워 영화, 음악 등 컨텐츠 포털로서 유료화를 진행하고 있는 곳들도 많다. 하지만, 이와 같은 전략은 완결되고 성숙기에 들어갔다기 보다는 여전히 '진행중'이라는 느낌이 강하다.
야후, 다음, 네이버, 라이코스, 코리아닷컴...중소 업체보다는 훨씬 더 탄탄한 자금력과 회원 기반, 브랜드 파워를 가지고 있는 대형 포털들이 내년도 새롭게 내놓을 유료화 모델들이 궁금하다.
SBSi의 VOD 유료화 서비스는 처음에는 네티즌의 거센 저항에 부딪쳐야 했다. 페이지뷰도 떨어지고 각종 순위 사이트에도 밀려나는 과정을 겪어야 했다. 하지만 이제는 하루 2천여만원의 수입을 거두고 있는 안정적인 수익원으로 자리잡았다. EBS의 경우는 차별화된 교육 컨텐츠를 바탕으로 한 달 10,000원을 기본으로 하는 유료화 서비스에 5만명에 가까운 회원을 확보하고 있다고 한다. MBC도 유료화 서비스를 준비중이라고 한다.
기존 미디어 업체들의 유료화는 무엇보다 경쟁력있고 방대한 컨텐츠를 기반으로 한다는 점에서 절대 우위를 지닌다. 내년에는 방송사 사이트들의 유료화가 좀 더 본격적으로 이루어질 것이다.
한편, 이와 같은 흐름에 지면 매체들은 어떻게 대응할지도 궁금하다. 대부분 포털 지향으로 흘렀던 온라인 신문 사이트들이 과연 컨텐츠로 돌아가 진검 승부를 벌이게 될까? 니치를 공략하는 전문 잡지들은 유료화에 성공할 수 있을까? 지면 매체에게 유료화는 컨텐츠라는 근본을 다시 고민하게 하는 화두가 될 것이다.
순수 온라인 업체로서 이미 유료화에 뛰어든 주자들이다. Salon.com의 경우는 유료화를 통해 올해 안에 흑자 전환을 이루어 내지 못한다면 문을 닫아야 할 입장에 있다. Inews24도 유료화 외에 상황을 타계할 뾰족한 수익 모델이 드러나 보이지는 않는다. 그래서 배수의 진을 친 이들의 유료화는 보다 극적이고 흥미진진(?)하다.
한편, 이들이 겪은 시행착오나 방법론들은 후발 주자에게 여러가지 선례를 남기게 될 것이다. 유료화라는 카드를 들고 생존을 위해 뛰고 있는 이들의 2002년을 지켜본다.
음악에 대한 유료화 논쟁는 지난 2년여간 국내외를 막론하고 지겹도록 되풀이 되고도 아직 명쾌한 답을 찾지 못하고 있다. 2001년은 이 시장을 공략하려는 여러 시도들이 있었지만, 대부분 현실의 벽 앞에 탈출구를 찾지 못했다. 지난 해 초 해외에서 주목을 받았던 정액제 다운로드나 스트리밍도 시들해진 느낌이다. 와이어리스 부분에 특히 킬러 컨텐츠라고 보여지는 이 디지털 음악 비즈니스는 욕심은 나지만 손대기는 힘든 난해한 시장이었다.
영화는 오히려 일찍 자리를 잡았다고 보여지지만, 영화에 대한 불법 복제와 불법 유통이 보편화 되고 요즈음, 다시 디지털 음악 산업이 밟아온 길을 역으로 되짚게 될 가능성도 있다.
저작권과 불법 복제, 비즈니스 모델, 사업 주체 등의 문제가 복잡하게 얽혀있는 이 디지털 음악, 디지털 영화 컨텐츠 비즈니스에 어떤 플레이어가 어떤 비즈니스 모델을 들고 나올지 궁금하다. 과연 2002년에는 이 분야에서 어떤 의미있는 결과가 나타날 것인가.
2001년 많은 컨텐츠 업체의 과금의 화두는 '정액제'였다. 건당 과금 방식의 불편함은 네티즌에게 받아들이기 힘든 것으로 여겨졌고, 소액결제의 어려움도 문제가 되었다. 여기에 정액제를 선택한 몇몇 선발 유료화 사례들이 뒷받침되었다. 정액제 음악 다운로드, 정액제 프리미엄 서비스 등은 유행어가 되었다.
하지만, 정액제가 활발하게 실험되면서, 이 방식의 한계도 차츰 드러나고 있다. 곧 팀인터페이스에서 소개하겠지만 이번 Jakob Nielsen 박사의 2001년 12월 23일자 Alertbox 컬럼 "User Payments : Predictions for 2001 Revisited"는 정액제라는 방식의 한계를 논하면서 소액결제(Micropayment)를 온라인 과금의 대안으로 내세우고 있다. 필자가 소개한 Clickshare.com의 과금 솔루션과 Wall Street Journal의 사례도 이와 비슷한 맥락이라 볼 수 있다.
유료화 논의 초기에 다소 외면받았던 건당 소액 결제에 대한 새로운 관심은 분명 이러한 과금 방식에 대한 니드에서 출발할 것이다. 이런 니드에 대해 결제 시장은 어떤 대안을 내놓을지, 각 업체는 어떤 선택을 하게 될 지 궁금하다.
유료화에 직접 관련된 것은 아니지만 개인적으로 정말 궁금한 것 중의 하나이다. 최근 몇몇 사이트에서 보이는 불쾌하리만치 공격적인 광고들. URL을 쳤을 때 화면을 가득 메우는 광고나 화면을 떠다니며 네비게이션을 방해하는 광고들이 과연 브랜딩이나 CPA에 있어 실질적인 효과를 거둘 수 있을까?
한편, 유료화 사이트에서의 달라질 광고 전략 또한 수익 다각화에 있어 중요한 이슈로 등장할 것이다.
디지털 콘텐츠산업발전 5개년 계획, 콘텐츠 코리아 비전 21 등...지난 한 해, 정부에서는 유난히 디지털 관련 육성 정책과 법안을 계속해서 내놓았다. 무슨무슨 진흥원, 무슨무슨 위원회 등 관련 기관들도 만들어졌다. 수천억 대의 투자가 약속되기도 했고, 관련된 세미나들도 이어졌다. 이들의 구체적인 내용은 불분명했지만, 확실히 컨텐츠는 새로운 세기의 화두임에 분명했다.
내년은 이런 것들이 내용이 채워지고, 실행되는 시기가 될 것이다. 이런 노력들이 어떤 성과를 거두게 될까? 업계에 실질적인 도움이 될 수 있는 내용이 될지 궁금하고, 그렇게 되기를 희망한다.
안녕하세요, 여러분. 유진입니다.
오늘은 이렇게 평소의 딱딱한 말투에서 벗어나 좀 편안하게 여러분께 인사 드리려고 합니다. 날이 날이니 만큼 말이죠.
제가 아이비즈넷에 정기적으로 글을 올리기 시작한 지 1년이 조금 넘었습니다. 물론 그 전에도 특별기획이나 뉴스를 통해 가끔씩 글을 올리기도 했지만요.
그 때는 이미 닷컴 붐이 사그라들고 인원 감축과 사업 폐쇄 기사가 뉴스를 메우고 있었습니다. 펀딩을 위한 사업 아이디어에 가까운 개념이었던 '비즈니스 모델' 대신 '수익 모델'이라는 단어가 쓰이기 시작했고, 컨텐츠나 커뮤니티에도 '수익'이라는 잣대가 적용되었습니다.
지난 한 해는 그야말로 이 '수익'이라는 단어와의 한 판 대결의 시간이 아니었나 싶습니다. 많은 분들이 이 단어를 붙잡고 수많은 낮과 밤을 고심하셨을 것이고...저는 주로 컨텐츠와 커뮤니티, 웹사이트 구축과 운영 부분에서의 여러 가지 이슈에 대해 소개를 드렸습니다. 그 중 제 개인적으로 인상 깊었던 몇 가지는 이런 것들이었습니다.
우선 뉴스 헤드라인 신디케이션 업체인 Moreover.com의 사례같은 것은 기본 비즈 모델도 모델이지만, 선택과 집중이라는 명제를 다시 생각해 보게끔 했습니다. 혼란한 시장 상황 속에서도 다른 데 돌아보지 않고, 핵심 역량을 자신이 가장 잘 할 수 있는 부분에 집중해서, 독특한 전문성과 신뢰감을 구현해 낸다는 것.
커뮤니티, 인터넷 방송, P2P, 와이어리스, 정액제...등등의 수많은 IT 유행어들, 그리고 최근의 중국 열풍까지. 동네 축구처럼 유행 따라 휩쓸려 가는 것은 이제 그만 했으면 합니다. 할 것을 찾고, 그것 하나를 우직하게 밀어 부치는 힘이 발 빠르게 유행을 쫓는 민첩함보다 더 중요하다는 것을 그간의 실패를 통해 충분히 깨달았으니 말이죠.
물론, 이것은 그런 동네축구를 부추키는 IT관련 미디어, 그리고 저와 같은 컬럼이나 기사를 쓰는 사람들도 반성해야 할 부분일 것입니다. 미래를 정확하게 예측할 수는 없겠지만, 조금 뜨면 대단한 것처럼 부추켜 세우는 그런 기사들은 허상뿐이 거품을 만드는 데 큰 역할을 합니다. 영향력을 크지 않았지만, 제 자신의 글도 그런 부분이 있었다고 생각하구요. 글을 쓰는 사람도 조심해야 겠지만, 읽으시는 분들도 늘 칼날을 세우고 계셔야 할 것입니다.
정액제 사이트인 Ancestry.com의 회원 획득 사례와 Ebags.com의 사이트 리모델링 사례(http://www.i-biznet.com/news/viewnews.asp?id=news20010508180642)는 실험과 수치에 기반 한 비즈니스 운영의 좋은 사례였다고 생각합니다.
감이 아니라, 수치와 테스트에 의해 사이트를 만들고, 사업을 운영해 나간다는 것. 어쩌면 일반 기업에서는 너무도 당연한 것이겠지만 인터넷이라는 새롭고 낯선 매체에서는 그다지 당연하지만도 않은 것이었습니다. 유료화라는 지금의 가장 중요한 화두에서도 이러한 방법론들이 더욱 적극적으로 활용되어야 할 것입니다. 지금의 유료화라는 것 자체가 테스트 단계가 아닐까요?
컨텐츠 유료화에 대해서는 특별기획을 시작으로 여러 기사를 올렸습니다. 특히, 순수 온라인 뉴스 사이트인 Salon.com의 수익 창출 노력들을 지속적으로 소개해 드렸는데요. 여기에는 조금 더 인간적인 모습의 유료화와 수익 다각화 노력에서 실제 유료화 사이트 구축의 문제까지 다양한 내용이 있었습니다.
Salon은 자금 잠식이라는 벼랑 끝에서 유료화라는 마지막 카드를 던지고 필사의 사투를 벌였습니다. 그리고 어느 정도의 의미 있는 결과를 도출해 냈습니다. 이런 Salon은 컨텐츠 유료화 레이스에서 딱 반 발 정도를 앞서고 있는 중요한 레퍼런스입니다. 성공이 보장되어 있지는 않지만, 우리 앞에 어떤 장애물이 놓여 있는지, 그것을 어떻게 하면 넘을 수 있는지 혹은 어쩌다가 거기에 걸려 넘어지게 되는지를 보여줄 수 있는 주자인 것이죠.
국내에서는 Inews24의 유료화 논쟁이 많은 분들의 관심을 끌었습니다. 저도 그 논쟁을 지켜보았는데, 많은 부분 유료화 보다는 올바른 글쓰기에 관한 논쟁처럼 느껴졌습니다. 따라서 그에 대해서는 할 말이 별로 없었고, 저는 저 나름대로 기획자라는 업을 가진 사람의 시각으로 Inews24의 유료회원 가입 과정에서의 문제점을 짚어 보았습니다.
유료화를 두고도 많은 이슈들이 있죠. 저는 어쨌든 기획자이니까 기획자의 입장에서 썼지만, 마케팅, 개발, 디자인, 전략, 리서치 등에서 각각 다른 접근들이 있을 것입니다. 디자인만 해도, 일반 사이트와 유료화 사이트는 뭔가 차별화 되는 디자인 이슈들이 있을 거예요. 같은 유료화를 놓고도 CEO의 고민과 개발자의 고민의 내용은 분명히 다를 것입니다.
막연히 되니 안 되니 하는 것 보다는 이런 유료화의 여러 국면에서의 보다 구체적이고 영양가 있는 내용들이 내년에는 더 많이 쏟아질 것으로 기대합니다. 그러면서 시장도, 기업도 함께 성숙해 가겠죠.
제 컬럼에서 소개는 드리지 않았지만, Business2.0의 '끈질기게 버티는 닷컴의 7가지 습관'이라는 기사는 참 재미있게 읽었습니다. 제목만으로도 내용이 궁금해지지 않으세요? 그 첫번째 습관은 바로 Forget the Exit Strategy입니다. 상장해서 한탕하고 돈 챙겨 빠져 나올 생각 하지 말란 얘기죠. 저도 얼마나 뜨끔했는지...
그 사례인 The Hungersite.com 운영자의 말입니다. "우리는 회사를 팔거나 상장하려고 기대하지 않습니다. 우리는 일할 수 있을 때까지 이 회사를 운영하려고 합니다." 자세한 내용은 기사를 직접 읽어 보세요. 뱀파이어를 고용하라는 엽기적인 제목에서부터 작고 빠르게 움직이라는 내용까지 7개의 습관들이 하나하나 흥미롭습니다. 아마 이런 것들이 여러 IT 유행어들 보다 더 중요한 사업의 기본이 아닐까 해요.
그런데, 영어라 조금 읽기 괴로우실 수도 있겠네요. Business2.0의 한국판이 아직 있었다면, 그 쪽으로 링크를 걸어드렸을텐데. 지난 한 해는 IT 관련 미디어들에게도 엄청난 수난이었습니다. 많은 좋은 매체들이 사라졌습니다. 국내에 진출한 해외 주간지들의 한글판들도 거의 문을 닫았고, 어떤 주간지는 전문 IT에서 경제지 쪽으로 방향을 바꾼 것 같기도 했구요.
저에게 가장 큰 충격과 타격은 The Industry Standard의 폐간이었습니다. 웹사이트에서 컬럼에 쓸 여러 좋은 정보들을 얻고 있었는데, 없어져서 안타까웠습니다. 저처럼 구독은 하지 않고 공짜로 웹에 가서 정보만 퍼오고 심지어 배너 클릭도 하지 않는 사람들 때문에 그렇게 된 것인지...'괜한' 미안함도 들구요.
이런 상황에서 아이비즈넷에서 글을 쓴다는 것에도 많은 변화가 있었습니다. 예전에는 새로운 개념이나 기술 소개 정도면 손쉽게 센세이션이 되었죠. 그런 틈을 타서, 저도 아이비즈넷에 글 쓸 행운을 얻게 되었구요. 하지만 어느 순간부터 더 이상 그런 것들이 통하지 않더군요. (^^)
업계의 상황도 어려워져만 가고, 뭘 해도 먹혀들지 않고...그리고 그 때부터 진짜 고민을 하기 시작한 것 같습니다.
저는 기자도 아니고, 1차 취재를 하지도 않습니다. 즉, 여러 미디어에서 소개된 내용을 바탕으로, 그것을 제 경험과 시각으로 재해석하여 여러분께 소개 드리는 역할을 하고 있는 것이죠. 저는 특히 해외의 사례를 주로 싣고 있고, 그것을 통해 의미 있는 일반화된 결과를 내놓으려고 합니다.
글을 쓸 때마다 하나라도 실질적으로 도움이 되는 내용을 싣고자 노력하지만, 어떤 때는 그냥 수박 겉핥기 식의 소개에 그칠 때도 있습니다. 개인적인 필력의 한계를 드러낼 때도 있고..이런 부분들에 대해서 많은 분들께서 칭찬, 격려, 비판, 독설까지 아끼지 않으셨습니다.
때로는 기쁘고 때로는 가슴이 철렁 내려 앉기도 했던 그 모든 의견들에 무엇보다 더 나아진 글을 통해 답변 드리려고 했고, 앞으로도 그러려고 합니다. 잘 되었는지는 모르겠지만요. 내년에는 업계의 상황이 나아질 테니, 글쓰기도 더 힘이 나고, 쓸 거리도 많아지겠죠. 꼭 그렇게 될 겁니다.
그러니 정말 힘들게 한 해를 보내신 모든 분들, 조금 더 힘내세요. 바람의 방향이 바뀌기 시작할 때까지...그 온도가 조금 더 올라갈 때까지. 그리고 그 때에는 지난 실수를 반복하지는 말아야 겠죠?
또 다시 새로운 1년입니다. 새롭다는 말 참 좋죠? 새해 복 많이 받으시고, 힘차게 새출발하세요!
이 사례들에서 확인할 수 있는 것은, 신문 사이트의 온라인 유료화 전략이 오프라인 지면과 동떨어지지 않았다는 점이다. 월스트리트저널을 제외한 대부분 업체는 지면 구독자에게 무료 가입을 제공했다.
이것은 단순히 지면 구독자에 대한 배려를 넘어서, 대부분 영업을 맡는 개별 지국의 관리 하에 있는 소비자를 자사의 자산의 일부로 끌어들이고 관리한다는 의미를 갖는다. 그렇다면, 꼭 유료화가 아닌 단순 회원 가입만으로도 이러한 효과는 거둘 수 있다.
어쨌든, 광고, 유료화 등 다양한 수익 창출 노력에서 이런 온과 오프를 결합하는 크로스 미디어 전략은 더욱 심화되고 다양화 될 것이라 예측한다.
유료화의 내용은 어느 정도의 컨텐츠를 무료로 오픈하는냐에 따라 분류될 수 있었다. 대부분 자사의 핵심적인 컨텐츠는 유료로, 하지만 어디서나 볼 수 있는 컨텐츠나 벼룩시장 등 값싼 상거래, 커뮤니티 서비스는 무료 제공했다. 그러나 각 업체의 전략에 따라 그 수위는 천차만별이었다.
또한, 대부분의 사이트가 유료화 단행이 후, 엄청난 트래픽 감소와 유저의 반감을 겪어야 했다. 여기에는 두 가지 대응이 있다. 하나는 트래픽 감소와 불만은 단기적인 현상이고, 유저들이 변화에 적응해 나감에 따라 기존에 트래픽과 브랜드 이미지를 어느 정도 회복했다는 것이다.
또 한가지 대응은 보다 흥미롭다. 어짜피 트래픽으로 인한 수익 (즉, 광고 수익)이 거의 미미했기 때문에 트래픽 감소로 인한 타격은 크지 않았다는 것이다. 많은 유저가 떠나고, 대신 아주 약간의 유료 가입자를 얻었다. 하지만, 여기서 나오는 수익이 그 많던 유저 트래픽이 창출하던 수익보다는 더 크다면 별 손해 볼 것 없다는 태도다. 이것은 여전히 사이트에 볼륨에 집착하는 버리기 힘든 습관을 다시 생각하게 한다.
끝으로, 월스트리트저널이 채용한 Qpass의 소액 결제를 주목한다. 이것은 필자가 지난 주 소개한 Clickshare의 방식과 유사하다. 소액 결제 네트워크를 통해 하나의 아이디로 여러 사이트의 컨텐츠를 이용하는 것이다.
이 Qpass의 결제 시스템은 월스트리트저널의 연간 정액제 시스템의 한계를 보완하기 위해 도입된 것 같다. 75센트를 내고 24시간을 한시적으로 이용하는 과금 시스템은 연간 가입이 부담스럽지만 당장 특정 컨텐츠가 필요한 유저에게는 큰 가치를 제공할 수 있다.
이것은 일종의 트라이얼 이용이라고도 볼 수 있을 것이다. 이렇게 조금씩 자주 사용하다 보면 해당 매체와도 더 친해지고, 나아가 정액제 가입 유도의 효과까지 낳을 수 있다. 앞으로의 빌링은 유저의 선택권을 확장시키는 보다 다양한 옵션들의 결합과 표준화라는 두 가지 화두를 가지고 발전될 것 같다.
| 유료화 내용 | - 지면 구독자는 사이트 무료 접속. 비가입자는 월간/연간 정액제 가입- 홈페이지와 벼룩시장 광고, 인덱스 페이지는 무료- 프리미엄 웹 컨텐츠 추가 : 파산한 업체 리스트, 법률 관련 컨텐츠, 사진이나 뉴스 검색 기능 등.. |
| 가입자 수/현황 | - 2001년 7월 유료화 단행- 온라인 유료 회원(지면 구독자 제외) 수 : 728명 (연간 가입자 493명. 나머지는 월간 가입자)- 곧 1,000명의 유료 회원 가입 예상- 7,604명의 지면 구독자가 웹사이트 접속을 위해 회원 가입- 유료화로 인한 예상 수익 : 연간 20,000~30,000달러 |
| 유료화 내용 | - 지면 구독자는 사이트 무료 접속. 비가입자는 월간/연간 정액제 가입- 뉴스와 스포츠 헤드라인, 벼룩시장 광고, 구인구직, 중고 자동차 매매 등은 무료 서비스 |
| 가입자 수/현황 | - 2001년 9월 유료화 단행- 2000년 초반부터 로그인 정책 시작 (뉴스를 읽기 위해 로그인 요구)- 90,000명의 유저가 무료 회원 가입- 이 중 3,000명의 유저가 지면 구독자 |
| 유료화 내용 | -‘GoldAccount’라는 연간 프리미엄 서비스- 지면 구독자는 더 싼 가격에 가입- 모든 지면 기사와 과거 기사 검색, 부고, 별점 등의 온라인 전용 컨텐츠 제공 |
| 가입자 수/현황 | - 2001년 6월 유료화 단행- 온라인 유료 회원 수 : 200 여명- 여기서 나오는 수익이 웹 사이트 운영 비용을 충당하기에 충분하다고 함 |
| 유료화 내용 | - 지면 구독자는 무료 접속. 온라인 가입자는 월간, 년간으로 가입- 벼룩시장 광고, 캘린더, 지방 단체 링크 등과 같은 서비스는 무료 |
| 가입자 수/현황 | - 2000년 4월 유료화 단행- 유료화 이후 접속자 75% 감소.그러나 기존의 배너 광고 수익이 거의 없었기 때문에 업체의 수익에는 영향을 미치지 않았음.- 105명 정도의 온라인 가입자가 월간 가입- 1,620명 정도의 지면 구독자가 매달 온라인 접속을 위한 계정을 요구 |
| 유료화 내용 | - 지면 구독자는 무료. 온라인 가입자는 연간 정액제- 유료 가입자는 모든 지면 뉴스와 부고, 복권 결과, 크로스워드 퍼즐, 심층 기사, 과거 기사 검색 등 사이트의 모든 서비스 이용- 무료 서비스 : 몇몇 무료 기사와 이벤트 캘린더, 벼룩 시장 광고, 비디오 갤러리 등 몇몇 서비스 이용 가능 |
| 가입자 수/현황 | - 2000년 1월 단행. 지국에서 관리하는 구독자를 자사의 고객으로 전환시키기 위해 실시. 3,500여 명의 구독자가 온라인 가입자로 전환되음.- 600여명의 온라인 유료 가입자(신문 가입자 제외)- 유료 사이트 이용자 중 1/3이 온라인 유료 가입자- 1999년 말 주당 45,000을 기록하던 유저 세션이 유료화 단행 후 몇 천 수준으로 떨어짐.그러나 현재는 주당 100,000의 유저 세션 유지 |
| 유료화 내용 | - 지면 구독자는 사이트에 가입 후 무료 이용 가능- 온라인 유료 가입자는 월간, 연간 가입 가능- 유료 컨텐츠와, 사진 서비스 할인 혜택, 프리미엄 부동산 광고 등의 서비스를 제공 |
| 가입자 수/현황 | -‘트라이얼 멤버쉽’ 기간에는 모든 서비스 이용이 무료- 과거 기사 검색과 부고 서비스도 유료 서비스로 전환될 예정- 업체는 유료 서비스를 뉴스와 날씨, 스포츠, 비즈니스, 컬럼 등으로 확대할 예정 |
| 유료화 내용 | - 지면 구독자는 무료 가입- 온라인 가입자는 주간, 연간으로 가입- 유료 서비스 : 제한 없는 과거 기사 검색, 엔터테인먼트 리뷰와 스케쥴, 결혼/약혼/부고 리스트 서비스- 무료 서비스 : 벼룩시장 광고, 날씨, 주가 검색, 캘린더,요리 레시피.. |
| 가입자 수/현황 | - 2001년 6월 유료화 단행- 2,000여 명의 온라인 가입자- 14,000 명의 웹 사이트 회원 (웹에 가입한 지면 구독자의 수 포함)- 온라인 가입자에서 발생되는 수익이 전체 사이트의 약 5%에 해당 (2001년 7월 기준) |
| 유료화 내용 | - 지면 구독자는 무료 가입- 온라인 가입자는 주간, 연간, 일간으로 가입 가능- 7개의 주제별 뉴스레터와 상거래, 헤드라인 등은 무료 서비스 |
| 가입자 수/현황 | - 2001년 3월 유료화 단행- 30일 간의 무료 트라이얼 기간 있음 |
| 유료화 내용 | - 대부분의 컨텐츠가 유료(연간 59달러)- 지면 구독자도 별도 가입해야 함. 그러나 온라인 가입자보다는 싼 가격에 가입 (연간 29달러)- 몇몇 뉴스나 물가 정보 등의 컨텐츠는 가입자를 유료하기 위해 무료로 서비스 |
| 가입자 수/현황 | - 591,000명의 유료 가입자 - 온라인 가입자 중 1/3이 지면 구독자- 2000년 : 2000만 달러의 유료 수익(40%), 3000만 달러의 광고 수익(60%) 발생- 2001년 상반기에 1840만 달러의 유료화 수익 발생- 80%이상의 재가입 비율 (기존의 유료 가입자가 이용 기간이 끝났을 때 새로 가입하는 비율) - 2주간의 무료 트라이얼 이용 가능. 이 때 유저는 신용카드 번호를 제공해야 함. (결제는 되지 않는다.) 90%의 트라이얼 이용자가 유료 가입자로 전환되었다고 함- 24시간의 제한적인 사이트 이용을 가능하게 하는 소액 결제 시스템 도입. Qpass를 이용해 75센트를 내면 24시간 모든 사이트 이용 가능 (그러나 개인화 서비스나 뉴스레터 같은 몇몇 특별 서비스는 정액 가입자에게만 제공) |
컨텐츠 유료화를 말할 때 꼭 등장하는 전제가 있다. 바로, 컨텐츠가 유저에게 돈을 지불할 만한 가치를 줄 수 있어야 한다는 것이다. 그래서 각 업체들은 자사가 제공하는 컨텐츠만의 독특한 가치를 찾기 위해 다양한 조사와 고민을 거듭한다.
Salon의 경우에는, 초기 프리미엄 서비스를 런칭할 전 리서치를 통해 자사 사이트의 독자들이 다른 무엇보다 Salon의 정치면을 흥미로워 한다는 것과, 보다 심도 있는 정치 뉴스를 원한다는 사실을 알아냈다. 그리고 이를 바탕으로 프리미엄 서비스를 기획하고 런칭했다.
이처럼 개별 사이트에서 자체적인 컨텐츠만으로 승부를 거는 경우도 있다. 그러나 개별 사이트의 컨텐츠 보다는 여러 컨텐츠가 결합되었을 때 그 컨텐츠는 더 큰 가치를 가지게 된다.
복잡하기만 했던 디지털 음악 비즈니스에서 Listen.com과 같은 제 3자적인 업체가 주목 받았던 이유는, 4대 메이저 레이블의 음악을 모두 제공할 수 있다는 점 때문이었다. 드림엑스의 가치 역시 여러 좋은 컨텐츠들을 한 곳에서 제공한다는 것이다.
이런 가치 제공의 키워드는 통합(Aggregation)이다. 케이블 TV 경우를 보자. 영화, 요리, 스포츠, 바둑 등 케이블 채널은 소위 인터넷 업체들이 지향하는 다양한 니치 컨텐츠들을 제공하고 있다. 그러나 시청자는 채널 당 돈을 내는 것이 아니라, 그 여러 채널을 한꺼번에 보기 위해서 케이블을 신청하고 돈을 낸다.
같은 방법론을 컨텐츠 유료화에 적용시켜 볼 수 없을까? 최근 이러한 컨셉으로 시장의 주목을 받고 있는 업체가 있어 눈길을 끈다. 그런데 이 업체는 컨텐츠 사업자가 아닌 과금 솔루션 업체다.
Clickshare.com이 추구하는 것은 Shared Authentication Network이다. 말은 좀 복잡한데, 컨셉은 익숙하다. 유저는 자신의 계정을 만들고 신용카드 정보와 간단한 데모그라픽 정보를 넣는다. 일종의 익명의 전자지갑(e-wallet)을 만드는 것이다. 그러면 이 유저는 이 Clickshare 시스템을 사용하고 있는 모든 사이트에서 별도의 로그인 없이 결제를 할 수 있다.
이렇게 동일한 과금 솔루션을 통해 만들어지는 컨텐츠 네트워크가 바로 Shared Authentication Network가 된다. 컨텐츠 업체는 Clickshare 시스템을 설치하고 컨텐츠를 분류해 원하는 가격을 매기기만 하면 된다. 정액제나 pay-per-view(PPV:한 번 보는 데 대해 과금하는 것)의 형태가 모두 가능하다. 실시간 판매 리포트와 한 달에 한 번 있는 대금 정산은 Clickshare의 몫.
업체는 손쉽게 과금 시스템을 구축할 수 있고, 수많은 소비자들을 끌어들일 수 있는 하나의 표준적인 플랫폼이 구축될 수 있다. 또한, 이 빌링 DB는 회원 DB와 구분되므로, 자사의 고유한 회원 정보는 자체적으로 관리하게 된다. Clickshare는 유저의 이름과 같은 개개인을 식별할 수 있는 회원 정보는 전혀 갖지 않는다. 대신 개별 업체는 회원의 신용 카드 정보 등 과금 관련 정보는 가질 수 없다.
이것은 빌링과 회원 관리가 철저하게 이분화된 시스템이다. 이것은 회원과 회원 정보를 하나의 자산으로 여기는 업체들에게는 나쁘지 않은 제안이다. 개별 업체들에게 일일히 개인정보와 신용카드 정보를 넘길 필요가 없으니 유저에게도 좋다. 모든 구매는 익명으로 처리된다. 하지만 이것만으로는 부족하다. 기존의 과금 시스템을 넘어서는 또 다른 차별점이 필요하다.
그것은 바로, 건당 소액결제에 있어 매우 용이하고 수수료가 싸다는 점이다.
핵심은 정산 과정. 유저의 구매는 개별 트랜잭션당 처리되는 것이 아니다. 그 달에 쓴 모든 비용이 유저의 신용카드 비용에 더해져 한꺼번에 청구된다. 따라서, Clickshare의 트랜잭션 당 수수료는 한 달에 한 번에 부가한다.
바로 이러한 방식 때문에, 개별 트랜잭션당 일일이 비용을 처리하고 과금하는 것 보다 훨씬 싼 수수료를 부가할 수 있다. 또한, 개별 신용카드 처리로는 과금하기 힘든 소액까지도 처리할 수 있게 된다.
Clickshare는 각각의 트랜잭션당 약 5%의 수수료를 부가하는데, 제품의 가격이 올라가면 이 비율은 더 낮아진다. 단, 초기 구축 비용이 5,000달러가 든다. 만약 소액의 트랙잭션이 많이 일어나는 사이트라면, 신용카드 결제에 비해 훨씬 더 많은 이익을 볼 수 있는 구조이다. 건당 30센트(약 400원) 이하의 과금을 하는 사이트라면, 과금 비용으로 20원씩 내게 되는 셈이다.
Clickshare측에 따르면 건당 10센트(약 140원)까지의 결제까지도 감당할 수 있다고 한다. 이것은 일반 쇼핑몰에서 사용하는 기존의 신용카드 지불 구조로는 하기 힘든 일이다. 사이트 마다 달리 운영되는 별도의 선불형 소액 화폐 구매를 해야 하는 불편도 없다.
이러한 시스템은 정액제 열풍에 밀려 관심 밖으로 멀어진 PPV를 비롯한 pay-per 과금 방식을 다시 생각해 보게 한다. 정액제는 특정 기간에 한 번 과금한다는 특징 때문에 위기에 몰린 많은 컨텐츠 업체들의 과금 솔루션을 떠올랐다. 건건히 신용카드 정보를 넣고 과금 프로세스를 거치는 PPV 방식의 번거로움을 온라인 유저가 도저히 견디지 못한다는 사실도 정액제 열풍에 힘을 실었다.
그런데, 그런 정액제의 가장 큰 단점은 유저가 자신이 구매할 상품이 정확히 무엇인지 모르고 구매를 해야 한다는 점이다. 기껏 꽤 많은 돈을 내놓고도 막상 써보니 필요한 컨텐츠가 별로 없어서 혹은 바빠서 기간 내에 정해진 컨텐츠를 많이 소비하지 못했다면, 그 컨텐츠 구매 경험은 유저에게 매우 실망스러울 것이다. 이런 경우, 정액제 재구매로의 연결이 어려워진다.
또한, 정액제는 돈을 내면 다 보고 (all-you-can-eat) 돈을 안 내면 하나도 못 보는 '도 아니면 모' 식의 방식이다. 나에게 필요한 것은 단 한 건의 기사인데, 여기에 대해 한 달 분의 이용료를 내라고 한다면 유저로서는 억울할 것이다.
이런 것을 보완하는 것이 바로 PPV방식이다. 여기에 컨텐츠 네트워크까지 더해진다면 유저에게나 업체에게나 상당히 유용한 시스템이 만들어 질 수 있다.
유료화를 하고 싶어도 과연 한 달에 적지 않은 돈을 내고 우리 사이트에 가입을 할까,가 걱정이 되어 정액제 도입을 주저하는 컨텐츠 업체들. 건건이 과금을 하고 싶어도 별도의 소액 결제 솔루션을 붙일 만한 볼륨이 되지 않아 주저하는 업체들에게는 특히나 더.
다소 편파적인 상상을 해 본다. 거의 대부분의 사이트가 유료화를 하고 있는 세상이다. 원하는 컨텐츠를 보려면 돈을 내야 한다. 그런데 어떤 사이트는 그 사이트의 컨텐츠만을 보기 위해서 한 달에 만 원 상당의 정액 요금을 내야 한다. 또 다른 사이트를 보려고 하면 그 사이트에 가입하고 또 만 원 상당의 정액 요금을 내야 한다. 모든 사이트가 이렇게 개별 정액 회원 가입을 요구한다면? 아마 몇 개의 사이트의 컨텐츠를 보는 데만도 꽤 많은 돈을 투자해야 할 것이다.
또 한편에서는 이 사이트의 여러 프리미엄 컨텐츠 중 하나를 보는데 300원, 저 사이트 가서 또 다른 컨텐츠를 보는 데는 500원...그런데 별도의 로그인도 없이 수 많은 사이트에서 개별 컨텐츠를 구매할 수 있고, 비용은 한 달에 한 번 내 신용카드 청구서에 정산되며 내 구매는 익명으로 이루어진다. 어느 쪽이 더 매력적일까?
미리 밝혔듯 편파적인 상상이다. 소액 결제와 정액제
지난 주에 Jeffrey Veen의 The Art & Science of Web Design(번역 : Professional 웹 디자인 마인드)이라는 책을 읽었다. 워낙 이쪽 분야에서는 오랫동안 베스트셀러 였기 때문에 읽어보신 분들도 많을 것이다.
제목에는 디자인이란 말이 들어갔지만, 그렇다고 해서 이 책이 꼭 디자이너만을 위한 것은 아니다. 디자이너, 프로그래머, 기획자를 막론하고 웹을 구성하는 여러 요소에 대한 조금 더 깊은 이해를 할 수 있게 해 주는 책이라고 할까?
총 8개의 챕터 중 Browser(브라우저)나 Advertising(광고)에 대한 부분은 이미 많이 알려진 내용의 반복이었고, 인포메이션 아키텍쳐나 유저빌리티 대한 부분은 너무 개론에 그치고 말았다. 그러나 이런 모든 분야에 대한 전반적인 이해를 돕는데는 무리가 없었고, 자바 스크립트를 이용해 유저의 웹환경에 따라 변하는 상대적인 웹사이트 구축 사례를 보여준 Behavior(행동)같은 장은 상당히 신선하게 다가왔다. 물론 커머셜 사이트에서 이런 것을 시도할 수 있을까 하는 회의가 들긴 했지만.
그러나 뭐니뭐니해도 가장 흥미로웠던 부분은 맨 마지막 장인 Object-Oriented Publishing 이었다. 그리고 이것이 필자에게는 책의 가치를 200%이상 높여주었다. 바로 지난 주에 언급한 사이트 구축과 운영에 있어서의 웹 퍼블리싱에 대한 부분이다.
필자는 CMS(Content Management System)라는 용어를 썼지만, 책의 저자는 웹 퍼블리싱이라는 보다 간소한 개념을 쓰고 있었다. 웹사이트를 효율적으로 운영하기 위해서는 뒷단에 어떠한 고려가 있어야 하는가? 그리고, 저자는 이에 대한 답을 솔루션의 도입이 아닌 사이트를 구축 이슈로 접근하고 있다.
여기에 Calvary Presbyterian Church의 실제 구축 사례가 소개된다. 많은 운영 비용을 들일 수도 없고, 웹을 잘 아는 사람이 많은 것도 아닌 한 교회 사이트에게는 사이트를 만드는 것은 오히려 쉬운 일일 것이다. 외부에 맡기면 되는 일이니까.
하지만 사이트 오픈 이후 지속적으로 머리를 아프게 할 운영의 문제를 해결하기 위해서 사용하기 쉽고 편한 웹 퍼블리싱 툴이 필요했을 것이다.
구축 단계를 간단히 요약해 보면 다음과 같다.
1. 사이트 분석 : 업데이트할 컨텐츠를 해체하여, 유형과 구조를 분석한다.
2. 1의 결과를 바탕으로, 컨텐츠가 보관될 데이터베이스를 설계한다.
3. 컨텐츠가 웹에 보여질 템플릿을 만든다.
4. 데이터베이스에 컨텐츠(내용)를 넣고, 템플릿과 매칭하여 웹에 퍼블리싱한다.
여기에서 핵심은 철저하게 데이터베이스(DB)에 기반한 웹 퍼블리싱이라는 점이다. 그리고 이를 위해 레이아웃과 내용(컨텐츠 그 자체)을 완전히 분리되었다. 컨텐츠 DB에는 디자인 요소는 물론 태그까지도 모두 생략된다. 줄바꿈까지도 컨텐츠에 태깅하지 않고, 템플릿에서 처리할 정도로.
이렇게 되면, 운영자는 제작된 컨텐츠를 DB안에 넣기만 하면 된다. 나머지는 템플릿 시스템이 알아서 그 내용을 적절한 디자인과 매칭해 웹에 보여줄 것이기 때문이다. 운영자가 페이지를 열어 기존의 코드에 손상이 가지 않도록 조심조심하며 태깅 작업을 할 필요도 없고, FTP를 열 이유도 없다.
이러한 방식의 또 한가지 장점은 컨텐츠의 레이아웃 변경과 멀티 유즈가 자유롭다는 점이다. 컨텐츠와 레이아웃가 분리되지 않았을 때, 즉 컨텐츠에 바로 코딩을 했을 때에는 사이트의 레이아웃이 바뀌었을 때 상당한 문제가 된다. 사이트의 디자인을 변경하면 특정 디자인에 기반했던 그간의 모든 컨텐츠를 모두 새로 포맷해야 하는 상황에 부딪치게 되는 것이다.
하지만 DB기반의 퍼블리싱에서는 어떤 디자인 레이아웃이든 템플릿화 하여 컨텐츠와 매칭시켜 주면 되기 때문에 확장성에 있어 자유롭다. 또한, 컨텐츠를 다른 사이트에 신디케이션하거나, Archive 서비스를 하는 데도 훨씬 용이하다. 한마디로 컨텐츠가 어떤 상황에서 어떠한 용도로 쓰이든 자유자재로 대응할 수 있게 되는 것이다.
이를 구현하기 위한 기본 과정을 저자는 단계별로 쉽고 자세하게 소개하고 있다. 아마도 저자가 직접 경험하고 발전시킨 방법론이기에 더욱 그러할 것이다.
특히, 이러한 운영툴 구축의 배경을 설명하는 여러 부분에서는 여러 번 고개를 끄덕였다. 자동화된 운영툴이 사이트 전체의 일관성과 안정성을 담보한다는 것이다. 또한 이런 고려는 디자이너로 하여금 단순 노가다가 아닌 사이트의 아키텍쳐나 인터페이스 같은 보다 중요한 문제들에 집중할 수 있게 한다.
이것은 필자가 지난 주에 쓴 내용과도 많이 일치한다. 필자 뿐 아니라 아마도 사이트 운영을 경험해 보았다면 누구나 공감할 수 있는 이야기일 것이다.
여기에 필자가 경험한 중요한 요소 하나를 더한다면, 그것은 바로 '시간'일 것이다. 업데이트 될 시간 예약까지 고려되었을 때, 24*7의 웹 환경에서 보다 유저에게 보다 용이하게 사이트를 운영할 수 있는 해결책이 나타난다.
또 하나, DB에 대한 이해가 깊은 저자는 실질적으로 운영자가 DB를 다루는 부분에 대한 고려는 생략하고 있다. 그러나, 실지로 운영자가 DB 관리 프로그램 다루어 가며 사이트를 운영하기는 힘들 것이다. 또한 이런 웹 퍼블리싱의 기본 마인드와도 맞지 않는다. 따라서 DB와 연동되는 웹기반의 운영툴의 구축은 핵심 이슈 중 하나가 된다.
엄청난 하드웨어나 소프트웨어의 도입 같은 것은 언급되지 않는다. 대신 이 모든 것들이 사이트와 그 사이트에서 벌어질 일들에 대한 꼼꼼한 분석에서 시작된다.
웹사이트를 말할 때 앞단에 대한 비교 분석은 넘쳐 나지만, 뒷단에서 벌어지는 일들에 대해서는 말들이 없다. '뒷단'이라는 말처럼, 뒤에 꼭꼭 숨겨져 보기 힘들기 때문일 것이다. 그래서 Jeffrey Veen의 마지막 장은 마치 남의 숨겨진 가정사를 훔쳐보는 것처럼 흥미로웠다.
좋은 사이트들을 만날 때마다, 기획자로서 이 사이트들의 뒷단에 어떤 운영툴이 붙여져 있을까 궁금할 때가 많다. 앞단의 돌아가는 모양새만큼이나, 혹은 그보다 더 뒷단의 운영툴이 중요하다는 것을 현장의 경험을 통해 배웠기 때문이다.
특히나, Salon.com과 같은 컨텐츠 중심의 사이트에서는 뒷단의 CMS(Content Management System)가 사이트의 핵심 엔진과도 같은 역할을 한다. 웹사이트에서의 CMS란 말 그대로 컨텐츠를 관리하는 시스템으로서, 컨텐츠 업데이트와 웹 퍼블리싱의 역할을 한다. 직접 html이나 ASP파일을 손대거나 FTP를 이용하지 않고 웹이나 애플리케이션 상에서 컨텐츠를 편집하고 웹에 올리는 것이다.
이러한 운영툴은 사이트 구축에서도 가장 핵심적인 부분이 된다. 효율적이고 자동화된 컨텐츠 관리 체제는 비용 절감 효과를 가져오는 것은 물론, 디자이너나 컨텐츠 제작 인력이 '미적/내용적 사이트 품질 제고'라는 고유 영역에 보다 집중해서 일할 수 있는 분위기를 만들기 때문이다. 또한 FTP를 거치지 않는 운영을 통해 컨텐츠의 일관성과 안정성을 높이게 된다.
아마도 비즈니스 목적의 사이트에서는 대부분 이런 CMS가 구축되어 있을 것이다. 조금은 어설프게나마 자체적으로 개발한 업체도 있을 것이고, 최근 쏟아지고 있는 전문 CMS 솔루션을 도입한 업체도 있을 것이다. 웹 CMS 시장은 국내만도 매년 33%씩 성장, 2003년에는 1조8천226억원으로 전망되는 뜨거운 시장이다. 그래서일까? 최근 익숙한 대형 플레이어들이 CMS 시장에 진입한다는 기사가 종종 눈에 띈다.
이런 와중에 Salon.com이 발표한 유료화 전환 과정은 흥미롭다. 유료화의 깃발을 조금 일찍 내세운 한 업체가 이런 CMS와 유료화라는 과제를 어떻게 접목시키고 소화해 냈는지 보여주고 있기 때문이다.
우선, 유료 사이트로 전환하기로 결정한 후 Salon은 웹상에서 해결해야 했던 몇 가지 기술적 이슈에 부딪쳤다. 그 중 컨텐츠와 관련된 가장 중요한 문제는 특정 프리미엄 컨텐츠는 유료 회원에게만 오픈 하는 것. 뒷단에서는 특정 컨텐츠를 유료 컨텐츠로 분류하고, 유료 회원과 무료 회원을 구분하여 서로 다른 프로세스로 넘기는 과정이 필요하게 된다.
이것은 사이트 구조의 개편을 의미한다. 그리고 이런 문제의 해결에 앞서 Salon이 먼저 선택해야 했던 것은, 이러한 기술적 이슈를 내부에서 해결할 것인가, 아니면 아웃소싱할 것인가 였다. 그리고 Salon은 수많은 솔루션 업체들과의 미팅 끝에 자체적으로 개발하는 쪽을 선택했다. 이유는 다음과 같이 요약된다.
1.시간 : 유료화는 사내 제 1순위의 프로젝트였고, 아주 빠르게 유료화 사이트로 전환해야 했다. 외주 업체가 아무리 그럴 듯한 약속을 한다 해도 Salon은 수많은 클라이언트 중 하나일 뿐이다. 따라서 자체 개발하는 것이 더 빠를 것이라 판단함.
2.지속적인 비용 지출 : 외부 개발 회사나 솔루션을 쓸 경우 앞으로의 운영이나 시스템 업그레이드에 있어서도 관련하여 계속적인 비용 지출이 예상됨
3.통합의 문제 : 각 업체가 개발 이슈의 특정 부분을 해결해 줄 수 있지만, 모든 것을 해결할 수는 없음. 그렇다고 비용이나 시간면에서 여러 개발 업체를 쓸 수도 없는 상황.
4.컨트롤의 문제 : 비즈니스의 핵심적인 부분을 아웃소싱 한다는 것은 좋은 정책이 되지 못한다는 것을 쓰라린 경험을 통해 배웠다. 만약 그 업체에서 비즈니스의 방향을 바꾸거나 재정적인 어려움을 겪게 되면 곤란한 상황에 부딪친다. 최악의 경우에는 핵심적인 서비스를 제공하지 못하거나 중요한 데이터에 접근하지 못한 채 우왕좌왕하는 상황을 겪을 수 있음.
Salon의 판단 근거는 조목조목 가슴에 와 닿는다. 특히 외주 업체에게 자사의 비즈니스의 핵심적인 부분을 전적으로 맡겼을 경우, 추후 비즈니스를 확장해 나갈 때 그 업체와 여러 가지 곤란한 문제에 부딪칠 수 있다는 점이 그렇다.
예를 들어, 기존의 CMS솔루션을 이용해 무료 컨텐츠 사이트를 운영하다가 유료 사이트로 전환한다고 하자. 그 때 만약 솔루션 업체 쪽에서 그 솔루션에 대한 업그레이드를 하기 힘든 상황이거나 꺼려한다면 어떻게 될까? 혹은 그 솔루션을 세력화한다면? 최악의 시나리오이긴 하지만, 비즈니스의 변화에 발맞추어 자사 시스템을 수정하기 힘들거나 사이트의 운영 프로세스를 전면 재구축해야 하는 상황에 이를 수도 있다.
Salon은 MPS(Millennial Production System)라 불리는 자체적인 CMS를 이용하고 있었다. 그래서 자체 개발 결정에 보다 힘을 실을 수 있었다고 한다. 그리고 전면적인 개편 없이 기존의 시스템을 조금 변경하여 유료화 시스템으로 전환할 수 있었다.
컨텐츠 운영툴에서는 컨텐츠의 [유료/무료] 여부가 기존의 컨텐츠 분류 카테고리의 최상단에 올렸다. 그리고 이것의 선택에 따라 언제라도 쉽게 유료<-->무료 컨텐츠의 전환이 간편하게 이루어질 수 있게 했다.
이제 Salon의 편집자들은 기사를 올릴 때, '프리미엄'이라는 컨텐츠 타입만 선택하면 별도의 수고 없이 유료 컨텐츠를 웹에 퍼블리싱 할 수 있다. 나머지는 Salon의 MPS 시스템이 자동으로 유저의 쿠키를 체크하여 유료 회원인지 무료 회원인지를 구분하고 그에 따라 각각 다른 프로세스를 제공하기 때문이다. 가입자는 기사 전문을 보게 되고, 비가입자는 기사의 첫머리와 가입 권유 소개문이 담겨있는 티저 페이지로 가게 된다.
물론 이것만이 유료화 사이트 구축의 전부는 아니겠으나 유료화와 관련된 기술적 이슈 중 매우 중요한 부분을 자체적으로 해결한 셈이다. 이런 경우, 컨텐츠와 비즈니스에 대한 깊은 이해를 바탕으로 한 명확한 내부 기획이 뒷받침된다면 기술적으로나 운영적으로나 가장 최적화된 해법을 가장 저렴한 비용으로 가장 빠른 시간 내에 찾을 수 있다.
이렇듯, Salon의 사례에서 주목할 것은, 전면적인 재구축 없이 내부 개발의 장점을 최대한 활용, 기존의 시스템에 유료화를 위한 추가적인 시스템을 얹는 방식으로 시간과 비용을 현저히 절감했다는 것이다. 몇 대의 서버 추가 비용과 자체 개발팀의 몇 주간의 집중적인 투입만을 통해 거의 대부분의 기술적 이슈를 해결했다고 한다. 다시 말해, Salon의 프리미엄 전환 프로젝트는 원가 절감을 통해 회사의 수익 구조에 일조한 것이다.
또한, Salon은 앞으로 환경의 변화나 비즈니스 확장과 관련된 어떤 시스템적인 니드라도 자신감 있게 대처할 수 있게 되었다. 예를 들어, 최근 지난 9.11테러 사태 이후 광고 매출이 급감하자 Salon은 재빨리 광고에 기반한 무료 컨텐츠 제공 전략을 버리고, 대부분의 주요 컨텐츠를 유료로 전환했다. 이런 전환에 있어서도, Salon은 위와 같은 자체 시스템을 통해 발 빠르게 대처할 수 있었다.
물론 모든 업체가 다 내부 개발만을 할 수는 없을 것이다. 가장 중요한 것은 자사의 니드이며, 그 니드에 명확히 부합한다면 솔루션을 쓰지 않아야 할 이유가 없다.
그러나 시판되는 몇몇 CMS 솔루션들을 살펴 보았을 때, CMS라는 거창한 말과 몇몇 팬시한 기능들을 빼면 웹 퍼블리싱에 있어서 CMS는 자체 개발을 해도 무리가 없는 것 아닌가, 라는 생각이 들었다. 어떤 기능들은 오히려 그렇게 자동화하는 것이 운영에 있어 더 불편할 것이라는 판단이 드는 것들도 있었다.
CMS에 있어서도 80/20의 법칙이 적용되는 것 아닌가? 필자 역시 비슷한 운영툴 구축에 참가했
알찬 백수 생활을 계속하고 있지만 Inews24의 프리미엄 회원으로 가입하기로 했다. 그래도 컨텐츠 유료화 운운하는 컬럼 까지 썼다는 사람인데 너무 늦었다는 자괴감(?)도 들었다. (벌써 유료 회원 2만이 넘었다는데) 그런데 유료 회원 가입 과정에서 몇 번이나 포기할 뻔 한 상황에 부딪쳤다.
어떤 문제점들 때문이었을까? 또한 이것들은 유료화 서비스 기획에서 일반적으로 체크 해야 할 사안이기도 할 것이다.
아이뉴스24의 유저 레벨은 3단계 이다. 온라인 방문자, 무료 회원, 유료 회원. 회원으로 가입하지 않았거나 가입했더라도 로그인 상태가 아니면 일반 온라인 방문자로 분류된다. 모든 뉴스를 볼 수 있지만, 게시판 쓰기에는 제한이 있다.
하지만 일반적인 뉴스 읽기에서 온라인 방문자와 무료회원의 차이는 없다. 즉, 프리미엄 뉴스를 제외한 모든 뉴스는 로그인 없이 볼 수 있다.
회원가입은 무료 회원가입 -> 유료 회원 가입의 순으로 이루어진다. 무료 회원 가입 절차를 거치지 않고 유료 회원으로 가입할 수는 없다. 물론, 무료 회원 가입만 하는 것도 가능하다. 어찌 보면 논리적인 프로세스인 것 같기도 하다.
하지만 이런 프로세스는 유료 회원 가입을 하고자 하는 회원들 조차 무료 회원 가입이라는 하나의 과정을 더 거치게 만든다. 중간에 빠져나갈 구멍이 생기는 것이다. 유저로서는 혼란하고 아이뉴스 24로서는 목표하는 유료 회원 가입 유도까지 하나의 끊이지 않는 프로세스를 제공하는 데 실패한다.
또 하나. 비로그인 상태에서 유료 컨텐츠를 클릭했을 때 로그인 페이지가 나타난다. 여기서 다시 무료 회원 가입과 유료 회원 가입 옵션이 제공된다.
그런데 두 가지 다른 옵션의 프로세스가 동일하다. 온라인 방문자라면 그나마 혼란이 덜하겠지만 프리미엄 컨텐츠를 보기 위해 유료 회원에 가입하겠다고 마음먹은 무료 회원의 경우 유료 회원 가입을 클릭하기 쉽다. 그러면, 다시 약관 동의 페이지부터 다시 무료 회원 가입 프로세스를 밟아야 한다. 유료 회원 가입 프로세스로 가려면 '꼭' 무료 회원 가입 프로세스를 거쳐야 하기 때문이다.
물론, 자신의 정보를 넣었을 때는 이미 존재하는 아이디나 주민등록번호가 있다고 나온다. 이미 회원 DB에 무료 회원으로 등록이 되어 있기 때문이다.
이렇게, 무료 회원이 유료 회원으로 전환하는 과정이 상당히 혼란스럽다. 물론 무료 회원의 유료 회원 전환은 회원정보변경 메뉴를 이용하라는 텍스트 공지가 있지만, 잘 눈에 띄지 않을 뿐더러, 회원 정보 변경 메뉴 자체가 어디 있는지 찾을 수가 없다. 물론 이런 중요나 문제는 텍스트 공지가 아닌 네비게이션 흐름 상에서 시스템적으로 처리해 주어야 하는 부분이다.
어쨌든 이런 복잡한 회원 체계는 유료 회원 가입을 주저하게 만든다. 무료 회원과 유료 회원, 그리고 일반 방문자까지 세 마리 토끼를 모두 잡아야 하는 딜레마는 이해하지만, 덕분에 사이트가 너무 복잡해져 버렸다.
필자의 의견으로 여기에는 두 가지 해법이 있다. 첫째는 셋 중 무언가를 포기하는 것이고. (그리고 중요한 부분에 더욱 힘을 싣는다...근본적인 해결책) 또 하나는 좀 더 실용적인 방안으로 유료 회원 가입 프로세스를 별개의 것으로 분리해 내는 것이다.
지금의 시스템을 유지하더라도 최소한 디자인/유저빌리티 차원의 또 다른 고려가 필요할 것이다.
유저가 유료 컨텐츠를 클릭한 순간, 바로 이 순간이 유료화 사이트에서 유저와 업체 간의 가장 크리티컬한 순간이 된다. 오프라인으로 치면, 가게에 들어와 아이쇼핑만 하던 손님이 물건을 짚어 들고 카운터로 다가온 순간이다. 이 때 주인은 그 손님에게 어떤 말을 하고, 어떤 자세를 보여야 할까?
아이뉴스24에서는 로그인 한 무료 회원의 경우 유료 컨텐츠를 클릭했을 때, '회원가입 수정'이라는 페이지 타이틀 아래 뜬금없는 회원가입변경 페이지를 마주하게 된다.
그리고 화면의 스크롤을 좀 내려야만 그 아래를 조그맣게 차지하고 있는 '유료 컨텐츠 결제'라는 다소 추상적인 느낌의 버튼을 볼 수 있다.
일반적으로 유료 컨텐츠를 클릭했을 때 서비스 제공자가 유저에게 해야 할 말은 무엇일까? 당신은 지금 우리 사이트의 무료 회원(혹은 방문자)인데 지금 유료 컨텐츠를 클릭했으니 이걸 보고 싶으면 프리미엄 서비스에 가입해야 한다. 프리미엄 서비스는 참 좋은 것인데 그에 대해 저 자세히 알고 싶다면 여기를 클릭하고, 가입하려면 여기를 클릭해라...뭐 이런 설명들이 아닐까?
그런데 그런 설명 없이 디스플레이 되는 회원 가입 수정 페이지는 조금 당황스럽다.
필자는 유료 회원 가입이 회원 정보 수정의 차원의 문제는 아니라고 생각한다. 유저와 업체는 지불이라는 트랜잭션을 통해 이전과는 전혀 다른 계약 관계로 전환된다. 그런 중요한 프로세스의 도입이 이렇게 스크롤 바깥에서 소홀히 대접 받아서는 안될 것이다.
한편, 방문자가 (즉 로그인 이전에) 유료 컨텐츠를 클릭했을 때는 로그인 페이지를 마주하게 된다. 여기서도 유저는 로그인, 무료 회원 가입, 유료 회원 가입 (위에서 언급한 것 처럼 이 두 가지 옵션의 프로세스는 동일하다)의 세가지 옵션을 마주하게 된다.
바로 이 부분이 아이뉴스 24가 선택해야 할 지점이 된다. 유저가 유료 컨텐츠를 클릭했을 경우, 그에게 푸시해야 할 것은 무료 회원 가입인가 아니면 유료 회원 가입인가. 유저가 원하는 것은 둘 중 무엇인가? 혹은 아이뉴스24가 원하는 것은 무엇인가?
사소한 것이지만 이것이 바로 아이뉴스 24의 전략을 말해주는 부분이 될 것이다. 그리고 이 부분이 명쾌해져야만 전반적인 사이트의 모호함이 해결될 것이다.
회원 가입 과정에서 겪은 몇 가지만 언급해 본다.
(1) 회원 가입 페이지 (특히 유료 가입 과정의 페이지들)에서는 상단 배너와 프로모션을 빼는 것이 좋다. 이것은 일반적으로 통용되는 관례다. 중요한 회원 가입 과정에서 유저의 관심을 다른 곳에 쏠리게 해 유저를 프로세스에서 빠져나가게 할 위험성이 있기 때문이다.
필자도 유료 회원 가입을 하다가 유료 회원이라면 무언가를 받아가라는 텍스트 프로모션의 유혹에 빠져 한참을 헤맸다. 이미 회원 가입을 결심한 유저들에게 이런 것은 불필요한 과정이다. 회원 가입 페이지에서는 최대한 유저를 회원 가입이라는 최종 목표의 외길로만 몰고 가는 것이 좋다.
:: 살롱닷컴의 프리미엄 회원 가입 페이지 : 광고 정책을 함께 푸시하는 살롱이지만, 프리미엄 회원 가입 페이지 만큼은 배너나 별도의 프로모션, 혹은 사이트의 기본 네비게이션 조차 없이 최대한 단순하게 구성되어 있다.
(2) 가입 버튼은 스크롤을 하지 않아도 눈에 띄는 영역 안에 있어야 한다.
2번에서도 언급했지만 회원 가입이나 유료 회원 전환 등과 관련된 버튼들은 스크롤 안에 있어야 한다. 비록 관련된 설명들이 이러한 버튼들의 하단으로 뿌려진다 할지라도.
특히, 아이뉴스 24의 경우 유료 회원/무료 회원에 대한 설명과 관련된 프로세스로 회원 가입 페이지들이 복잡해져, 정작 유저의 의사 결정과 관련된 중요한 버튼들은 아래로 밀려 버린 감이 있다.
(3) 로그인/로그아웃 기능이나 로그인 상태 표시, 회원 가입 등은 사이트의 모든 페이지에서 지원해야 한다.
메인 페이지에서는 로그인 할 통로가 없고, 서브 페이지에서는 내가 로그인을 한 상태인지 알 수 있는 방법이 없다. 유료 컨텐츠를 클릭하지 않는 이상 회원 가입을 할 방법도 없고, 메인 페이지 이외에서는 로그아웃 할 수도 없다.
아이뉴스 24는 컨텐츠 이외에 회원가입이나 로그인, 로그인 상태 표시 같은 기본적인 기능들에 대한 메뉴화가 열악하다. 물론 컨텐츠가 가장 중요하겠지만, 유료 사이트에서는 이런 부가적인 인프라도 매우 중요한 역할을 한다. 한 예로, 유료 회원에게 로그아웃 기능이나 로그인 상태 표시는 돈을 낸 유저의 개인 정보와 관련 상당히 중요한 기능이 된다.
무료 회원 가입을 마쳤을 때 결과 페이지에서 이상한 스크립트 에러가 떨어졌다. 한편, 시험 삼아 유료 컨텐츠를 클릭해 보았을 때에도 일부 비정상적인 에러 페이지들이 나타났다.
유료화 사이트에서 이런 에러들은 사이트에 대한 신뢰도를 현저히 떨어뜨린다. 이런 시스템적인 오류들을 접할 때 마다, 이 사이트에 내 신용카드정보를 넣어 좋은 컨텐츠를 마음껏 보고 싶었던 욕구가 조금씩 줄어든다.
유료화 사이트에서는 사이트의 안정성에 훨씬 더 많은 노력을 기울여야 한다.
이상과 같은 것들은 비즈니스의 성패를 좌우하는 본질적인 컨텐츠의 품질에 대한 의의제기는 아니다. 하지만, 유료화 사이트에서는 컨텐츠 못지 않게 이런 여러 가지 인프라에도 더욱 신경을 써야 한다. 그들은 돈을 낸 고객이거나 혹은 앞으로의 잠재 고객이고, 더 이상 공짜라는 이유로 사소한 불편함이나 허술함을 이해하지는 않을 것이기 때문이다.
그리고 이러한 고려들이 유료화 사이트의 성공에 필요한 신뢰를 확보하는데 중요한 역할을 할 것이다.
어쨌든 필자는 상당한 헤메임 끝에 1개월 유료 등록을 마쳤다. 끝으로 카드 결제 후 그에 대한 아무런 확인 공지 없이 뉴스 페이지로 되돌려진 것에 대해 마지막으로 혼란해 하면서...하지만 기분은 상당히 좋아졌다. 돈 내고 본 효과다. : -)
지난 주와 그 전 주에 필자의 기사에 대한 혹평의 토크백이 올라왔다. 요지는 문맥이 산만하고 가독성이 떨어져 내용을 이해하기 힘들다는 것이었다.
이것은 무엇보다 글 자체의 전개나 내용 상의 모호함 때문일 것이다. 단순히 어떤 기계적인 규칙을 가지고 해결하기 힘든 부분이며, 필자의 1차적인 컨텐츠 제작 능력이나 시장을 바라보는 안목의 부족함에 기인한다.
하지만 Paul님께서 지적해 주신 '온라인 에서의 글쓰기'라는 것은 컨텐츠의 내용보다는 형식과 더 관련이 있으며, 어느 정도 정해진 포맷을 가지고 일반화해서 적용할 수 있는 부분이라는 생각이 들었다.
그래서 이 기회에 유저를 보다 더 편안하게 끌어들일 수 있는 온라인 텍스트 컨텐츠의 기본적인 규칙들을 소개하고자 한다. 이미 잘 알려진 내용들 이지만, Back to Basic한다는 의미에서 필자의 경험을 더해 다시 짚어본다.
유저가 해당 컨텐츠를 클릭했을 때, 시각적으로 가장 먼저 맞닥뜨리게 되는 레이아웃이다. 페이지가 단락 없이 컨텐츠로 꽉 차 있거나 적절한 줄바꿈과 공백으로 단락이 구분되어 있지 않을 때 유저는 답답함을 느끼고 컨텐츠를 떠난다.
대체적으로 온라인에서의 적절한 한 단락은 3문장 내외라고 한다. 한 단락에서는 하나의 요지가 설명되어야 하며, 주로 결론이 먼저 앞에 나오는 연역법이 효과적이다. 글 전체에서도 결론이 앞에 나와 컨텐츠가 무엇에 대한 것인지를 정의해 주는 것이 좋다.
(예) OI 뮤직의 음악 뉴스 : 단락 구분의 줄바꿈이 없어 가독성이 떨어진다.
엔키노의 영화 기사 : 단락 구분이 없고, 텍스트 영역의 넓이가 넓어 한 눈에 내용을 파악하기 힘들다. 이런 현상은 주로 오프라인의 지면용 컨텐츠를 웹에 대한 고려 없이 그대로 올릴 때 나타난다.
이것은 사이트 구축 시 기획 단계에서 사전 고려되어야 할 사안이다. 컨텐츠를 올릴 때마다 업데이트 담당자가 컨텐츠에 일일이 P태그나 BR태그 등을 넣어 주어야 한다면 매우 불편할 것이다. 그리고 불편하기 때문에 그대로 부적절한 컨텐츠 포맷을 방치하는 경우도 많다. 구축팀은 컨텐츠 업데이트 팀이 편리하게 사이트에 올라갈 최종 컨텐츠의 모양을 확인하고, 편집할 수 있는 운영툴을 기획하고 제공해야 한다.
또한, 운영 매뉴얼에 텍스트 제작시의 단락 정책과 줄바꿈 정책 등을 명시하여 사내에서 공유하는 것이 좋다. 일관성 있는 텍스트의 포맷은 브랜딩의 문제이기도 하기 때문이다.
웹 유저빌리티의 기본 규칙과 마찬가지로 스크롤이 생기지 않는 길이가 좋을 것이다. 그러나 지면을 위해 제작된 컨텐츠를 업데이트 하는 경우나 아이비즈넷의 특집 기사처럼 절대량이 필요한 내용인 경우, 스크롤이 생기지 않는 범위에서 컨텐츠의 길이를 제한하기 힘들다. 이럴 때는 보통 페이지를 몇 개를 나누어 컨텐츠를 제공한다.
그러나 어떤 유저의 경우에는 한 페이지에서 내용을 다 보고 싶어 할 수도 있다. 뉴욕 타임즈에서 추가한 기능은 이런 요구를 반영한다. '인쇄 버전'처럼 별도의 옵션을 두어 여러 페이지로 나뉘어진 기사를 한 페이지에서 볼 수 있도록 한 것이다.
(예) 뉴욕 타임즈의 디스플레이 옵션 : 상단의 Single-Page View 옵션은 여러 페이지로 나뉘어진 기사를 한 페이지에서 볼 수 있도록 지원한다.
또한 컨텐츠가 길어질 경우, 중요한 부분을 볼드체나 별색으로 표시해 유저가 핵심 부분을 빨리 파악할 수 있도록 하는 것이 좋을 것이다.
웹사이트 유저빌리티를 설명할 때 나오는 self-evident, self-explanatory라는 표현이 있다. 별도의 설명 없이도 웹페이지의 모든 것이 직관적으로 유저에게 이해될 수 있어야 한다는 의미이다. 컨텐츠에서는 제목이 바로 이런 역할을 한다. 따라서 막연하거나 추상적인 표현은 피하고, 구체적인 정보를 담고 있는 것이 좋다.
아주 짧은 컨텐츠가 아니라면 첫머리에 2,3 줄의 컨텐츠 내용 요약을 제공하는 것이 좋다. 기사의 주요 내용과 결론을 핵심적으로 간략하게 표현한다. 이것은 3번의 ‘명쾌한 제목’과 비슷한 역할을 한다. 또한, 유저로 하여금 빠르게 해당 컨텐츠가 자신에게 필요한 것인지 아닌지를 판단하게 해 준다. 따라서 내용 요약 역시 운영 매뉴얼에서 컨텐츠의 기본 포맷으로 정하는 것이 좋다.
특히 이것은 검색에 있어서도 중요한 역할을 한다. Archive 서비스에서는, 컨텐츠 검색 결과에서 제목만 나열되는 것 보다 이런 내용 요약이 함께 제공되었을 때 원하는 컨텐츠를 찾기가 훨씬 쉽다. 특히 유료화 Archive 서비스에서는 더욱 신경 써야 할 부분이다.
CNN의 아프간 관련 기사 : 볼드체의 기사 요약, 중간 제목, 단락별 줄 바꿈을 적절히 활용하여 가독성 있는 레이아웃을 구현했다.
뉴욕 타임즈의 동일 기사 : 중간 제목이나 볼드체의 기사 요약을 제공하지 않아 컨텐츠를 접했을 때 부담스럽다는 느낌을 준다.
MSNBC의 동일 기사 : 1줄짜리 요약과 조금 더 긴 분량의 요약을 동시에 제공해 기사 전체를 읽지 않아도 중요한 내용은 파악할 수 있도록 구성하였다. 이것은 MSNBC 기사 전체에 적용되는 포맷
중간 중간 볼드체의 중간 제목이 있는 것이 훨씬 더 내용을 파악하기에 좋다는 것을 볼 수 있다.
같은 내용이라도 서술식으로 전달하는 것 보다는, 핵심 내용을 몇 가지로 구분하여 넘버링(1,2,3..) 하거나 글머리 표시를 달아 표현하는 것이 유저에게 훨씬 더 명쾌하게 전달된다.
ZDNet의 기사 : ~을 하는 몇 가지 방법, ~에 성공하는 몇 가지 팁 류의 기사는 한 때 Cnet이나 ZDNet, Clickz등 온라인 미디어들을 풍미한 기사 방식이다. 비록 유행은 지나갔지만, 이러한 방법으로 컨텐트를 정리하는 것은 온라인에서 여전히 호소력을 지닌다.
어떤 컨텐츠를 보면 제작이나 업데이트 날짜가 표시되어 있지 않은 경우가 있다. 당일 자사의 사이트에서 소비되는 컨텐츠라면 문제가 덜하겠지만, 외부 검색 엔진이나 각종 링크를 통해 컨텐츠에 접속하게 된 경우, 혹은 과거 컨텐츠를 검색을 통해 보게 된 경우 유저는 혼란함을 느끼게 된다.
(예) 조선 일보의 기사 : 업데이트 날짜가 섹션 제목 옆에 배치되어 있어, 며칠자 기사인지 한 눈에 파악하기 힘들다. 또한, 날짜를 컨텐츠의 하단에 배치하는 경우도 많은데, 이 또한 재고해 보아야 할 사항이다.
웹사이트의 특정 페이지에 대한 접속 경로는 계층적이지 않으며 통제할 수도 없는 것이다. 이 때 이 컨텐츠에 대한 기본 정보(날짜, 글쓴이, 컨텐츠의 하이어라키 등)가 한눈에 들어 오지 않는다면 유저는 난감해진다. 따라서 어떤 맥락에서 페이지에 접속하더라도 그 컨텐츠에 대한 기본 정보를 쉽게 알아볼 수 있도록 고려해야 한다.
씨네 21의 기사 : 날짜가 표시되어 있지 않아 며칠자 기사인지 확인할 수 없다. 검색 서비스에서는 더욱 문제가 된다.
컨텐츠에서 언급된 관련 사이트나 페이지는 바로 넘어갈 수 있도록 소개하거나 링크를 걸어두는 것이 좋다. 이것은 정책의 문제이겠지만, 막상 유저로서 컨텐츠에 언급된 내용을 찾아 보기 위해 다시 검색 엔진을 헤매야 할 때 짜증스러움을 느낀다. 이러한 짜증은 브랜드에 대한 충성도 약화로 이어질 것이다.
링크를 걸 때에는 언급된 텍스트에 바로 링크를 거는 경우가 많다. 아이비즈넷 기사에서 레퍼런스 페이지에 링크를 거는 방식이다. 하지만 컨텐츠와 분리해 보다 강조해야 할 링크가 있거나, 유저가 컨텐트를 읽다가 링크에 의해 다른 곳으로 넘어가는 것을 방지하고 싶은 경우도 있다. 이럴 때에는, 컨텐츠 뒷부분에 <관련 사이트>로 묶어 레퍼런스 링크를 표시한다.
(예) Inews24의 기사 : 레퍼런스 사이트나 관련 단체의 링크를 소개했다면 더욱 유용했을 것이다.
조회수의 공개는 중요한 정책적 판단이다. 이것은 유저에게 트래픽 볼륨을 포함한 사이트의 로그를 일부 오픈하는 것과 마찬가지이기 때문이다.
그러나 조회수가 공개된 컨텐츠는 그렇지 않은 컨텐츠 보다 확실히 더 흥미를 끈다. 조회수가 높은 컨텐츠는 나의 관심 분야가 아니더라도 한번 더 클릭을 하게 된다. 사람들은 다른 사람이 관심을 갖는 것이 무엇인지 궁금하고, 그것에 끌리는 경향이 있다. 조회수는 이런 욕구를 채워준다. 상거래 사이트들의 베스트셀러의 공개도 비슷한 맥락이다.
또한, 내부적으로도 어떤 컨텐츠가 더 많은 유저의 관심을 끄는지를 복잡한 과정 없이 쉽게 파악할 수 있다는 장점이 있다. 이 투명하게 공개된 결과를 바탕으로 컨텐츠의 방향을 개선해 나갈 수 있는 것이다.
이상 몇 가지 온라인 텍스트 컨텐츠 구성 시 고려해야 할 점을 정리해 보았다. 물론 컨텐츠의 성격에 따라 이와 같은 규칙의 적용 여부는 조금씩 달라질 것이다. 그런데 과연 이 기사는 이런 기준에 맞는지?!
넷에 대한 투자 기준이 바뀐지는 이미 오래 전의 일이다. 막연한 미래 가치나 그로 인해 담보되었던 주식 가치 상승을 바라보는 투자는 많이 사라진 분위기다. 대신, 극단적인 ROI(Return On Investment : 투자한 금액에 대한 수익, 여기서 수익이란 이익과 비용절감 부분을 모두 포함한다)의 잣대가 등장했다. 얼마를 쓰고, 얼마를 버는가에 대한 결과가 모든 투자 가치를 결정하게 된 것이다.
어쩌면 이것은 인터넷 뿐만 아니라 모든 비즈니스에 적용되어야 할 너무도 당연한 기준이다. 하지만, 넷에 대한 투자를 바라보는 시선은 상대적으로 더욱 엄격해진 느낌이다. 순수 온라인 기업에 대한 투자가 급속히 냉각된 것은 물론이거니와, 오프라인 기업에서조차 잔뜩 힘을 주었던 온라인 사업 부분을 보수적으로 재고하는 분위기다. 사업부분을 아예 정리하는 경우도 있고, 통합하거나 규모를 축소하는 경우도 많다.
1차적으로 이것은 이전의 닷컴 열풍에 대한 반대급부일 것이다. 많은 기대를 걸었고, 물심양면 많은 것을 쏟아 부었던 신인이 제 역할을 못해낼 때 실망감은 더욱 크다. 하지만, 현재 기업들이 부딪친 근본적인 문제는 무엇보다도 이 선수가 대체 내년도에는 제대로 뛰어줄 것인가? 혹은 언제쯤이면 제 몫을, 어디서 해 줄까 하는 데 있다. 즉, 넷이 기업에 어떤 가치를 줄 수 있는가에 대한 비전이 명확치 않은 것이다.
이것은 역으로 당장의 금전적인 ROI를 강조하게 한다. 당장 오늘 경기에 안타를 못 치면, 삼진을 못 잡으면, 점수를 못 올리면 선수를 강판 시키는 조급함이다. 기업마다 당장의 수익을 내지 못하면 그 사업 부분을 축소하거나 접어야 한다는 의견을 가지신 분들도 있겠고, 그렇지 않은 분들도 있을 것이다. 하지만 후자가 넷에 대한 명확한 비전을 제시할 수 없다면 전자의 의견을 가진 쪽이 더 목소리를 높일 수 있게 되어, 분위기는 점점 더 그런 쪽으로 굳어지는 것이다. 그렇게 사회적인 대세가 만들어 진다.
그런데, 최근 이런 흐름을 거꾸로 거슬러 올라가는 듯한 사례가 발표되어 흥미를 끈다. 주인공은 바로 지난 8월말 대대적인 웹사이트 개편을 단행한 프루덴셜 증권이다.
프루덴셜은 이 웹사이트 개편에 총 천만달러 가까이 투자했다. 하지만 놀라운 것은 투자금액이 아니다. 바로 이 웹사이트에서 어떤 높은 금전적 ROI를 기대하지 않는다는 개편 관련한 프루덴셜의 발표다.
아무리 세계 최대의 오프라인 증권사 중 하나라 해도, 기업인 이상 너무 돈이 많아 쓸 데가 없어서 웹사이트를 만든 것도 아닐 것이다. 오히려, 증권사란 가장 첨예하게 투자 대비 수익을 계산하는 곳이 아닌가? 그렇다면, 이런 전격적인 투자를 단행하면서 즉각적인 ROI를 기대하지 않는다는 프루덴셜의 속내가 궁금하지 않을 수 없다.
과연 프루덴셜이 이 웹사이트에서 얻고자 한 것은 무엇일까? 우선 웹사이트의 개편을 내용을 먼저 살펴보자.
우선, 사이트는 공개와 비공개 부분으로 나뉘어져 있다. 일반인에게까지 오픈 된 공개 부분에서는 주가 정보와 주식 매매 관련 툴, 계산기, 각종 정보를 제공한다. 한편 프루덴셜 고객 전용인 비공개 부분에서는 고객들이 자신의 수익을 확인하거나 증권 거래를 할 수 있으며 보다 심도 있는 투자 제안이 제공된다. 이전 프루덴셜의 웹사이트가 사이버 증권 거래 자체에 치중했던 반면 전문가의 투자 조언이나 각종 컨텐츠에 대한 부분은 미흡했다는 것. 프루덴셜은 개편 시 바로 이 부분을 가장 강력하게 보완했다고 한다.
사이트는 한 눈에 보기에 별로 화려하지 않다. 시선을 잡아 끄는 그래픽 같은 것도 없다. 우리에게 친숙한 호객성 프로모션이나 어지러운 팝업창도 보이지 않는다.
하지만 6개로 나뉘어진 대메뉴에서 클릭해가다 보면 각 메뉴로 들어갈 수록 세분화되는 방대한 컨텐츠의 양에 놀라게 된다. 투자자에 대한 교육을 담당하는 'Learning Center'에서는 퇴직 후 자금 운용이나 이직에 따른 자금 변동, 부동산 관리, 자녀들의 교육비 계획까지 생활 전반에 대한 재테크 전략을 볼 수 있다. 또, 'Broadcast Center'를 운영해 투자 기초 상식에 대한 오디오나 비디오 자료를 제공한다. 이밖에도 각종 투자 정보에 대한 전문적인 내용들이 사이트의 각 메뉴에 가득하다. 물론 이 정도의 사이트를 구축하기 위해서는 뒷단에서 상당한 하드웨어나 기술적인 백업이 필요했을 것이다.
이것은 확실히 사이버 트레이딩을 부추켜 당장의 수익 증가를 노리거나 단숨에 놀랄 만한 고객 유치 효과를 노리는 접근 방식은 아니다. 프루덴셜이 말하는 개편의 핵심적인 목표는 자사의 타겟인 부유층 고객을 프루덴셜의 영역 안에 끌어들이고, 그들을 자사의 6천 여명의 투자 자문단과 함께 일하도록 만드는 것이다. 사이트도 고객과 직원이 협조적인 분위기에서 함께 고민하고 일할 수 있도록 하는 데 초점이 맞추어졌다고 한다. (주 타겟은 연간 수입 십만 달러 이상의 부유층)
이런 시도는 무엇보다 온라인 고객에 대한 관점을 변화시켰다는 점에서 주목할 만 하다. 이전 프루덴셜의 웹사이트가 유저를 온라인에서 주식이나 사고 파는 존재로 인식했던 반면, 새로운 사이트는 온라인 서비스를 통해 유저와 지속적인 관계를 맺기 위해 노력하고 있다. 즉, 1차적인 금전적 ROI보다는 기업의 전반적인 비즈니스 전략에 통합되어 오프라인이 할 수 없는 역할을 하는 온라인의 장기적인 가치에 무게 중심을 둔 것이다.
이것은 지난 번 소개한 워싱턴 포스트지의 개인화 서비스 런칭이나 온라인 미니 영화를 이용한 BMW의 홍보 전략의 의미와도 맞닿아 있다. 워싱턴 포스트지가 개인화 서비스를 런칭한 것이나 BMW가 막대한 돈을 써가며 온라인 미니 영화를 제작한 것은 분명히 당장 투자에 합당한 수익을 내기 위한 것은 아니다. 이것은 보다 장기적인 관점의 고객과의 관계나 브랜딩의 문제와 관련이 있다.
물론 이것은 확실한 오프라인의 확실한 수익 모델과 비즈니스 구조를 가진 업체들에게 해당된다. 당장 내일 먹을 쌀이 바닥을 드러내는데 장기적인 투자를 운운할 수 없을 것이다. 이것은 당장 빈 쌀독을 채워넣기 위해 급급한 것이 비즈니스로서 얼마만큼의 의미를 지니는가? 라는 회의적인 의견을 들게 한다. 클릭 온리 업체들의 생존을 위한 노력이 과연 비즈니스적인 관점에서 의미가 있는 것인가?라는 질문이다.
바로 그 모호한 답에 승부를 거는 것이 벤쳐다. 그래서 질문은 다시 1년이 지나도 10년이 지나도 그렇게 계속 쌀독 채우기도 급급할 것 같은가?가 될 것 같다. 모두들 아니라는 확신에서 뛰고 있을 것이고...혹시 만약 그렇다는 판단이 든다며 아니면 그 정도의 쌀로 먹고 살 수 있을 만큼만 운용을 하면 된다. 시내나 중심가에는 백화점이나 대형 마트도 있지만, 동네 앞 수퍼마켓이나 구멍가게도 나름대로 먹고 살고 있는 것이 현실이니까.
하지만 구멍가게라면 구멍가게에 걸맞는 투자를 해야 할 것이다. 구멍가게에 최신식 엘리베이터나 화려한 인테리어, 대졸의 고급 인력이 수십 명씩 필요하지는 않을 것이다. 물론, 지금의 문제는 구멍가게 정도로 그쳤어야 할 비즈니스에 백화점 수준의 투자가 '이미' 되어 버렸다는 것이지만.
그렇다고 이런 이유 때문에 넷의 가치가 폄하되어서는 안될 것이다. 고객 서비스의 최전선에 선 웹이 기업을 위해 할 수 있는 것은, 컨텐츠 비즈니스에서 흔히 말해지듯이 '대체 불가능'한 것이다.
매 주 아이비즈넷에 글을 올리고 있는데, 대부분 토크백보다는 이메일을 통해 피드백을 주신다. 그런데 지난 주에는 무려(?) 4개나 되는 토크백이 올라왔다. 요즘 한창 떠들썩한 '컨텐츠 유료화'에 대한 것이어서 그랬을 것이다.
그 중 '한국 유저들은 이미 온라인 컨텐츠에 돈을 지불하고 있다'라는 의견이 있었다. 한국 유저들은 회원 가입 시 주민등록증을 비롯한 많은 개인 정보를 회사 측에 제공하므로 이미 많은 상업적 가치를 기업에 제공한다는 내용이다. 또한 이를 통한 스팸성 광고 메일을 통해 별도의 광고 수익마저 얻고 있으니 유저는 이미 정보 이용료를 내고 있는 셈이라는 것이다.
사실 이것은 업계에서도 많이 통용되었던 내용이다. 최소한 1999년에서 2000년 초반까지는. 지금은 어떨까? 최소한 회원의 개인 정보라는 것은 많은 이들의 관심에서는 멀어졌다. 아마 광고 시장의 하락과 더불어 찾아 온 '수익모델' 열풍 때문일 것이다.
그렇다고, 개인 정보의 가치를 폄하할 생각은 없다. 온라인 회원 가입 과정을 통해 집적된 개인 정보는 분명 높은 가치를 지니고 있다. 하지만 그 정보가 현재, 각 기업들에게 얼마만큼의 돈을 벌어주고 있는가는 또 다른 문제이다. 불행히도, 현실은 그 수많은 이벤트와 억대 프로모션을 통해 끌어 모은 회원과 회원정보가 난관에 봉착한 많은 인터넷 사업체들의 생존에 큰 도움이 되지 못한다는 것이다. 만약 그랬다면, 지금 이렇게까지 되지는 않았을 것이다.
회원 정보로 돈을 벌 수 있는 것으로 가장 쉽게 생각할 수 있는 광고. 온라인 비즈니스에 참여해 본 사람이라면 모두 알 것이다. 맞춤형이든 대량 발송이든 이 광고라는 것이 얼마나 적은 수익을 내는지. 이메일이건 사이트 배너건 발송통수 당, 개봉통수 당, 혹은 클릭수 당 몇 원을 받는 광고 수익으로 의미 있는 비즈니스 단위 사업체를 운영한다는 것은 '불가능' 한 일이다. 광고 수익을 믿고 온라인 사업을 할 수는 없다. 다만, 잘해야 막대한 전체 투자 비용은 커녕 한 달 경상비에서 몇 사람 인건비 정도를 제할 수 있는 수익 포트폴리오의 아주 적은 일부를 담당할 뿐이다.
심지어 관련 업체를 운영하시는 몇몇 분들에게서는 광고 수익은 아니다, 아예 없다고 생각해야 한다, 라는 단언하는 것을 들었다. 광고 수익이 정말 한 푼도 없어서나 광고가 아무런 가치가 없어서는 아닐 것이다. 이 자본주의 사회에서 하나의 의미 있는 비즈니스 단위로서의 '기업'을 운영하려면, 광고 수익이 아닌 다른 수익 흐름의 창출이 절대적으로 필요하다는 의미일 것이다.
사실은 필요하다는 정도가 아니다. 여기는 그것이 안돼면 문 닫고 집으로 돌아가야 하는 막다른 골목이므로. 그러니까 집에 가느냐, 아니면 지푸라기라도 붙잡고 조금 더 버티면서 살아날 방법을 찾는가 하는 선택의 문제인 것이다.
아이뉴스 24의 유료화나 기타 다른 업체의 유료화도 필자는 같은 맥락에서 본다. 개인적인 의견을 솔직히 말해 본다면, click only 미디어들의 컨텐츠 유료화 노력을 필자는 전략이라고 보지 않는다. 그것 아니면 길이 없을 때 하는 어쩔 수 없는 선택을 전략이라고 부를 수 있을까? 그래서 오히려 잘 되기를 바라는 마음 뿐, 그 시도 자체에 대해서는 무어라 논평하기 어려운 것이다. 논리의 잣대로 생존에의 노력을 재단할 수 없기에. 과정이나 방법상의 잘못이 있을 수도 있지만, 그래도 그냥 있는 것 보다는 낫지 않은가.
더 철저한 준비를 했다면, 더 많은 사람들이 더 기껍게 돈을 낼만한 좋은 제품을 만들어 냈다면, 더 많은 이들이 납득할 수 있는 설득 과정과 가격 정책을 선택했다면...그 수많은 if들이 모두 충족되었다면...좋았을 것이다. 하지만 정답도 없는 그 많은 요건들을 해보지도 않고 다 만족시킬 방법이 있을 리 없다. 차라리 저질러 놓고 수습해 가는 과정에서 더 많은 것을 배울 수 있지 않을까? 무엇보다 시간과 타이밍이라는 또 다른 핵심 자원을 더 이상 소모하지 않았다는 측면도 있다.
확고한 시스템이 갖추어진 곳에서 보면 말도 안 될 수 있는 얘기겠지만, 이렇게 시작하고 헤쳐나가는 것도 누군가에게는 방법이다. MBC 성공시대에서도 많이들 그러던데 그건 다만 방송이서 그런건가?
하지만, 그렇다고 컨텐츠 유료화가 온라인 비즈니스의 결정적인 구명줄이 되는 것도 아니다. 실패한다면 또 다른 길을 찾든가 아니면 짐 싸서 집에 가야 하고 성공한다 해도 그 수익 볼륨이 크지 않을 것이기 때문에 또 다른 수익 통로를 계속적으로 찾아내고 다각화해야 하는 지난한 과정들이 남아있다. 그것은 click only 미디어들의 피할 수 없는 원죄다.
장기자랑이나 주말 아르바이트 식으로 지엽적인 수익들은 낼 수 있겠지만, 과연 비즈니스를 합리화할 핵심 모델 하나가 무엇인가? 에 대한 명쾌한 답을 찾지 않는 한. 이것은 결국 과연 아이뉴스24가 지속적으로 팔릴 만한 물건을 만들어 낼 수 있는가, 라는 가장 근본적인 문제와 닿아있다.
하지만 이 또한 지금 이러쿵 저러쿵 할 문제는 아니다. 컨텐츠의 가치는 각 개인들에게 모두 다르다. 개인의 한계를 벗어난 혜안을 가지신 분이 아이뉴스 24의 컨텐츠는 월 정액 1만원을 내고 몇 명이 볼 것이요...그러니 성공할 것이오, 아니면 실패할 것이요..라고 예측을 하실 수도 있을 것이다. 그건 정말 엄청난 내공일 것이고.
그런 내공을 지니지 못한, 이 업계에 밥줄을 달고 있는 많은 보통 사람들에게는 시장이 그 결과를 말해줄 것이다. 우리를 돈놀이에 열광하게 하고, 쓰디쓴 패배감을 맛보게 하고 여하튼 서툰 예측 같은 것 보다는 몇 배 더 정확하게 현실을 하게 전달하는 시장이.
회원의 개인 정보의 가치에 대해서 쓰고자 한 글이 딴 방향으로 흘러 이렇게 아이뉴스 24의 이야기가 되어 버렸다. 흠...
많은 업자들의 시선을 사로잡았을 이 기사를 왠만한 인터넷 뉴스 사이트에서는 다 인용을 했다. 지난 주 아이비즈넷 컬럼을 포함해서. 이런 기사를 보았다면 아마 인용하지 않기가 오히려 힘들었을 것이다. 포레스트 리서치가 또 한 '껀'을 했다.
기사의 오리지널 소스는 뉴스바이츠가 이번 리포트를 주도한 Rebecca Ulph가 뉴스바이츠와 가진 인터뷰였다. 그리고 많은 뉴스 사이트들이 컨텐츠 유료화에 대한 회의적인 논조로 이 기사를 인용했다. 올 것이 왔다, 각인해야 할 명제가 선언되었다...는 분위기. 몰랐던 바도 아니지만, 마침내 포레스트가 검증을 해냈군. 하지만 이거 너무 원색적이다, 싶었다.
그래서 기사를 읽고 무엇보다 리포트의 전문을 검토해 보고 싶었다. 하지만 지금 필자에게 그런 길이 있을 리 만무하다. (포레스트 리서치...인터넷에 존재하는 최고가의 정액제 사이트 중 하나 아닐까?) 그래서 우선 각종 뉴스 기사와 포레스트의 높은 문턱 바로 그 앞까지 진입해 간접적으로나마 이 리포트와 Ulph양이 주장하는 바에 대해 정리해 보기로 했다.
리포트 제목 : Making Content Pay (컨텐츠에 돈을 내게 만드는 것)
발표 : 2001년 9월
조사자 : Rebecca Ulph (with Paul O'Connell, Neil Bradford)
포레스트 리서치의 리포트 요약문 :
뉴미디어에서 컨텐츠 프로바이더들은 뉴미디어에서 유저가 지불하는 비용으로 수익 증가를 기대하기 힘들다. 브랜드와 관계(Relationship) 수립이 핵심이다. 이러한 활동들의 성과를 측정하기 위해서는 새로운 기준이 필요하다.
Content providers have little chance of generating incremental user payments in new media. Brand and relationship building must be the focus. New metrics are needed to measure the achievements of these activities.
여러 기사에서 발췌한 리포트와 Ulph양의 논점이다.
-순수 온라인에서 크로스 미디어 업체(온라인과 오프라인을 함께 가지고 있는 업체)까지 32개의 영국의 온라인 컨텐츠 프로바이더
-특히나 오프라인 채널을 통해 얻을 수 있는 온라인 컨텐츠에 대해서는 더더욱.
-이유 : 웹 컨텐츠 프로바이더가 직면한 문제는 인터넷 유저의 의식이다. 돈을 낼 필요가 없다고 생각하기 때문에 돈을 내지 않는다. 그래서 현재의 온라인 컨텐츠의 불황은 당분간 계속될 전망이다. (다른 곳에서 대체할 수 있는 컨텐츠에 돈을 지불하지는 않을 것이다, 라는 의미를 강하게 내포한다)
-그래서 컨텐츠 업체는 인터넷이 어떻게 혼합 미디어 소비(온라인과 오프라인에서 함께 이루어지는 컨텐츠 소비)를 촉진시키는지에 대해 연구해야 한다. 또한 결국 소비자가 온라인 컨텐츠에 돈을 낼 것 이라는 사고를 버려야 한다. 컨텐츠에 대해 과금하는 것을 수익으로 향한 유일한 방법으로 보아서는 안 됀다.
-많은 소규모 정보원들이 웹에서 사라질 것이다. 하지만 주요 플레이어들은 시장에서 살아남을 것이다. 차세대 트렌드인 모바일나 PDA가 새로운 기회를 창출하겠지만 이것도 답은 아니다.
-조사한 업체들 중에서는 TV 방송사와 지역 신문사들이 유저의 지갑을 열게 할 가장 유력한 주자로 보았다. "특정 컨텐츠를 다른 곳에서는 절대 얻을 수 없을 것임을 깨달을 때, 유저는 돈을 지불할 것이다" 이러한 이유로 방송사는 드라마나 특정 풋볼 중계같은 특종 컨텐츠에 집중해야 한다.
-이런 유저 마인드에도 불구하고, 여전히 웹사이트가 정확하게 타겟 마켓을 공략할 때 특정 유형의 유저로부터 수익을 낼 수 있는 가능성이 있다.
-주요 컨텐츠 프로바이더들은 결국 웹 컨텐츠가 다른 미디어와는 다른 ROI(Return On Investment)에서 움직이게 된다는 사실을 인식할 것이다. 인터넷 운영의 ROI는 오프라인보다 덜 현실적이고 덜 구체적이다.
-인터넷 컨텐츠 프로바이더에 대한 솔루션은 컨텐츠를 가능한 한 많이 신디케이션하는 것. 이런 다양한 신디케이션에 의해서 컨텐츠 프로바이더는 생존할 수 있다.
-그러나 순수 온라인 미디어로는 이것조차 벅차다. 반면 온/오프가 같이 있는 크로스 미디어 업체는 온라인 서비스에 드는 비용을 메꿀 수 있는 오프라인 수익을 이용할 수 있는 기회를 가진다.
-컨텐츠 프로바이더들은 온라인 부분을 가져가는 것이 단순히 손익 대차대조표를 확인하는 것 이상이다. 온라인 컨텐츠를 제공하는 것에는 그 이상의 많은 다른 효과가 있다.
기사들에서 확인할 수 있는 내용은 여기까지였다. 이 내용을 정리하면서 이런 생각을 했다. 유저가 온라인 컨텐츠에 돈을 내지 않을 것이다, 라는 헤드라인은 전제에 불과한 것이라고. 최소한 이것을 검증하고자 포레스트 리서치가 공들여 리포트를 작성한 것은 아닌 것 같다. 그렇다면 리포트의 제목을 'Making Content Pay'라고 달아놓지는 않았을 것이다.
필자는 오히려 이 주장에서 '크로스 미디어(Cross Media)'라는 것을 흥미롭게 보았다. 소위 말하는, 온-오프의 결합이다. 이것은 다시 두 가지를 의미한다. 이미 수익을 창출하고 있는 오프라인 비즈니스를 바탕으로 온라인 서비스의 비용을 충당하는 것. 이렇게 함으로써 온라인은 직접적인 수익 창출 압박에서 벗어날 수 있다. 두 번째는 온라인이 오프라인 소비를 부추키고, 오프라인이 온라인 소비를 부추키는 쌍방향의 컨텐츠 소비 전략이 필요하다는 것이다. 물론 상당히 세부적인 전략이 뒷받침 되어야 할 주장이다.
이 내용을 보면서, 한 때를 풍미했던 닷컴 전성시대의 분사 열풍을 떠올렸다. 쪼개고 또 쪼개어...인터넷과 관련이 있고 약간의 비즈니스 단위만 되면 코를 흘리건, 오줌을 싸건 쪼개어 서둘러 분가 시켰던 당시의 분위기 뒤에는 사업적 비전이 아닌 자본의 논리가 있었다. 미디어 업계에서도 이 분위기는 그대로 적용되었었다. 방송사나 신문사, 잡지 등 대형 미디어 업체의 인터넷 사업부들은 저마다 살림을 차려 나왔고...그랬기에 자신의 손익 분기에 대해 책임져야 했다. 그리고 지난 1년 반 동안 업계가 깨달은 것은 그것이 그리 녹녹한 일이 아니라는 교훈.
크로스 미디어가 다시 들먹여진다. 이것은 온라인 컨텐츠 업체가 방송, 잡지, 신문 등의 오프라인 시장에 진출해야 한다는 의미는 아니다. 태생적인 크로스 미디어를 지칭하는 것이다. 지금 두 개로 쪼개어진 많은 미디어 업체와 그들의 온라인 사업부의 원래 하나였던 모습.
이미 소개한 바 있지만 CNN과 뉴욕타임즈, 디즈니 등은 이미 올 초 독립해 있던 자사의 인터넷 사업부를 본사로 불러들였다. 핵심은 온라인만으로는 생존하기 힘들다는 것이다. 디조가 조선일보 내에 있었다면, iMBC가 MBC내에 있었다면. 아마도 시장에 임하는 태도와 전략은 많이 달라졌을 것이다. 이런 트렌드에 한국의 미디어 시장은 어떻게 대응할지 궁금하다.
그렇다면 크로스 미디어 시대의 온라인 컨텐츠의 비전은 무엇인가? 그것은 보다 장기적인 시각에서 분석되고 있다. 직접 현금화할 수 있는 가치보다는 '보다 덜 구체적인' 장기적인 브랜드 전략과 유저와의 관계 수립. 확실히 이것은 먹고 살만한 대형 미디어 업체에서 가질 수 있는 전략이다. 그런데 요새 이 말이 부쩍 자주 들린다. 혹시 이거 정말 중요한 것 아닌지 몰라.
한편, 이런 상황에서도 온라인의 컨텐츠 유료화 시도는 계속되고 있다. 살롱닷컴이 보기에도 안타까운 그야말로 마지막 사투를 벌이고 있다. 광고를 클릭하지 않으면 아예 기사를 읽을 수 없게 하는 광고 정책에 이어, 아예 주요 뉴스를 모두 프리미엄 컨텐츠로 바꾸었다. 그런데 정액제 기반의 미디어 전문 뉴스 사이트였던 Inside.com은 직원들 대부분을 해고하고 매각되었다. 일간지 The Times는 아카이브 서비스를 유료로 전화하겠다고 발표했고, 다양한 중소규모 미디어 사이트들이 유료화 전선에 뛰어들고 있다.
국내의 상황은 어떤가? 각종 이통사들의 유무선 포털이라는 것들과 각종 포털 사이트들의 변화를 컨텐츠라는 기준에서 주목해 보면, 주로 엔드 유저단의 최전선 영업을 맡는 포털과 컨텐츠 어그리게이터의 두 플레이어로 나누어 짐을 볼 수 있다. 컨텐츠라 함은 순수 온라인 컨텐츠라기 보다는 영화나 만화, 음악, 게임 같은 기존 오프라인 컨텐츠를 온라인에 맞게 가공한 형태가 주를 이룬다.
여기서 부상하는 것이 바로 컨텐츠 어그리게이터. 이 컨텐츠 어그리게이터는 자체 생산 능력을 갖추지는 않았지만 이미 통합한 컨텐츠를 다양한 사이트에 신디케이션 할 수 있다는 점에서 위의 생존전략과 부합하는 바가 있다. 하지만 이것은 돈을 들여 생산한 컨텐츠를 가지고 비즈니스를 벌여야 하는 많은 업체들의 상황과는 동떨어져 있다.
이렇듯 일부는 실패로, 일부는 미미하게나마 성공으로...이런 여러 가지 시도들이 진행되고 있는 과정에서 단순히 유저가 온라인 컨텐츠에 돈을 지불하지 않을 것이라는 사실만이 덩그러니 부각되어서는 안 될 것이다. 물론 많은 업체들이 사라졌고, 또 사라져 가겠지만...그 중 누군가는 또 살아남을 것이고, 또 사업의 흐름을 바꾸어 놓을 만한 좋은 온라인 컨텐츠 비즈니스 모델을 만들어 낼지.
이런 얘기를 많이 들었다. 걱정 말라고. 인터넷 비즈니스는 아직 초기 단계에 불과하다고. 사람의 일생으로 치면 아직 걸음마도 못 뗀 애기에 불과하다고. 그런 인터넷 비즈니스에 비해서도 컨텐츠 비즈니스란 얼마나 미성숙한 분야인가. 컨텐츠를 가지고 비즈니스를 하자는 얘기가 본격적으로 논의되기 시작한 것이 불과 작년 중반의 일이다.
환상 없이 현실적으로 시장을 바라보는 것은 물론 중요한 일이다. 그러나 그런 환상에 집착하는 사람이 아직까지 있나? 그러기에 지난 경험들이 너무 뼈아프다. 오히려 반대급부의 경고에 위축되어 응당 해야 할 시도들마저 기가 꺾이는 것 아닐까 걱정된다. 답은 다양한 것들을 시도하는 과정에서 찾아야 할 것이다. 다양한 과금 체계와 컨텐츠를 서비스화 하려는 시도, 여러 가지 비즈니스 모델 등.
그것은 이런 기사 속에도 없고, 포레스트 리서치의 리포트도 알려주지 못하는 것이다. 현실을 앞서는 비전은 현장 속에만 있다. 다만, 제일 보기 싫은 것이 어영부영 남은 돈 태워가는 모습이다.
그러다 보면, 유저란 사람들의 마음이 바뀌어 자신의 시간 대신 돈 몇 푼을 기꺼이 내려는 이들이 늘어날 지도 '모르고'...(물론 포레스트 리서치는 그렇지 않을 것이라고 했지만...중얼중얼) 어쩔 수 없이 길들여진 이 세대 사람들은 모르지만, 다음 세대들이 디지털 컨텐츠에 대해 어떤 가치를 부여할 지, 어떤 라이프 스타일을 가질 지, 시장이 어떻게 바뀌어 갈 지는 정말 모르는 일이다.
장님 코끼리 다리 만지듯, 이리 저리 기사에 나온 부실한 조각 그림 몇 개를 끼워 맞추며 이런 생각들을 해 보았다.
웹사이트도 영화면 영화, 쇼핑이면 쇼핑, 증권이면 증권 각 분야별로 서비스 트렌드라는 것이 있다. 이 중에는 킬러 서비스라는 것도 등장하게 되고, 이런 킬러 서비스가 한 번 뜨면 곧바로 조금 화장을 고친 Me-too 서비스들이 줄을 잇게 된다. 필자의 경우 음악 사이트를 붙잡고 한 1년 반을 씨름하다 보니, 골치 아픈 비즈니스는 그만 두고 라도 그 쪽 웹이 돌아가는 상황에 대해서는 어느 정도 꿰뚫게 되었다.
온라인 음악 사이트에서의 킬러 서비스란 무엇일까? 우선 여기서 저작권의 문제는 제외하도록 하자. 특정 분야의 특정 서비스를 언급하고자 함이 아니고, 일반화 될 수 있는 내용에 대한 특정한 사례를 들고픈 것일 뿐이니까.
다시, 온라인 음악 사이트에서의 킬러 서비스는 뭐니 뭐니 해도 듣고 싶은 음악을 마음껏, 편하게 듣는 것이다. 이를 위해 음악 사이트들은 몇 가지 컨텐츠 제공 기법들을 쓰게 된다. 푸시하는 방법, 검색하는 방법, 그리고 개인화 서비스.
푸시는 그야말로 요즘 타겟층이 웬만히 좋아할 노래들을 컨텐츠 제공자가 묶어 무차별 리스팅 하는 것이다. 이것이 바로 게으른 네티즌들이 가장 선호하는 컨텐츠 소비 방식이다. 꼭 음악에서 뿐만은 아닐 것이다. 좋아하는 것, 혹은 유행에 의해 좋아해야만 하는 것이 한 페이지에 주르륵 리스트업 되는 컨텐츠 제공 방식은 어느 분야에서나 통하고야 마는 강력한 힘을 지닌다. Steve Krug이 역설한 'Don't Make ME Think!'의 초절정 구현이다.
검색은 원하는 것을 위해 기꺼이 수고를 더하는 조금은 더 고급인 사용자들을 위한 배려다. 그리고 여기서 한 단계 더 나아간 것이 바로 개인화 서비스. 푸시건 검색이건 원하는 것을 찾아냈을 때 그것을 My 서비스와 연동하여 '내 것'으로 만들게 하고, 그것을 개인화 된 컨텐츠를 매개로 사이트와의 관계를 더욱 돈독하게 만드는 것이다.
음악에서 이것은 'My 쥬크박스' 나 '내 앨범' 혹은 이와 유사한 변종의 형태로 모든 국내외 거의 모든 음악 사이트에서 선보이게 되었다. 내가 좋아하는 음악을 담고 마음껏 이어 듣는 것. 이것이야말로 음악 사이트의 킬러 서비스로 인식되었고, 국내외 몇몇 사이트들은 바로 이것을 음악 사이트 정액제 유료화, 즉 수익 모델의 핵심이라고 보았다.
아직 그런 야심찬 유료화 시도가 성공했다고는 말할 수 없다. 게다가 여러 번 지적된 바와 같이 개인화 서비스는 네티즌들의 게으른 취향에 적극 부합하지 못한다. 그런데 뜻밖의 곳에서 의외의 성공이 출현했다. 그것은 바로 '공개 쥬크박스' 자신의 쥬크박스를 공개할 수 있게 하고, 여기에 다른 유저들의 피드백을 받도록 한 것이다. 자신이 DJ가 되어 노래를 선곡하고, 거기에 나만의 감수성을 담은 사연을 함께 싣는다. 여기에는 이 음악을 들은 다른 유저들이 rating이나 음악을 들은 감상을 담은 메모의 형태로 피드백을 남긴다.
개인화만 된 My쥬크박스와는 달리 이 서비스는 네티즌들 사이에서 많은 인기를 모았다. 커뮤니티 성공 측정 요인 중 하나가 운영자의 관여 없이 자가 발전하는 것이라고 본다면, 꽤 성공한 서비스의 대열에 오른다. 최소한 막무가내로 붙여져 썰렁함만 부추키는 클럽 서비스 보다는 훨씬 더 안정적이다.
만드는 입장에서는 혼자만 듣는 것이 아니니 곡을 고르는 귀찮은 1차적 개인화의 과정도 감수한다. 듣는 입장에서는 남의 사적인 음악 취향이나 사연이 그냥 나열된 음악들보다는 더 궁금하고 흥미롭다. 실은 인기곡이니 베스트셀러니 하는 것 조차 '남들이 많이 듣는 것, 많이 사는 것은 무엇일까?'라는 원초적 궁금증에서 기반한 마케팅 아닌가.
이것은 사이트에도 몇 가지 중요한 가치를 제공한다. 우선, '선곡'이라는 과정을 통해 컨텐츠의 무수한 재가공이 손쉽게, 추가적인 비용 없이 이루어진다. 그것도 유저의 진심어린 노력을 통해. 이것은 다소 묻혀있던 컨텐츠들이 새로운 가치를 창출하게 한다. 특히나 대량의 컨텐츠를 제공하는 사이트에서 그 효과는 더욱 크다. 아마존의 ListMania도 이런 재가공의 미학에 기반한다. 커뮤니티도 활력을 띄게 되고, 개인화 서비스도 비로소 빛을 발한다.
이것이 음악 서비스에서만 국한된 것은 아닐 것이다. 이것을 힌트 삼아 좀 응용해 본다면 어떨까? 영화 사이트에서 좋아하는 영화나 기사를 스크랩하게 하고(My 서비스), 이것을 다시 사람들에게 오픈해 자신의 코멘트를 넣어 피드백도 받아보게 한다면?
조금 황당한 발상이지만 내가 산 쇼핑 리스트를 공개하게 하는 것은 어떨까? 그리고 여기서 다시 제품 평가가 이루어 지게 하면 어떨까? 구매 리스트야 말로 가장 기본적인 개인화 서비스 아닌가. 여러 가지 현실적인 난점들을 넘어서 일단 참 흥미로울 것이다. 남의 사적인 영역을 엿본다는 것. 혹은 나의 사적인 부분을 공개한다는 것.
어떤 분야이든, 만약 개인화 서비스를 제공하고 있거나 기획하고 있다면 그것을 개인에게 머무르게 하지 않고 오픈하는 방식을 고려해 보자. 그러면 사이트의 커뮤니티 강화와 가치 있고 흥미로운 컨텐츠 수급, 그리고 하긴 해야 겠는데 실상 효과는 별로 없는 것 같은 개인화의 딜레마를 함께 해결할 수 있는 솔루션이 나타날 지도 모른다.
(물론 이것은 옵션의 형태를 띌 것이다. 여전히 자기만의 영역에서 조용히 익명의 고독을 즐기고자 하는 다수가 있을 테니)
어쩌면 개인화의 맹점은 '개인화'라는 말 때문에 너무나 개인에게만 제한되었다는 것 아닐까? 폐쇄된 My 서비스가 많은 이들에게 오픈되고 이를 통해 다른 인간과 가장 사적으로 소통할 수 있는 장이 되었을 때 My 서비스는 공히 커뮤니티와 컨텐츠 부분에 모두 기여하는 최고의 유저 컨텐츠가 될 수 있다.
웹에서 유저를 사이트와 사이트에서 벌어지는 활동에 보다 깊숙이 끌어들이는 것의 중요성을 다시 언급할 필요는 없을 것이다. 물론 ROI라는 잣대를 들이대면 여러 가지 골치 아픈 문제들이 쏟아진다. 하지만 이것은 개별 비즈니스의 특성과 정책이 맡아야 할 몫일 것이고, 여기서는 유저가 만든 컨텐츠를 사이트에 보다 밀도 있게 통합시키는 방법을 소개하기로 한다. 지난 회에 소개한 프로파일 서비스와 비슷하게 이 또한, 오래된 명제인 컨텐츠와 커뮤니티의 결합의 문제다.
우선 유저 컨텐츠와 정규 컨텐츠의 속성에 대해 알아보기로 하자. 물론 이 용어는 필자가 임의로 상정한 것이며, 용어가 아주 적합하지는 않더라도 어떤 의미로 사용되었는지는 쉽게 이해하실 수 있으시리라..
업체가 제작하여 유저에게 제공하는 컨텐츠. 좋은 컨텐츠를 만들어 내기 위해서는 고급의 컨텐츠 제작 인력이 필요하고, 이것은 바로 고비용을 의미한다. ROI에 있어서 부담 요소로 작용한다. 품질이나 사이트의 아이덴티티, 비즈니스와의 연계 등에 있어 포괄적인 컨트롤이 가능하다. 추후 리패키징, DB화를 통한 유료 Archive 서비스 등의 재가공에 있어 자유롭다. 일반적인 기사나 뉴스, 상품에 대한 소개 등이 있다,.
유저가 만든 컨텐츠. 유저의 커뮤니티 활동에 의해 생산된다. 제작 비용이 들지 않는다. 컨텐츠의 품질이나 정확성을 관리하기 힘들다. 이것은 브랜딩의 문제를 야기시킬 수 있다. 사용자는 하나의 웹 페이지나 웹사이트에서 보여지는 모든 것들을 하나의 총체적인 브랜드 아이덴티티로 인식하기 때문이다. 따라서 공들여 만든 컨텐츠에 붙은 적합하지 않은 유저 컨텐츠가 사이트의 브랜드 이미지를 훼손시킬 수 있다.
그러나 때로는 정규 컨텐츠에서 제공하기 힘든 심도 있는 특종들이 뜨기도 하고, 스타가 만들어 지기도 한다. 커뮤니티 활성화나 충성도 강화에 매우 효과적이다.
제작 비용이 들지 않는다고는 했지만, 실제로 이러한 유저 컨텐츠 플랫폼인 커뮤니티를 설계, 런칭하고 운영/관리하는 데에는 적지않은 뒷돈이 든다. 재가공에 있어 저작권의 문제가 제기될 수 있다. 게시판, 채팅, 공개 프로파일, 아이비즈넷의 토크백 같은 것들이 있다.
이 정규 컨텐츠와 유저 컨텐츠의 관계와 결합 정도는 사이트를 분류하는 또 하나의 기준이 될 수 있다.
우선, 아예 커뮤니티 부분을 정규 컨텐츠에서 따로 떼어 놓고 별도 메뉴나 섹션으로 운영하는 경우가 많다. 이 경우 정규 컨텐츠와 유저 컨텐츠는 시각적으로 연계되지 않고 별도의 물리적 공간에서 운영된다. 이 단계에서 어떠한 방식으로 이 별개의 두 영역을 어떻게 결합시켜 시너지 효과를 얻느냐 하는 문제가 야기된다.
예를 들어, 아이비즈넷의 토크백의 경우는 정규 컨텐츠의 하단에 헤드라인 형태로 보여진다. 제목을 클릭하면 내용이 뜬다. 씨네서울의 경우에는 헤드라인 없이 각 정규 컨텐츠, 즉 개별 영화 소개 옆에 <영화를 보고 나서>라는 메뉴를 클릭했을 때, 새 창에서 유저의 관련 게시물 리스트가 보여진다. 인터넷 서점 알라딘이나 아마존에서는 정규 컨텐츠의 하단에 유저의 서평 중 몇 개의 전문을 보여주고 전체 서평 보기 링크를 추가해 새 창에서 모든 서평을 볼 수 있게 한다.
이러한 방식은 사이트와 서비스의 특성에 따라 조금씩 달라질 것이다. 예를 들어, 컨텐츠를 엄격하게 관리해야 하는 뉴스 사이트들의 경우 통제 불가능한 유저의 피드백 전문을 정규 컨텐츠와 한 페이지에 섞어놓는 것은 매우 위험하다. 하지만, 유저 리뷰가 붙어있지 않은 아마존의 상품 페이지를 상상하기는 힘들다.
그런데, 보다 더 공격적으로 유저 컨텐츠를 정규 컨텐츠와 결합하려는 시도들이 있다.
종교 포털 사이트 BeliefNet의 예를 보자. 여기서 제공하는 각종 정규 컨텐츠의 헤드라인을 클릭하면 조금 낯선 모양의 페이지가 펼쳐진다. 사이트의 왼쪽 면에는 정규 컨텐츠가 있지만, 오른쪽에는 스크롤이 있는 프레임이 생기면서 정규 컨텐츠와 관련된 유저 컨텐츠가 보여진다. 여기서 여러 가지 의견을 살펴 보다가 뭔가 의견을 내고 싶어지면, 페이지에 있는 버튼 클릭 하나로 쉽게 의견을 게시할 수 있다.
또한, 여기서 유저 아이디를 클릭하면 지난 회에 소개한 프로파일 서비스가 제공된다. Basic, Belief, Discussions, My Pages의 네 개의 항목에 대한 단답형 앙케이트 식으로 이루어진 이 프로파일 서비스도 참고하자. 흔히 우리 커뮤니티 사이트에서 요구하는 자기 소개. 기다란 서술형의 문장을 만들어야 하는 커다란 빈 텍스트 박스를 마주했을 때의 난감함을 경험해 본 적이 있다면, 이러한 단답식의 장점을 충분히 이해할 수 있을 것이다. 오히려 이러한 구체적인 질문을 통해 보다 시선을 집중시키는 창의적이고 색다른 답변들이 나올 수 있다.
이와 비슷한 모양을 10대 커뮤니티 사이트 Bolt.com에서도 볼 수 있다. 이 사이트의 음악 무료 다운로드 서비스 페이지를 보자. 왼쪽에는 정규 컨텐츠가 있고 오른쪽의 더 넓은 영역이 관련 유저 의견이 보여지는 프레임으로 구성되어 있다. 물론, 이것은 논리적으로는 아마존의 유저 리뷰 방식과 비슷하다. 하지만 이와 같은 과감한 배치는 시각적으로 유저의 의견을 정규 컨텐츠와 보다 밀도 있게 결합하고, 사이트에서 도드라지게 만든다. 결국 유저 컨텐츠에 더 많은 무게를 싣는 효과를 낳는다.
부작용도 있다. 예를 들어 이 사이트의 별자리 운세 페이지를 보자. 오른쪽의 넓은 프레임에는 유저가 오늘의 운세가 맞는지를 적게 되도록 되어 있다. 그런데 여기를 보면, 오늘의 운세 대신 Tag라는 것이 무엇이길래 이 아이들이 이토록 간절히 Tag Me를 호소하는 지가 궁금해 질 것이다. 궁금하신 분들은 유저의 아이디를 클릭해 프로파일에서 tagbook 부분을 클릭해 보시길 바란다. 어쨌든 정규 컨텐츠와 관련 없는 내용들에 대한 통제가 힘들다는 것이 운영상에 문제가 된다.
그런데 Bolt.com에서는 그런 부작용조차 어느 정도 초연한 것처럼 보인다. 아이들이 모여서 놀다가 길거리 담벼락 이곳 저곳에 스프레이로 낙서를 하고 포스트잇을 붙여 약속 장소를 정하는 것 처럼 그저 그 나름대로의 제멋대로식 커뮤니케이션 방식이 오히려 10대들에게는 더 어울리는 거라고 말하고 있는 것 같기도 하다. 나보고 기획하라면 도저히 이렇게는 못 만들겠는데, 만들어진 '꼴'을 보니 그 나름의 매력과 정서가 있다.
또 하나 고려해야 할 점은 유저 컨텐츠와 정규 컨텐츠를 명확하게 구분하는 것이다. 위에서 언급한 것처럼 유저는 유저 컨텐츠건 정규 컨텐츠건 사이트의 서비스를 하나의 총체적인 브랜드로 인식한다. 이러한 문제를 해결할 수 있는 것이 바로 인터페이스 디자인이 될 것이다. 특히나 프리미엄 컨텐츠나 유료 컨텐츠 같은 것을 제공하거나 스폰서쉽 기반의 컨텐츠나 광고를 제공하는 사이트에서는 특히나 주의해야 할 부분이다.
지난 번 게시판에 관해 썼을 때와 마찬가지로 이런 새로운 인터페이스를 도입하는 데는 많은 위험 요소가 따른다. 그냥 가장 보편적으로, 속된 말로 '안전빵'하는 것을 선택해야 할 때도 있다. 그런데 Innovation이라는 것은 또 그렇게 위험을 무릅쓰고 탄생이 되는 것 아닌가. 그 위험 요소를 줄일 수 있는 부분이 바로 테스트라는 것이 될 것이다.
어쨌든, 이러한 방식을 도입하건 하지 않건 유저 컨텐츠를 어떻게 정규 컨텐츠와 결합할 것인지는 많은 웹사이트가 고민해야 할 공통의 숙제다. 어떤 수준, 어떤 방식으로 통합을 하든 결정하지 않을 수 없다. 또한, 여기서 언급하지 않은 유저를 어떻게 컨텐츠 제작에 합류시키느냐 하는 문제도 있다. 적절한 인터페이스와 물리적 배치, 보상 시스템. 시선의 꽂힘을 유도하는 스타 메이킹 등...
지난 번 "10대를 위한 차별화된 커뮤니티 해법-온라인일기"에서 이러한 서비스가 개인의 온라인 신분증 혹은 자기 소개서라 할 수 있는 프로파일 서비스와 연결되면 좋을 것이라는 간단한 언급을 했다. 실은 웹기획자로서 꼭 한 번 제대로 기획해 보고 싶었던 것이 바로 이 프로파일 서비스이다. (흑흑...^^;;)
프로파일 서비스란 회원으로 하여금 온라인 상에서 스스로 자신에 대한 신상 정보를 공개하고 또 다른 회원의 정보도 찾아볼 수 있게 하는 것이다. 이것은 자신을 세상에 알릴 수 있게 하는 통로와 같은 것이며 동시에 사이트의 다른 사람들에 대한 정보를 찾아볼 수 있게 하는 흥미로운 툴이 된다. 채팅이나 전문 커뮤니티 사이트에서 대부분 실행하고 있는데, 대표적인 것으로 야후의 프로필 서비스가 있다.
이러한 프로파일 서비스를 구성하는 기본적인 요소들은 다음과 같다.
-기본 프로파일 : 아이디, 이메일, 주거지역, 좋아하는 웹사이트, 취미, 자기소개, 하고 싶은 말, 사진, 음성, 동영상..
-활동에 대한 히스토리 : 참여한 온라인 행동에 대한 트래킹 (ex) 최근 게시물, 최근 리뷰, 업로드한 자료 리스트.
-회원에 대한 평가 : 특별히 주목하게 하는 회원에 대한 평가 (ex) 아마존의 100 reviewer, 옥션의 판매자 신용도나 옥션 토크.
-실시간 접속 정보 : 회원이 사이트에 현재 접속해 있는지를 알려주는 서비스 (ex) 야후의 Online Now, 사이트의 로그인 시간, 최종 로그아웃 시간을 알려주는 서비스들..
그런데 이러한 프로필 서비스가 단순히 채팅이나 전문 커뮤니티 사이트에서만 중요한 것은 아니라는 생각이다. 그것은 커뮤니티가 그러한 사이트들에서만 중요한 것이 아닌 것과 똑같다. 좋은 컨텐츠나 핵심 서비스를 가지고 사이트를 구축하고도 사이트에서 커뮤니티에 대한 배려가 부족해 그 효과를 충분히 거두지 못하는 사이트들이 있다. 그리고 이럴 때 필요한 것이 사이트 개편이나 리뉴얼, 혹은 리모델링이라는 것들이다.
한 때, 커뮤니티와 클럽(까페, 동호회) 기능이 거의 동일시 되어, 커뮤니티를 강화한다고 하면 무조건 사이트에 클럽 기능을 붙이는 해프닝이 여기저기서 벌어졌다. '커뮤니티 솔루션'이라 함은 클럽을 만드는 솔루션이었고, 거의 비슷비슷한 서비스들이 왜 그 사이트에 있어야 하는지 존재의 의의도 찾지 못한 채 붙여지고, 또 버려졌다. 그렇게 붙여진 커뮤니티들을 요즘 돌아 다니다 보면 그야말로 마음 한 구석이 스산해짐을 느낄 수 있다. 별로 오래 있고 싶어지지 않는다. 이것이 바로 활성화 되지 못한 커뮤니티의 역작용이다.
물론, 클럽이란 커뮤니티의 여러 단계에서도 가장 상위 그룹에 속하는 막강한 것이다. 하지만, 인간과 인간을 연결하는 커뮤니티의 기본적인 토대들은 무시하고 무조건 솔루션 개념의 클럽 기능만 붙여서는 자생력을 가지고 스스로 팽창해 나가는 단단한 커뮤니티를 만들기 힘들다. 그 전 단계에서 분명한 목적을 가지고 공통의 관심사를 가진 인간과 인간을 연결하는 여러가지 수단들이 제공해야 한다. 그 중 하나가 바로 이 프로파일 서비스다.
그런데 한편 사이트 입장에서 바라보면, 이것은 무엇보다 가치있는 컨텐츠이다. 온라인 오프라인을 통틀어 개인의 사적인 정보보다 더 흥미로운 것이 있을까? 새로 만난 인간과 인간이 관계를 맺는 출발점도 소위 '호구조사'라 불리는 이런 기본적인 신상 정보다. 사이트에서 더 높은 단계의 커뮤니티 활동들이 이루어 지더라도 이 프로파일 서비스는 커뮤니티를 떠받치는 가장 기본적인 토대가 된다. 이것은 각 회원들과의 관계를 돈독하게 만들고, 커뮤니티에 대한 신뢰와 책임감을 높이는 데 중요한 역할을 한다.
이러한 프로파일 서비스는 회원 참여 서비스와 찰떡 궁합이다. 실지로 프로파일 서비스의 단계까지는 아니더라도 유저가 만든 컨텐츠나 유저가 그 사이트에서 남긴 히스토리를 트래킹하게 해 주는 간단한 기능을 제공하는 사이트들이 있다. 예를 들어, 개봉 영화 정보를 알리는 씨네서울의 "영화를 보고 나서"는 흔한 유저의 영화 리뷰 게시판이지만, 각 게시물에 간단한
동일 저자의 글 모음" 이라는 버튼 하나를 추가함으로써 이 게시판의 커뮤니티 기능을 강화하고 있다.
이것은 단순한 게시판 검색 기능에 지나지 않지만, 이를 통해 회원들은 다른 사람이 해왔던 행동을 통해 그 사람에 대한 관심을 해소한다. 스타가 만들어질 수도 있다. 한편, 이러한 기능은 글을 올리는 것을 단순히 1회적인 충동적 배설에 그칠 수 없게끔 하는 정화 작용을 하기도 한다. 충성도 강화이다. 이러한 동일 저자의 글 모음이라는 형태의 행동 트래킹 서비스에 프로파일 서비스가 더해진다면 더욱 강력해 질 것이다.
아마존의 경우에는 자신이 특정 분야에 대해 책을 추천하는 ListMania라는 형태로 유저를 사이트에 참여시키고 있다. 이와 결합된 프로파일 서비스는 이 ListMania 서비스를 한 단계 업그레이드 시키고 있다. 지난 번에 소개했던 온라인 일기도 그러한 유저 참여 서비스 중 하나일 것이다.
그런데, 유저가 참여할 수 있는 프로그램은 사이트의 성격에 따라 달라질 것이다. 가장 단순한 형태가 게시판이고, 주식, 영화, 음악, 플래쉬 애니메이션, 의료..등 각 분야의 독특한 특성에 따라 유저가 참여할 수 있는 서비스를 기획할 수 있다. 음악 사이트에서 좋아하는 음악을 추천하게 하거나, 영화 사이트에서 영화 리뷰를 쓰게 하는 것들이 바로 그러한 시도들이다. 그리고 프로파일은 간단한 게시판 글쓰기든 음악 추천이든 클럽 활동이든, 모든 형태의 유저가 참여하는 커뮤니티 서비스를 한 단계 상승시키는 효과를 낳는다.
물론, 이것은 간단치 않은 프로세스 기획을 요한다. 우선 회원 가입을 위한 프로파일과 공개 프로파일이 이중화 되면서 유저에게 혼란을 줄 수 있다. 또한 이 프로파일은 가장 사적인 개인 정보에 속한다. 따라서, 사생활 침해라는 문제를 제기할 수 있다. 이를 막기 위해서는 프로파일이 회원의 의지에 따라 공개/비공개 될 수 있도록 기획되어야 한다. 기존에 이런 프로파일 서비스를 제공하지 않았던 서비스라면, 이미 회원 가입 과정에서 프로파일을 한 번 작성한 회원들로 하여금 거부감없이 다시 한 번 공개 프로파일을 작성하도록 유도하는 만만치 않은 과정을 요한다. 프로그래밍이나 시스템적인 면에서도 여러가지 고려해야 할 문제들이 있을 것이다.
그럼에도 불구하고 프로파일 서비스가 가지는 메리트는 강력하다. 이에 대한 효과는 아마존에서도 확인할 수 있을 것이다. 또한 유저가 올리는 플래쉬 작품으로 운영되는 세계 최대의 플래쉬 사이트 NewGrounds.com도 좋은 벤치마킹 대상이 될 것이다.
때로 가장 급박한 상황이 인간의 가장 우수한 능력을 발휘하게 한다. 그건 웹에서도 마찬가지다. 최악의 미국 테러 사건은 아이러니하게도 웹의 가장 빛나는 정수를 보여주었다.
CNN과 MSNBC.com등은 사건 직 후, 배너와 그래픽 요소를 모두 삭제한 텍스트 중심으로 한 새로운 홈페이지를 서비스 해 접속 문제를 해결했다. 하루만에 몇 백만달러를 모은 아마존과 야후가 주도한 적십자 모금도 인상적이었다. 그리고 많은 온라인 뉴스와 미디어 사이트들은 웹에서의 컨텐츠 기획이란 무엇인지를 보여주는 훌륭한 뉴스 패키지들을 제공했다.
하지만, 이번 사건은 또한 여전히 TV가 얼마나 대단한 매체인지를 각인시켜 주는 사례이기도 했다. 인터넷이라고는 활성화되어 있을 것 같지 않은 국가들에서 조차 이 참사는 TV 중계를 통해 생생하게 전달되었다. 인터넷을 쓰지 못하는 사람들도 TV는 볼 수 있었고, 거기에는 접속 불능이나 속터지게 만드는 웹페이지 로딩 속도 같은 문제들도 없었다. 개인적으로는 피터 제닝스, 톰 브로커, 테드 카펠과 같은 뛰어난 뉴스 앵커들의 순발력과 내공, 개인기가 총동원되는 것을 흥미롭게 지켜보며, TV의 힘을 다시금 실감했다.
웹에는 사건의 맥락을 논리 정연하게 파고들거나 인간적인 공감을 불러일으키는 피터 제닝스도, 톰 브로커도 없다. 하지만 웹은 웹만의 독특한 속성을 총동원해 사건을 전달했다. 이 중 몇몇 빛나는 사례들은 '웹쟁이'들의 상상력과 기획 감각을 자극한다. 이런 것들이 있기에 단연코 웹이 TV나 신문, 잡지와 다르다고 말할 수 있는 것 아닐까?
:: MSNBC.com의 플래쉬 뉴스
The Darkest Day라는 타이틀의 이 플래쉬 뉴스는 TV에서 방송되었던 내용들을 재편집한 내용과 주요 인물들의 오디오 클립, 사건의 추이에 설명하는 애니메이션 등으로 구성되어 있다. TV에서 지겹도록 반복한 내용이지만, 플래쉬라는 새로운 포맷이 인상적이다. 내용 구성상의 아쉬움은 있지만 플래쉬는 사건을 대중들에게 쉽고 재미있게 전달할 수 있는 효과적인 방법이라는 생각이 든다.
:: El Pais의 플래쉬 그래픽
스페인의 뉴스 사이트인 El Pais의 플래쉬 그래픽을 보기 위해 꼭 스페인어를 알아야 하는 것은 아니다. 많은 인터랙티비티 요소를 제공하지는 않지만, 10개의 독립 그래픽으로 이루어진 이 깔끔한 플래쉬 그래픽 시리즈는 사건의 추이를 일목요연하게 보여주기 때문이다. 그런 면에서 MSNBC의 애니메이션에 앞서있고, 신문이나 TV에서 볼 수 있는 그래픽 애니메이션보다 훨씬 더 이해하기 쉽고 상세하다. 웹에서는 이런 것이 통하는 것 아닐까?
:: USA Today의 플래쉬 그래픽
USA Today는 플래쉬 그래픽과 각종 사진, 오디오, 비디오 자료를 한꺼번에 모아 제공하고 있지만, 가장 돋보이는 것은 플래쉬 그래픽 시리즈인 것 같다. 참 잘 만들었다. 사건의 그 때 그 정황과 이후의 진행 상황을 간결하고 명확하게 설명하고 있다.
:: Times지의 포토 에세이
여러 사진과 그에 대한 설명을 묶어 소개하는 것이 새로운 것은 아니다. 하지만 웹이 아니었다면, 이런 방대한 양의 훌륭한 사진 정보를 어떻게 접했을까?
:: USA Today의 트래블 가이드
멋진 그래픽 요소를 제공하는 것은 아니지만, 발이 묶인 여행자들에게 가장 목마른 정보가 아니었을까? 다른 사이트들이 오사마 빈 라덴이나 부시의 전쟁 선포 소식을 다루는데 집중하는 동안 USA Today는 홈페이지 우측 상단 링크 박스를 모두 할애해 항공 관련 정보를 총망라해 제공하고 있다. 비행 정보에서 각종 전화번호, 관련 웹사이트까지...이 정보를 제공하기 위해 얼마나 많은 이들이 뒤에서 소동을 벌여야 했을까? 사람들에게 필요한 것을 적시에 제공하는 데에는 이렇게 적시의 기획력과 적시의 정보 수집력이 함께 요구된다.
:: Guardian의 웹로그 페이지
영국의 뉴스 사이트 Guardian 웹사이트는 특종을 취재하는 대신, 이번 사건에 대한 최고의 기사들을 찾고 모으는데 역량을 집중했다. 이 웹로그 페이지는 전 세계 유명 뉴스 사이트들에서 뽑힌 유용한 기사들에 대한 링크들로 이루어져 있다. 이번 경우와 같은 뉴스의 홍수 속에서 필요한 것이 바로 이런 서비스 아닐까?
:: Slashdot의 온라인 토론
Slashdot은 회원들이 각종 뉴스 사이트에 올라온 기사를 소개하고 이에 대한 토론을 진행하는 사이트다. 주로 컴퓨터와 테크놀로지에 대한 내용들이 주를 이루며, 사이트의 컨텐츠는 전적으로 회원들에 의해 업데이트된다. 하지만 9월 11일 화요일, 이 사이트의 유일한 토픽은 미국 테러 사건이었다. 슬래쉬닷의 회원들은 전 세계 뉴스 사이트에 올라온 사건 추이들을 실시간으로 퍼다 올렸다. 평소 하루 300~400개정도 올라오던 토론 토픽은 1,000개로 늘었고, 여기에 수많은 의견들이 꼬리를 물었다. 단순히 뉴스에서 일방적으로 소개하는 내용이 아닌, 전세계 수많은 사람들의 충격과 분노, 의견과 제안, 정보들이 홍수를 이루었다.
이것이야말로 쌍방향 매체인 넷이 가장 빛을 발한 부분이었다. 예를 들어, 슬래쉬닷에서는 여러 사이트들에 올라오고 있는 생존자 정보를 한꺼번에 검색할 수 있는 메타 검색 사이트에 대한 제안의 글이 올라왔다. 그리고 그 후 30분만에 슬래쉬닷의 토론판에는 자신이 그런 사이트를 만들었다고 내용과 함께 사이트 URL이 올라왔다. 전화도 교통도 불통된 상태에서 가족의 소식을 찾아 안타깝게 헤매는 이들에게 이 사이트는 어둠 속 등대와도 같았을 것이다. 많은 사람들의 목소리를 하나로 모으고, 거기서 새로운 가치와 힘을 찾아내는 쌍방향 네트워크로서의 역할을 한 슬래쉬닷은 TV나 대형 미디어 사이트들이 접근하지 못한 영역을 돌파했다.
:: PayPal의 기부 시스템
지난 번 "컨텐츠가 마음에 들면 지불하는 Honor System"이라는 기사로 소개한 Amazon과 PayPal의 기부 시스템에 이번에는 사건의 희생자들을 돕기 위한 기부 운동에 톡톡한 역할을 해냈다. 특히 Amazon은 자사의 원클릭 시스템을 통해 한 번의 클릭으로 쉽게 기부할 수 있게 해 12일 수요일 하루에만 130만 달러를 모금하는 기염을 토했다.
:: 디지털 정보를 통해 기여하는 LexisNexis와 Gartner Group
법률회사나 기업, 정부 등에 각종 고급 정보를 제공하는 회사인 LexisNexis 같은 곳은 자사의 웹사이트를 통해 이 날의 사건과 관련된 기사나 제반 정보들을 포함하는 뉴스 패키지를 무료로 제공하고 있다. (약 1달 정도 계속될 예정) 여기에는 사건에 대한 기본적인 뉴스는 물론, 관련된 제반 법적 문제, 테러 조직과 관련 학술 자료 등에 대한 깊이 있고 방대한 정보가 총망라되어 있다.
컴퓨터와 테크놀로지 관련 컨설팅 회사인 가트너 그룹도 관련된 모든 조사 자료들을 온라인에서 무료로 배포했다. 이를 악용한 몇 명의 유저가 가트너 그룹의 자료 전체를 다운로드해 가는 해프닝 이 후, 사전 허가 회원제로 바뀌기는 했지만. (전화를 걸어 요청하면 승인)
:: 차분하게 피해 상황을 알린 Morgan Stanley와 Marrott 호텔 홈페이지등..
웹을 통해 해야할 일들을 했다. 상황에 대한 리포트와 회사의 입장, 피해자 정보, 필요한 전화 번호 등..
But...
상황에 실시간으로 대처하지 못하거나, 사이트의 업데이트를 포기한 사이트들은 더욱 뒤쳐졌고 눈에 띄었다.
:: 폭주한 트래픽에 하루 종일 불통이었던 FBI 사이트 : 이런면서 왜 TV에 나와 URL같은 걸 소개하는 걸까?
:: 관련이 되어 있으면서도 업데이트 되지 않는 사이트 : 붕괴 위험에 처해 있다고 보도된 밀레니엄 힐튼 호텔의 홈페이지는 사건 발생 이틀 후까지도 "You Should Stay Here!"라는 광고 문구와 함께 업데이트 되지 않아 비난을 받았다.
지난 주에 워싱턴 포스트지의 사례를 소개했다. 이것은 현재까지 My News 스타일의 개인화 서비스의 가장 완성된 폼 중의 하나일 것이다.
그런데, 최근 제 1의 온라인 신문 사이트인 뉴욕 타임즈가 이 개인화 서비스의 붐에 동참했다는 소식이다. 그런데 이 컨셉이 흥미롭다.
올 가을 중 트라이얼 버전을 런칭할 것이라고 알려진 이 개인화 서비스는 My News 대신 보다 My Service식의 새로운 접근 방식이 될 것이라고 한다. My 일정표, My 문서, My 주요 이벤트, My 웹페이지, 그리고 My 컨텐츠 등을 하나로 묶어 웹을 기반으로 PDA, 모바일 등 여러가지 플랫폼에서 제공하는 한 단계 발전된 서비스. 한마디로, 한 인간의 삶을 한 장소에서 일괄적으로 컨트롤 할 수 있는 도구다.
기존의 Pick-and-Click식의 My News를 거부하는 이 전략은 아직 그 계획이 구체적으로 드러내지는 않았다. 하지만 워싱턴 포스트의 뉴욕 타임즈 버전을 탈피하겠다는 의지다. 분명히 뉴스 컨텐츠가 핵심이 될 것이고, 이 컨텐츠를 중심으로 생활의 구석구석을 여러가지 애플리케이션들이 그 위에 얹혀져 가치를 더할 것이다. 그리고 이것은 여러가지 네트워크를 통해 전송될 것이다. 컨텐츠는 다만 읽는 것이 아니라 생활의 무언가를 위해 이용될 수단으로 사용될 것이다.
뉴욕 타임즈의 또 하나의 야심찬 계획은 이것을 유료화 서비스로 만들어 내겠다는 것이다. 무작정 개발 비용만 들여놓고 그 만큼의 눈에 보이는 수익을 만들어 내지 못하는 개인화 서비스는 더 이상 존재할 수 없다는 것이다. 이것이 유저로 하여금 돈을 내게 할 만한 가치를 만들 수 있을가? 뉴욕 타임즈가 내놓을 새로운 서비스의 런칭을 기대한다.
그런데 컨셉은 다르지만 이미 유료로 이 개인화 뉴스 서비스로 제공하는 곳도 있다. 퀵브라우즈라는 사이트는 3개월에 12.95달러의 요금으로 개인화 뉴스 서비스를 제공한다. 여기서의 가치는 메타 브라우징, 즉 여러 개의 웹 사이트와 웹 페이지의 정보들을 하나의 장소에서 볼 수 있게 해 주는 데 있다. 이름 그대로 빠르게 브라우징 할 수 있게 해 주는 것이다. .
여러가지 기능을 제공하지만, 핵심적인 것은 여러 사이트에서 긁어 모은 관심 분야의 뉴스를 한 페이지에서 보여준다는 것이다. 여기서 페이지란 사이트의 고정된 섹션이 아니라, 유저에게 직접 발송되는 이메일이다. 뉴스나 스포츠 섹션, 좋아하는 컬럼니스트 등 자신이 선택한 분야의 웹페이지들이 그 수에 관계없이 매일 아침 자신의 이메일로 전달된다. 이 이메일에는 각 사이트들의 배너 광고까지 포함한 해당 내용의 페이지들가 그 모습 그대로 한 페이지에 붙여져 있다. 여러 웹페이지가 이어 붙여져 스크롤이 생기는 하나의 기다란 웹 페이지인 것이다.
이 페이지는 일반적인 Pick-and-Click 식으로 미리 설정할 수도 있다. 하지만 Catch This나 Quickbrowse This 버튼을 이용하는 방법도 있다. 이 버튼들은 드래그 앤 드롭 방식으로 유저의 웹브라우저의 툴바에 붙여진다. 그리고 웹 서핑을 하다가 흥미로운 페이지가 있을 때, 이 툴바의 버튼을 다시 그 페이지로 드래그 앤 드롭하면 그 페이지가 자신의 메일에 페이지나 링크의 형식으로 포함되게 된다. 매우 직관적인 인터페이스다.
관심분야의 뉴스를 찾기 위해 똑같은 웹 사이트들을 매일 매일 반복해서 서핑하는 이들에게 이것은 유용할 것이다. 이것은 시간 절약이라는 현대인의 가장 중요한 가치 중 하나를 제공한다. 포털이나 뉴스 사이트에서도 광고까지 붙여 자신의 사이트를 매일 프로모션해 주는 이러한 서비스를 거부하지는 않을 가능성이 높다.
비슷한 메타 브라우징의 서비스나 솔루션을 지원하는 업체로 Octopus나 OnePage, ClickMarks 등이 있다. 퀵브라우즈처럼 각 사이트의 Look and Feel을 유지하는 않지만, 이들은 모두 매일 여러 개의 사이트에서 쏟아져 나오는 수많은 컨텐츠 중 내 구미에 맞는 것만 골라 하나의 페이지에서 볼 수 있는 방편들을 제공한다.
이와 같은 개인화 서비스에 유저들이 돈을 지불할까? 아직은 시기 상조라는 생각이다. 현재까지의 개인화 서비스는 아직 현금으로 환원될 만큼의 가치를 제공하지는 못한다. 이것은 유저의 마인드나 서비스의 품질, 이 양쪽에 모두 기인한다. 하지만 뉴욕 타임즈의 야심찬 발표나 더욱 정교화된 메타 브라우징 같은 영역은 개인화 서비스의 또 다른 차원을 기대하게 한다.
혹은 더 높은 수준에서 이러한 개인이 설정하고 만든 개인화 컨텐츠나 서비스들을 다른 사람들과 공유하거나, 혹은 개인화 서비스를 받는 그 개인이 또 하나의 미디어가 되어, 이러한 서비스를 통해 긁어 모은 컨텐츠들을 다시 재배포한다는 아이디어는 어떨까? 서비스를 받는 입장에서 서비스를 하는 입장으로 개인을 변화시키는 개인화 서비스...앞으로의 개인화 서비스의 발전 추이를 지켜보자.
WashingtonPost.com(워싱턴 포스트)은 미국의 일간지인 오프라인 워싱턴 포스트지의 웹 버전이다. 월 3백만 유저와 1200만 페이지뷰를 자랑한다. 최근, USA Today를 따라잡으며 온라인 뉴스 사이트 중 5위로 부상했고, 온라인 신문 사이트로는 New York Times에 이어 2위를 기록했다. 그리고 이러한 발돋음의 배경에 지난 6월 새롭게 런칭한 개인화 서비스 MyWashingtonPost가 있다.
워싱턴 포스트의 홈페이지에서 Personalize Your Post라는 문구와 함께 황금 같은 왼쪽 상단을 큼지막하게 차지하고 있는 것이 바로 워싱턴 포스트에서 강력하게 밀고 있는 개인화 뉴스 서비스 MyWashingtonPost다. 위치는 바뀌지만 사이트 전체를 따라다닌다. 여기에서 유저는 자신이 원하는 분야의 뉴스 헤드라인과 스포츠 소식, 구인구직, 만화, 주식, 북마크 등의 섹션에 대한 서비스를 설정할 수 있다. 별자리 운세와 날씨는 회원 가입 시 기입하는 생일과 지역 정보에 기반해 별도의 선택 없이 바로 뿌려준다.
뉴스를 선택하는 방식은 간단하다. 개인화 뉴스 페이지의 각 섹션 옆에 있는 Customize 버튼을 클릭하면, 3단으로 이루어진 선택박스가 디스플레이 되고 여기서 대카테고리와 해당 카테고리에 대한 서브 카테고리를 골라 My Headline에 추가한다. 최종적으로 선택한 카테고리의 순서는 위, 아래 이동 버튼 클릭으로 쉽게 변경할 수 있다. 음악을 좋아하는 사람은 추천 라이브를 페이지의 맨 위에 오도록 할 수도 있고, 박물관의 스케줄이 궁금한 사람은 그 내용만 포함시킬 수도 있다. 별로 낯설지 않은 인터페이스. 한마디로, My Yahoo!다.
유저가 선택한 분야의 뉴스 조각과 서비스들을 모아 하나의 페이지를 구성하는 것은 전혀 새로운 접근 방식이 아니다. 하지만, 워싱턴 포스트이기에 이것은 My Yahoo! 와는 다른 가치와 맥락을 지닌다. 무엇보다, 뉴스를 보기 위해 야후를 방문하는 사람은 많지 않을 것이다. 야후가 포털을 표방한다 해도 뉴스는 검색을 하러 왔다가 눈길을 주게 되는 부가적인 서비스이다. 뉴스와 마찬가지로 야후의 My 서비스도 같은 한계를 지닌다. 사이트의 독특한 특성에서부터 소구되는 고유한 개인화의 니드에서 출발했다고 보기 힘들다.
하지만 워싱턴 포스트라면 얘기는 달라진다. 여기는 순전히 뉴스를 보기 위해 모여든 뉴스 소비자들이다. 그런데 워싱턴 포스트가 제공하는 뉴스의 영역와 거기서 생산되는 뉴스의 양은 대단히 광범위 하다. 한편, 서비스를 받는 유저층과 그들의 니드도 마찬가지이다. 그렇다면 이렇게 다양한 독자층의 입맛에 맞는 컨텐츠 패키지를 제공한다는 것은 뉴스 사이트로서는 단순한 부가적인 서비스가 아닌, 매우 중요한 문제가 된다. 특히나 미국처럼 넓은 지역, 다양한 니드를 커버해야 하는 경우 더욱 그렇다. 어떤 이들은 자신이 살고 있는 주나 더 좁게는 그 지역의 소식만 알고 싶어할 수도 있고, 어떤 이들은 지역에 관계없이 정치나 경제 상황에만 관심을 보일 수 있다.
이렇듯, 유저의 니드는 지역과 관심 분야, 데모그라피 등에 따라 종과 횡으로 복잡하게 분류된다. 물론, 워싱턴 포스트도 이러한 니드에 따라 다양한 컨텐츠를 제공한다. 문제는 이 대단위의 컨텐츠와 유저를 어떻게 최적으로 매칭하느냐 하는 것이다.
이렇듯 대단위의 컨텐츠와 대단위의 유저가 양 끝에 있을 때, 이것을 유저의 니드에 맞게 그룹핑하고 매칭하는 솔루션이 바로 Personalization, 개인화다. 유저쪽에서는 이미 브랜드 소속감을 가지고 있는 워싱턴 포스트에서도 자신이 원하는 뉴스만을 꼭 짚어 서비스 받을 수 있다. 사이트 쪽에서는 기존에는 4~6 클릭 아래의 depth에 묻혀 있던 컨텐츠들이 개인화 페이지를 통해 그것을 원하는 유저에게 바로 연결되어 새로운 가치를 부여받는 효과를 얻는다.
예를 들어, South Korea에 대한 뉴스의 헤드라인을 선택했을 때, 최근의 하이닉스 사태와 베니스 영화제 오프닝을 장식한 김기덕 감독의 '수취인 불명'에 대한 리포트를 접할 수 있었다. 만약 이런 개인화 서비스가 없었다면, 워싱턴 포스트에서 한국에 대한 뉴스를 본다는 것을 아예 기대하지 않았을 것이다. 앞으로는 한번쯤 워싱턴 포스트에 들려 어떠한 한국 소식에 세계가 주목하는지, 개인적으로 관심있는 IT 분야에 어떤 뉴스가 있는지 확인하고 싶어질 것 같다.
워싱턴 포스트가 제공하는 개인화 페이지의 세부 카테고리는 500개가 넘는다고 한다. 이러한 정교한 카테고리 분류를 통해, 워싱턴 포스트는 기존의 개인화 기법을 심도있게 완성했다. 여기서 1차적인 가치는 워싱턴 포스트의 브랜드 및 그에 상응하는 컨텐츠의 양과 질에 있을 것이다. 개인화는 이러한 브랜드와 컨텐츠의 가치를 심화하는 하나의 기법이다.
이러한 개인화의 효과는 당장에는 페이지뷰로 연결된다. 서비스 런칭 시, MyWashingtonPost는 서버가 다운될 정도로 폭발적인 주목을 받았다고 한다. 최근의 온라인 워싱턴 포스트의 약진도 상당 부분 이 개인화 서비스의 성공적인 런칭에 기인한다는 평가다. 하지만 문제는 지금의 업계 상황에서 페이지뷰가 바로 수익으로 연결되지 않는다는 점이다. 그리고 바로 여기에서 워싱턴 포스트 및 기타 대형 미디어 사이트들이 추구하는 개인화 서비스의 비전이 드러난다.
워싱턴 포스트가 밝혔듯, 결국 이러한 개인화 서비스가 추구하는 핵심은 유저와의 관계에 있다. 관계, Relationship.
개인화 서비스는 유저를 보다 깊이 사이트에 연관시켜 자주 방문하게 만든다. 하지만 자주 방문해서 더 많이 배너 광고를 클릭해 달라는 의미가 아니다. 더 많이 방문하고, 더 많이 서비스를 사용하고, 더 많은 만족감을 느껴 워싱턴 포스트를 당신들의 생활의 일부로 만들어 달라는 뜻이다. 그렇게 된다면, 무엇을 하든 워싱턴 포스트의 비즈니스 인프라는 훨씬 더 강력해질 것이다.
사실 시간이 지나면서 방문하는 사이트가 점점 더 한정되는 것을 느낀다. 예전에는 신기해서라도 이곳 저곳 많이 찾아다녔는데, 이제는 어느새 자주 찾아가는 사이트를 손으로 꼽는다. 그리고 그렇게 꼽힌 사이트들은 예전보다 훨씬 더 많이 방문하고 있다. 더 좋은 기능의 커뮤니티 사이트가 나와도 놀던 데서 놀고, 가격이 좀 비싸더라도 사던 데서 산다. 관계를 맺은 사이트와 맺지 않은 사이트들의 차이가 첨예하게 드러나고 있는 것이다. 그렇다면 나의 온라인 상의 모든 활동 범위도 이 사이트들에 제한될 것이다. 여기에는 직접적인 소비 활동을 비롯 경제적 부가가치를 지닌 각종 활동들이 포함된다.
평생 살면서 나 한 사람이 온라인에서 얼마의 돈을 쓰고, 얼마의 가치를 만들어 낼까? 이것들이 모이면 또 얼마나 어마어마한 가치를 창출해 낼까? 유저와의 관계를 중요시하는 비즈니스는 이런 더 큰, 본질적인 가치를 공략한다. 분명, 돈을 투자하고 사활을 걸만하다.
하지만, 이것은 온과 오프를 함께 가지고 가는 업체들의 여유있는 장기전이다. 아무리 전제가 좋다 해도 온라인만 가진 미디어는 이런 전제에 의존할 수 없다. 살롱닷컴의 사례가 그러할 것이다. 여기에는 당장에 온라인에서 현금이 나오지 않으면, 자본이 떨어져서 사업을 접어야 하는 절박함이 있다. 올 초, 독립적으로 운영되던 자사의 온라인 사업부를 오프라인 사업체의 하위 단위로 끌어들인 CNN이나 온/오프의 강력한 통합을 전면에 내세웠던 NewYork Times의 발표도 같은 맥락을 시사한다. 이것은 나그네의 옷을 벗기는 바람과 태양의 내기를 떠올리게 한다. Click Only 미디어나 사업체들이 가질 수 밖에 없는 조급함은 지켜보기에 참으로 안타깝다.
또 하나, 워싱턴 포스트의 개인화 서비스 사례에서 또 하나 주목해야 할 것은 기본 컨텐츠 및 서비스와의 통합 부분이다. 이것은 구현 방식이 서비스 자체의 성패에 큰 영향을 미친다는 것을 보여준다.
많은 사이트에서 My 서비스를 하나의 대메뉴나 소메뉴로 분류한 것을 볼 수 있다. 하지만, 워싱턴 포스트는 My서비스를 메인에서는 좌측 상단에, 서브 페이지에서는 사이트의 상단과 하단의 디폴트 바 우측에 큼지막하게 배치하고 있다. 이것은 개인화를 하나의 서브 카테고리에서 분리하고, 여기에 분명한 메타 서비스적인 성격을 부여한다. 무엇보다, 사이트의 어느 페이지에서든 가장 쉽게 접근할 수 있는 위치에 디자인되어 있다.
이런 개념적, 물리적 포지셔닝은 개인화 서비스를 보다 강력하게 사이트에 통합하는 효과를 낳는다. 유저가 개인화 서비스를 사용하게 되는 경로는 두 가지다. 유저가 개인화 페이지를 찾아가든지, 아니면 유저를 컨텐츠에서 자연스럽게 개인화 서비스로 흘러 들어가게 만들든지. 워싱턴 포스트는 이 두 가지 경로를 유저 앞에 적절히 터 놓고 있는 것으로 보인다.
조금 더 욕심을 부리자면, 컨텐츠에서의 연결 부분이다. 개별 기사에서 바로 [이 뉴스의 카테고리를 MyWashingtonPost에 추가하기]라든지 [이것은 당신이 MyWashingtonPost 로 선택한 뉴스입니다]와 같은 메뉴를 넣어, 링크를 클릭했을 때 관련 트랜잭션이 일어나도록 하는 것은 어떨까. 단순히, 눈에 띄는 메뉴로 배치하고 링크하는 데서 나아가 구체적인 뉴스 단에서 실제적인 기능을 가지고 한 단계 더 깊숙한 통합을 꾀하는 것이다. 컨텐츠의 성격에 따라 때로는 이것이 유저를 가장 빨리 개인화 서비스로 끌어들이는 방법이 될 수도 있다.
이런 방법론을 강조하는 것은, 실지로 사이트를 운영하면서 로그나 유저의 피드백을 통해 서비스의 효과를 측정을 통해 이런 개인화 서비스가 기대했던 만큼의 큰 페이지뷰나 효과를 낳지 못한다는 것을 실감했기 때문이다. 지난 주에 썼듯이 상당히 야심차게 개인화 서비스를 기획했던 담당자로서, 그 결과는 상당한 충격이었다. 실제로 야후의 My Yahoo! 역시 그 유명세에 비해서 참 안 쓰게 되는 서비스 중의 하나다.
여기에는 ‘통합’의 문제가 있다는 생각이다. 기존 서비스나 컨텐츠에 밀착하지 못한 개인화 서비스는 아무리 그 안의 내용이 좋아도 외면 받기 쉽다. 총체적인 기획의 완결성, 디자인이나 인터페이스의 친근함 또한 서비스의 성공을 결정짓는 또 다른 중요한 요인이 되겠지만...
To be continued...유진이의 개인화에 대한 고민은 계속 이어집니다.
웹기획자라면, 특히나 닷컴 열풍의 정점이었던 1999년과 2000년 사이에 웹사이트를 기획해 본 적이 있다면 빼놓을 수 없었던 화두가 바로 개인화였을 것이다. My...로 상징되는 개인화, Personalization의 아이디얼은 그야말로 많은 이들의 가슴을 설레게 했다.
이제는 구식 용어가 되어 버린 '푸시(Push)'의 개념을 구현한 포인트캐스트는 올드 미디어와 웹을 구분 짓는 본질을 보여주는 가장 웹적인 서비스의 대명사로서 인기를 구가했다. 여기서 진화한 'pick-and-click'식의 맞춤형 서비스는 My Yahoo에서 시작해 각종 포털 사이트들의 전공 필수 메뉴가 되었다. 처음에는 단순히 원하는 뉴스 카테고리 몇 개를 고르는 식이었던 이런 서비스는 메신저, 온라인 캘린더, 다이어리, 내 문서 등의 컨텐츠 이상의 서비스들과 결합되며 보다 유용한 생활의 툴로 다가왔다. 물론 전자 상거래의 개인화 서비스에서는 Amazon을 빼놓을 수 없을 것이다.
지금 생각해 보면, 개인화는 단순한 서비스 이상의 비전이었던 것 같다. 사이트를 기획할 때도, 뉴스레터를 기획할 때도 개인화라는 관점을 빼놓고 생각할 수가 없었다. 꼭 해야 하고, 하지 않으면 뒤떨어지는 것 같았다. 그리고 아직 탄생하지도 않은 그 사이트의 미래를 상상컨대, 궁극에 그 홈페이지는 유저 개개인이 선택했고 그 입맛에 똑 떨어지는 컨텐츠로만 오밀조밀 구성이 되어 있으리라 확신했다. 카멜레온 처럼 변화무쌍한 사이트, 어떤 유저도 유연하게 접대할 수 있는 변신술 100단의 사이트...
그리고 당시에 많은 플레이어들이 이런 개인화 서비스를 앞장세워 사이트를 런칭했다. 심지어 그 자체가 비즈니스 모델의 핵심 엔진인 경우도 있었다. 푸시에 개인화를 결합해 화제를 모았던 EntryPoint같은 서비스.
하지만, 지금 그러한 강박적인 유행은 많이 수그러진 느낌이다. 앞 단에 내세워졌던 My서비스들은 슬그머니 뒤로 물러서거나 축소되었고, 뭐니뭐니해도 '수익'이라는 절대절명의 과제 앞에서 섣불리 서비스 업그레이드를 논하기 힘든 분위기가 되었다. 결국 개인화 역시 그것을 구축하는 데 드는 비용과 투자 대비 수익 즉, ROI(Return On Investment).의 문제로 귀결된다.
실지로, 개인적으로 한 사이트를 운영해 본 입장에서, 페이지뷰라는 성적표를 통해 이 My페이지라는 것이 기대했던 것 만큼의 인기를 모으지 못한다는 것을 확인했다. 한편, 개인화 서비스가 폭발력을 가지기에는 유저라는 사람들은 너무 게으르다는 회의적인 결론마저 내렸다.
그런데 이 개인화 서비스가 대형 뉴스 사이트를 중심으로 새롭게 등장하고 있다. Washington Post와 Los Angeles Times는 각각 지난 6월과 7월에 새로운 개인화 서비스를 런칭했다. CBS SportsLine도 올해 초 개인화 서비스를 리뉴얼해 호평을 받았다. New York Times는 올 가을 획기적인 유료화 기반의 개인화 서비스를 런칭할 것이라고 발표했다. Wall Street Journal는 내년 초로 그 시점을 잡았다.
이러한 일련의 발표들은 다시 한 번 ‘개인화’의 문제를 수면 위로 끌어올린다.
익명의 매스 유저를 상대하는 데 급급했던 대형 온라인 뉴스 포털들이 다시 개인화로 눈을 돌리는 이유는 무엇일까? 훌륭한 네비게이션에 컨텐츠의 품질 높이고 볼륨을 늘리는 것만으로는 부족한 무엇을 실감했던 것일까?
두 번째 라운드를 맞고 있는 개인화의 이슈는 결국 수익의 문제로 연결된다는 생각이다. 유저와 보다 심도 있는 관계를 만들어 유지하고, 재방문률과 친밀감을 높여 유저의 지갑을 열게 만드는 것. 그리고 이것은 이제는 진부해진 개인화의 맨 처음 컨셉이기도 했다.
어느새 이런 ‘먼 길’을 에둘러 가기에는 너무 조급해져 버렸다. 하지만 결국 여기로 돌아가야 하는 것 아닐까? 최소한 그러한 방식을 포기할 수 없다는 것을 이런 발표들은 시사하고 있는 것 아닐까?
여기에는 보다 세련된 기획과 인터페이스, 심화된 컨텐츠 분류, 유저의 로열티에 대한 분명한 가치 인정, 기존의 개인화 시도에서 쌓인 노하우 등이 모두 동원될 것이다. 필자가 경험한 개인화 서비스의 저조한 성적은 개인화 서비스 그 자체의 무능이나 네티즌의 게으름 이상의 문제와 연관되어 있는 것이다.
다음 주에는 위 사이트들의 개인화 서비스들을 보다 구체적으로 살펴보며 이러한 문제들을 생각해 보기로 한다.
컨텐츠 유료화에는 다양한 국면이 있다. '컨텐츠'라는 단어가 함의 하는 내용이 너무 많기 때문이다. 최근 포털들에서 너도 나도 붙이고 있는, 그리고 그나마 어느 정도 수익을 올리고 있다는 것이 온라인 영화관이나 만화방, 성인 컨텐츠. E-book도 유료 컨텐츠의 촉망 받는 플레이어로 떠올랐다. 한게임의 프리미엄 서비스나 커뮤니티 사이트의 아바타 의상 판매 같은 경우는 선풍적인 인기다. 그러나 이 각각의 사업내용은 너무나 판이하게 다르다. 그런데도 어느 한 쪽이 붐을 이루면 싸잡아 '컨텐츠 유료화' 성공 사례로 언급된다.
하지만, 순수하게 업체에서 만들어낸 텍스트 기반의 정보 컨텐츠가 중심이 된 유료화 사례는 아직 국내에는 거의 없다. 어떤 니치를 공략하든, 어떤 전문적인 양질의 컨텐츠를 생산해 내든, 어떤 오프라인 브랜드를 구축하고 있든 이것은 마찬가지이다. 맞춤형 정보와 같은 특화된 서비스나 PPV(pay-per-view)나 정액제라는 과금 기반도 여기에서 만큼은 무력하다. DRM이나 워터마크 같은 테크놀러지도 쓸 데가 없다. B2B 신디케이션의 형태로 아주 약간의 수익을 올리는 곳도 있지만 그 비율은 아직 미미하다.
계속된 주가 하락과 자본 소모로 벼랑 끝까지 몰린 Salon.com은 바로 이 부분에서 정면 승부를 걸었다. 컨텐츠 그 자체를 가지고 1년에 30달러를 요구하는 프리미엄 서비스를 시작한 것이다. 프리미엄 서비스 가입자에게는 대통령 전문 뉴스인 Bushed!나 가십 전문 컬럼인 Nothing Personal의 금요일 판 등의 특별 컨텐츠가 제공된다. 배너나 팝업 광고 없이 Salon의 컨텐츠를 볼 수 있으며, 하루 분의 기사를 PDF나 텍스트 파일 형태로 다운로드 받을 수도 있다. 무료 e-Book 다운로드와 같은 소소한 보너스가 제공되기도 한다. 하지만 역시 Salon 프리미엄 서비스의 골자는 프리미엄 컨텐츠다.
지난 4월, 필자는 이 Salon의 프리미엄 서비스 런칭에 맞추어 "살롱닷컴의 조금 더 인간적인 유료화를 바라보며'라는 기사를 쓴 적이 있다. 그 때는 아직 서비스가 런칭되기 이전이었고, 서비스 자체에 대해서 라기 보다는 Salon의 생존이 의미하는 바와 그들이 프리미엄 서비스에 접근하는 태도에 대한 개인적인 감동을 전했었다.
그 후 4개월, 컨텐츠 비즈니스의 한 상징과도 같은 Salon 프리미엄 서비스의 추이와 그 뒷이야기를 소개한다. 가장 궁금했던 그간의 프리미엄 가입자 수를 포함해서.
현재 Salon 프리미엄 서비스는 1년에 30달러. ( 2년에 50달러) 이 가격은 어떻게 정해졌을까? 이 가격 정책을 결정하기 위해 Salon은 지난 2월부터 수만 명의 Salon 독자들에게 설문 조사를 했다고 한다. 사이트에 방문한 n번째 사람마다 팝업 창을 띄워 자동으로 설문이 이루어지게 한 것이다. 이 결과로 연간 최고 75달러, 최저 25달러 선의 요금을 원하고 있다는 것을 파악했다. 그리고 연 30달러의 가격으로 결정했다. 많은 사람들이 내겠다고 한 금액보다는 낮은 것이었지만, 그만큼 많은 사람들을 끌어들일 수 있을 것이라는 판단. Salon은 많은 다른 온/오프라인 미디어의 가격 정책을 벤치마킹 했을 것이다. 하지만, 결정적인 역할을 한 것은 유저의 선택이었다.
*참고 : TIME지의 1년 구독료는 67.33달러 (52권), 월스트리트저널 온라인 1년 구독료59달러, 뉴욕 타임즈의 온라인 프리미엄 크로스워드 퍼즐 1년 구독료 19.95달러
Salon은 프리미엄 서비스를 런칭하기 6주 전부터 유료화에 대한 공지를 띄웠다. 당시 처음으로 빅 배너를 도입했고, 이에 대한 독자들의 반발이 심할 것으로 예상, 이를 최소화하기 위한 목적이었다. 프리미엄 서비스에는 배너 광고 없이 기사를 볼 수 있는 옵션이 포함되어 있기 때문이다. 하지만, 이것은 의외의 효과를 거두게 했다. 이 사전 공지를 보고 유저들의 질문이 빗발쳤던 것이다.
이것이 뭐가 좋으냐고? 유저야 말로 최고의 테스터이고, 모든 사이트의 Q&A 게시판은 그 사이트의 약점을 가장 잘 나타내주는 버그 리포트 겸 개편 기획안의 기초가 된다. 마찬가지로 이 질문에 대응하는 과정에서 Salon은 미처 생각지 못했던 부분까지 잠재적인 유료 서비스 가입자가 어떤 것들을 궁금하고 걱정하며, 어떤 것들을 요구할 지에 대해 사전에 파악할 수 있었다. 예를 들자면, "외국에 사는데, 요금을 미국 US 달러 환율에 맞추어서 내야 하나요?"와 같은. 그리고 이것을 모아 서비스 기획에 반영하고, 질문 내용은 FAQ로 묶어 서비스 런칭 시에 함께 제공할 수 있었다.
위에서 언급한 사전 설문 조사에서, 약 40%의 유저가 유료 서비스에 가입하겠다고 답했다. 그러나, Salon은 자체적으로 다른 유료 사이트의 쓰라린 선례와 다이렉트 마케팅 반응 비율 등 을 토대로 현실적인 가입률이 전체 유저의 1%, 많아야 2% 정도가 될 것이라는 결론을 내렸다. 당시 Salon의 방문자 수는 약 월 350만 명 수준. 따라서 예상 유료 가입자 수는 35,000~70,000명, 이 예측은 얼마나 맞아떨어졌을까?
2001년 4월 25일 런칭한 이 프리미엄 서비스에는 7월 25일 기준, 12,000명 정도가 가입했다. 전체 방문자의 0.35%. 월 평균 가입자는 4,000명 선. 1년 가입자 기준으로 본다면 1년에 약 36만 달러의 수익을 확보한 셈이다. 이 수치가 약 6배 증가해 전체 방문자의 2%인 7만 명 선에 도달한다면, 이로 인해 파생되는 수익은 연간 210만 달러에 이른다. 정말 적지 않은 수익이다.
이런 계산은 늘 계산기나 엑셀의 스프레드 시트 위에서 행복하다. 그런데 현실에서 이 가파르지도 않은 상승곡선을 오르기가 너무나 힘겹다.
Salon의 현재 목표는 올해 안에 5만 명의 가입자에 도달하는 것이다.
우선, 유저를 프리미엄 서비스로 이끄는 방법. PPV 형태의 유료 영화나 만화 사이에는 컨텐츠 옆에 300원, 500원 하고 가격이 매겨진다. 뉴욕 타임즈 같은 경우에는 지난 1주간의 기사는 무료로 제공하지만, 그 이전 기사에 대해서는 과금을 한다. 기사 1개당 2.5달러를 기본으로 25개의 기사에 19.95 달러, 4개의 기사에 5.50 달러와 같이 패키지로 판매하기도 한다. 유저가 과거 기사를 찾으면, 검색 결과에서는 각 기사의 타이틀과 날짜, 기사 앞 부분과 전체 길이를 보여준다.
정액제인 살롱의 프리미엄 서비스의 경우도 이와 비슷하게 유저를 유도한다. 프리미엄 컨텐츠에 대해서는 맨 앞 부분의 몇 단락을 소개되고, 그 아래에 더 읽고 싶으면 프리미엄 서비스에 가입하라는 안내문구가 등장한다. 뉴욕 타임즈나 기타 유료 컨텐츠 사이트와 차별화 되는 점은 유저가 타이틀을 읽고 클릭할 때, 어떤 것이 유료 컨텐츠인지 표시가 되어 있지 않다는 것이다. 즉, 유저는 유료 컨텐츠인 줄 모르고 제목을 클릭한다. 흥미를 느껴 클릭하고 보니, 기사의 전문을 다 읽으려면 프리미엄 서비스에 가입해야 한다는 공지가 있는 것이다.
이것은 두 가지 반응을 이끌어 낼 수 있다. 하나는, Salon측에서 고백하듯 명백한 거부감이다. 미리 유료 표시를 하지 않는다는 점 때문이다. 유저로서는 일종의 눈속임을 당한 듯한 기분을 느낄 수 있다. 하지만, 미리 유료 표시를 했을 경우에는, 아직 회원에 가입하지 않은 사람들이 샘플 유료 컨텐츠에 아예 접근도 하지 않을 것이라는 데 고민이 있다. 보지 않고서 어떻게 그 기사를 돈을 내고 계속 읽고 싶은지 알 수 있단 말인가!
세계 제 1의 정액제 사이트이며, 아예 전체적인 사이트가 유료 컨텐츠 중심으로 돌아가는 월스트리트저널의 경우에는 아예 메인 페이지에서 무료 컨텐츠와 유료 컨텐츠의 영역을 구분해서 갈라 놓는다. 유료 컨텐츠 섹션에는 각 분야의 TOP 뉴스와 검색 박스 등이 놓여있고, 클릭하면 인증을 요구하는 자바 창이 뜬다. 기사의 요약이나 첫머리도 제공하지 않는다.
하지만, 아직까지 광고를 주 수익원으로 삼고 있는 Salon은 이러한 자신감 넘치는 전략을 구사할 수 없다. 이것은 무료와 유료, 두 마리 토끼를 모두 잡고자 하는, 아니 잡을 수 밖에 없는 Salon의 딜레마다. 단순히 유료 컨텐츠에 표시를 하지 않는다는 것 이상으로, 전반적인 사이트의 비즈니스 모델과 전략에 영향을 미칠만한 요소가 될 것이다.
좀 더 예를 들어보자. 유료 가입자가 늘면 조금이지만 광고 수익은 준다. 유료 가입을 심하게 푸시하면, 무료 이용자들의 거부감을 살 수 있다. 또, 어떤 컨텐츠를 유료로 제공하고 어떤 컨텐츠를 무료로 제공할 것인가. 예를 들어, 월스트리트저널은 몇몇 지수와 차트를 제외하고는 대부분 유료다. 뉴욕 타임즈는 1주일 이전 기사들이 유료다.
하지만 Salon은? 아직 서비스의 모양이 완결되었다고 보기 힘든 상황에서, 더군다나 유료 회원 가입을 늘리기 위한 부가적인 마케팅 비용을 지출하기도 힘든 상황에서 Salon이 유저를 유혹할 수 있는 것은 보다 양질의, 보다 많은 프리미엄 컨텐츠 밖에 없다. 기존의 옵션만으로는 설득되지 않은 유저들을 보다 강하게 끌어당기기 위해서, 한편으로는 차려진 밥상에 싫증 난 기존 가입자들을 계속 유지하기 위해서, Salon은 계속해서 입맛 당기는 새로운 메뉴를 제공할 수 밖에 없는 것이다. 그런데, 프리미엄 컨텐츠를 만들려면 보다 많은 고급 컨텐츠 메이커들이 필요한데, 오히려 Salon은 지출 비용을 줄이기 위해 계속적인 감원을 단행하고 있는 상태다. 그렇다면 어쩔 수 없이 기존에 무료 컨텐츠를 제작하는데 들였던 리소스를 유료 컨텐츠 쪽으로 전환할 수 밖에 없지 않을까? 하지만, Salon은 무료 컨텐츠의 양과 품질을 떨어뜨릴 수도 없는 상황이다.
Salon은 몇몇 예외는 있지만, 기본적으로 이전에 무료로 제공된 컨텐츠는 계속해서 무료로, 새로 추가되는 컨텐츠는 프리미엄으로 제공한다는 원칙을 밝혔다. 감원과 프리미엄 서비스 런칭으로 컨텐츠 제작 로드가 늘어난 것에 대해서는...순수한 열정과 기술로 극복하고 있으며 앞으로도 그럴 것이라고. 멋진 말이지만, 필자 역시 한 사람의 고용자로서, 살아남은 자들의 계속 살아남기 위한 슬픔과 먹고 사는 일의 힘겨움을 다시 상기했다.
Salon의 행보에서 가장 많이 참고할 거리가 있는 부분이다. 실제로 Salon은 컨텐츠나 브랜드를 가지고 할 수 있는 돈 될만한 비즈니스는 거의 모두 손을 댔다.
Salon은 더 이상 iSyndicate나 ScreaminMedia와 같은 전문 신디케이션 업체를 사용하지 않는다. 돈도 되지 않을 뿐더러, 자사가 직접 진행하는 신디케이션 비즈니스와 충돌이 생긴다는 이유 때문이다. 대신 United Media와 같은 정통 오프라인 신디케이션 업체와 손잡고 많은 인쇄 매체에 신디케이션을 하고 있다. 온라인에서는 한 달 전에는 매일 15개 정도의 뉴스를 제공하는 자체적인 SalonWire라는 신디케이션 프로그램을 런칭했다. 이 SalonWire 서비스를 이용하는 데 드는 비용은 컨텐츠의 양과 용도에 따라 월 200~500달러 선. 같은 기사라도 소규모 업체의 인트라넷에 올리는 경우와 대형 미디어 업체가 컨텐츠를 재사용하는 경우는 다르게 과금한다. 또한, 특정 분야의 기사에 대한 별도의 신디케이션 커스터마이징을 요구하는 경우, 금액은 더 올라간다.
이 밖에도 Salon은 여러 가지 재미있는 신디케이션 계획들을 진행하고 있다. 예를 들어, 항공사에 미리 캐싱된 컨텐츠를 제공해서, 고객들이 여행을 하는 동안 인터넷 서핑을 할 수 있도록 하는 업체가 있다. 항공사 고객이라면 Salon의 고급스러운 컨텐츠가 빛을 발할 수 있는 타겟 유저. Salon은 이 업체에게 수익 배분의 형태로 컨텐츠를 제공한다. 또, 유명한 eBook 업체와 계약을 맺고 Salon의 컨텐츠를 eBook으로 발간하는 계획도 세우고 있다. 역시 수익 배분 계약. 그러나 어떤 경우에도 프리미엄 컨텐츠를 신디케이션하지는 않는다. 프리미엄의 가치를 지키고자 함이다.
Salon은 몇 주 전 사이트의 유명한 토론 포럼인 Table Talk을 유료 서비스로 전환했다. 현재 6.95달러의 특별 할인가로 제공되고 있지만, 최종적인 요금은 월 10달러. 아무리 Salon을 사랑하는 격조 높은 인간들이 모이는 자리라고 해도, 어디서 제공되는 독점적인 컨텐츠를 위해서도 아닌, 단순히 온라인 포럼에 입장하기 위해서 월 10달러를 기꺼이 낼 사람이 많을까? 오히려 커뮤니티의 와해를 초래하지는 않을까? 계속 지켜봐야 할 부분이다.
아기자기한 옵션들이 모여져 있는 Salon Plus를 들어가 보자. 여기에는 Salon과 그 협력 업체들이 함께 고안해낸 각종 유료 서비스와 상품들이 소개되어 있다. Salon Personals는 고급스럽기로 정평이 난 성인 사이트 Nerve.com의 파트너 찾기 서비스와 연결된다. 여기서 발생된 수익은 Nerve측과 배분하게 되어 있다. 한편, Salon의 로고가 새겨진 컵이나 T셔츠 등을 판매하는 Salon Gear는 이런 사업을 대행하는 CafePress.com에서 맡고 있다. 와인몰인 Salon Wine Store는 Winetasting.com이 대행한다.모두 다 자기 손에 물 안 묻히고 돈 버는 브랜드 장사다.
한편, Salon에서 소개된 내용을 묶어 만든 책들도 쏠쏠히 판매된다. 가장 많이 팔린 'Mother Who Think'의 경우 4~5만부 정도가 판매되었다고 한다. 컨텐츠 리패키징.
하나의 리소스를 멀티 유즈하는 채널로 가장 좋은 것의 하나가 Wireless 부분이다. Salon은 AvantGo를 통해 PDA 컨텐츠를 제공하고 있다. 약 5만 5천명 정도의 AvantGo 유저가 Salon의 컨텐츠를 읽고 있다고 한다. 한편, Salon은 사이트의 광고나 스폰서쉽 패키지의 옵션으로 이 Wireless라는 새로운 채널을 활용한다.
이처럼, Salon은 프리미엄 서비스를 비롯한 여러 가지 다각화된 수익 채널들을 차례로 선보이며 힘겨운 생존 투쟁을 계속해 왔다. 하지만, 이에 대한 미디어의 평가는 부정적이다. 근거는 단순명쾌 하다. Salon은 한 번도 자사의 지출을 능가하는, 아니 비용을 충당할 정도의 수익도 낸 적이 없다는 것이다. 컨텐츠의 품질을 의심하는 사람은 없지만, 아직까지 이 사실을 뒤엎을 만한 획기적인 수익 모델을 내놓지는 못했다는 평가다. 안타깝게도 이런 부정적인 전망은 Salon.com이 Adobe사의 전 CEO며 공동창업자인 John Warnock을 비롯 12명의 개인 투자자들에게 2백 5십만 달러의 신규 투자를 받았다는 뉴스가 발표된 지금도 변하지 않고 있다.
그만큼 어려운 일이다. 다만 어려운 것일까, 아니면 애초부터 잘 못 된 것일까? 그것에 대해서는 앞으로의 Salon의 운명이 스스로 답할 것이다. 그리고 Salon이 어떻게 해서든 흑자 전환하겠다고 약속한 올해 말이, 그 판단의 기점이 될 것이다.
온 나라가 월드컵의 열기로 뜨겁다. 밤마다 거리는 축제 분위기고, TV와 라디오, 신문 들이 연일 이 컵 하나를 건 전 세계인의 잔치에 흥분하고 있다. 이것은 온라인에서도 마찬가지. 이미 7~8개월 전 예선전 부터 시작된 각 포털들의 월드컵 특집 사이트들의 인기 열풍은 16강 예선 시작과 더불어 그 절정을 맞고 있다.
98년 프랑스 월드컵 때 FIFA 공식 사이트는 한 달 동안 10억 페이지뷰를 올렸다고 알려져 있다. 이에 못지 않은 효과가 이번 월드컵에서도 나타나고 있다. 야후에서도 이미 월드컵 시작 전 특집 사이트에서 일 평균 100만, 경기가 있는 날은 300만 이상의 페이지뷰가 나타났다고 발표했고, 네이버의 특집 사이트도 월드컵 관련 사이트의 페이지뷰가 60%이상 신장했다는 뉴스를 냈다.
이러한 인터넷 사이트 이용 증가 추세는 직접적인 광고 수익 외에도 브랜딩이나 전자상거래 등 각종 부수적인 효과를 낳는다. 그래서 각 포털들은 각종 월드컵 특집 사이트들을 만들어 네티즌의 발걸음을 붙잡는 데 총력을 기울이고 있다.
네티즌이 이런 특집 사이트들을 찾는 목적은 두 가지일 것이다. 정보 획득과 토론. 이 두 가지 니드에 대해 포털들의 월드컵 특집 사이트들은 어떻게 대응하고 있을까? 각각의 사이트들은 각각 어떤 특징을 가지고 있을까?
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| 네이버오늘의경기일정 | 조선일보경기일정 |
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| 한겨레조별예선순위 | 야후오늘의경기 |
아무래도 월드컵 정보에서 가장 먼저 갖추어야 할 것은 오늘의 경기 소개와 지난 경기 스코어 보드다. 특히, 오늘의 경기를 한 눈에 쉽게 볼 수 있게 하는 것이 관건이다. 또한, 부가가치가 적은 기본 정보이기 때문에 최소한의 공간을 할애해 간결하게 정보를 전달하는 해야 한다.
이런 점에서 야후 FIFA 월드컵 특집 사이트는 가장 주목성 높은 좌측 상단에 이 메뉴를 배치하여 주목성에서 앞선다. 하지만, 3개의 경기가 롤링 되는 방식이어서, 경기의 시간에 대한 개념을 시각적으로 보여주기는 힘들다.
네이버 월드컵 특집 사이트의 경기 일정은 상단 우측에 최근 일정이 역순으로 리스팅 되어 있다. 그래서 가장 나중에 열리는 경기가 가장 위에 보인다. 오늘 뿐 아니라 최근 며칠간의 일정을 볼 수 있다는 점에서 좋지만, 정작 오늘의 경기가 무엇인지 한눈에 파악하기 힘들다. 경기 일정 위에 오늘의 경기라는 코너를 따로 마련하여, 별도 관리했다면 어땠을까?
조선일보의 월드컵 특집 섹션에서는 오늘의 경기 일정과 어제의 경기 일정만을 보여주는데, 텍스트 + 해당 국의 국기 아이콘으로 구현되어 있다. 여기서 국기 아이콘은 내용을 전달하는 데 별다른 역할을 하지 않는다. 오히려, 정작 중요한 내용 전달에 혼란을 일으킨다. 기본 정보이며, 정보성이 강조되는 컨텐츠에 이미지의 활용은 자제하는 것이 좋다.
비슷한 오류는 다음-한겨레 i-soccer에서도 보여진다. 조별 전력 분석과 예선 순위가 메인에 보여지는데, 국가명 대신 국기 아이콘을 사용하고 있다. 여기서의 아이콘은 텍스트 대신 쓰이며, 공간 절약 효과를 가져오고 시각적으로도 사이트에 액센트를 준다. 하지만, 낯선 외국의 국기를 가지고 별 어려움 없이 국가명과 매치할 수 있는 유저는 많지 않을 것. 의미가 명확하지 않은 이미지 아이콘은 정보의 효용성을 떨어뜨린다. 꼭 필요한 경우, 텍스트와 함께 써 보완할 수 있을 것이다.
뉴스는 사이트의 메인 컨텐츠라고 할 수 있다. 대부분의 사이트는 1개의 주 헤드라인 + 간략한 기사 설명 + 사진과 함께 몇 개의 서브 헤드라인을 제공하고 있다. 여기서 빗나가는 것은 조선일보다.
조선일보는 메인을 그야말로 뉴스로 도배를 하고 있다. 텍스트와 헤드라인으로 가득찬 메인 페이지가 한눈에 보기에 너무 답답하다. 답답한 건 사실이지만, 이 기사분류는 여타 사이트에서 볼 수 없는 세심함을 보여준다.
조선일보 월드컵 메인에서는 푸른색으로 강조된 몇 개의 주 헤드라인과 이에 대한 몇 개의 서브 헤드라인이 회색 박스 안에 디스플레이 된다. 여기서 주 헤드라인은 각 경기별 헤드라인이고, 서브 헤드라인은 그 경기와 관련된 뉴스들이다. 즉, 올라오는 다양한 뉴스들을 경기별로 묶어 제공하는 것이다. 개별 기사 페이지에서도 우측 상단에 관련 기사 박스를 두어 노출시키고 있다.
이것은 경기별로 하나의 컨텐츠가 만들어 지는 월드컵 뉴스의 속성에 잘 부합한다. 유저의 머리 속에도 월드컵은 날짜별, 경기별로 정리되기 때문이다. 여기에는 올라오는 많은 기사를 솎아내고 분류하는 데스킹의 개념이 들어가 있다.
이런 방식은 여러 사이트에 올라온 기사를 일방적으로 받아 올리는 야후나 네이버에서는 구사하기 힘들다. 한편, 여러 사이트의 기사를 받아서 한 사이트에서 서비스하는 포털에서 이런 데스킹 작업의 필요는 오히려 더욱 절실하다. 카테고리에 따라 분류하고, 반복되는 것을 삭제하고, 비슷한 것을 묶어주고, 좋은 것을 강조함으로써 정보의 가치를 높이는 것이다. 여기에는 유저가 그 정보를 어떻게 받아들이는가에 대한 이해가 필요하다.
이런 점에서 돋보이는 것은 네이버의 조별 예선 일정이다. 다른 사이트들이 뉴스와 경기 일정/결과를 분리한 반면, 네이버에서는 메인에 조별 예선 일정 메뉴를 두고, 아예 A,B,C..등으로 조 이름을 메뉴화 했다. 조 이름을 클릭하면, 조별 예선 일정과 현재까지의 순위와 경기 결과 그리고 조별 관련 뉴스를 묶어 보여준다. 각 조에 대한 정보는 원스톱으로 볼 수 있게 했다.
굳이 월드컵 사이트 뿐 아니라, 일반 뉴스에 있어서도 조금 더 깊이 있는 categorization과 데스킹을 구현한다면, 유저들이 기왕의 정보를 보다 더 쉽게 인지하고, 보다 활발하게 컨텐츠를 소비할 수 있도록 유도하게 될 것이다.
야후는 제공받은 컨텐츠를 단순하게 올린다는 느낌이다. 네이버는 제공받은 컨텐츠를 올리되, 나름의 데스킹 과정을 거쳐 여러모로 재활용에 성공하고 있다. 미국팀 집중 분석, 죽음의 F조 승자는? 등의 기획도 보이고, 속보에서 월드컵 TOP뉴스를 따로 모아 보여주는 성의도 보인다. 다음-한겨레의 경우는 한겨레의 기사가 주가 되지만, 메인에서 오늘의 스타, 투데이 토픽, 말말말 등을 메뉴화해 아기자기한 재미를 살린 메인 구성이 재미있다.
조선일보에서는 유난히 '인물'에 대한 강조가 드러난다. 우측 중간에 Soccer Column에서도 이용수 사커컬럼, 김의진 축구컬럼 등 필자의 이름을 내세우고 있고, 시각적으로도 꽤 넓은 공간을 이 컬럼니스트들의 얼굴 사진에 할애한다. 다른 사이트에서도 비슷한 컬럼이 있지만, 이렇게까지 인물을 강하게 푸시하고 있지는 않다. 컬럼니스트의 지명도 문제도 있겠지만, 이런 인물의 푸시는 사이트에 대한 신뢰를 높이고 인간적인 느낌을 갖게 한다.
이 밖에도 조선일보는 메인 우측에 한국 대표팀 명단에 얼굴 사진을 모두 리스팅하고 있다(!) 우연인지 모르겠지만, 기사 관련 사진도 웬만하면 거의 얼굴 사진이다. 사진 한 장을 써도 경기 모습을 풀샷으로 보여주는 편이 많은 야후와는 대조적이다. 어쨌든, 유난히 사람 얼굴이 많이 보이는 조선일보는 자기만의 독특한 아우라를 형성하는 데는 성공한 듯하다.
조선일보 사커 컬럼
속보 뉴스, 포토 뉴스, 일정, 전력 분석, 각종 특집 기사 등 많은 메뉴를 필요로 하는 만큼 좌측 메뉴 네비게이션을 활용하고 있다. 하지만 이 좌측 메뉴의 활용 내용은 조금씩 차이를 보인다.
가장 깔끔하고 일반적인 구현을 한 것은 야후. 사이트 전체에서 제공하는 컨텐츠도 뉴스, TV, 사진, 경기 분석 등 대메뉴에 해당하는 메뉴들을 간략하게 배열했다. 대신, 사이트에서 제공하는 컨텐츠 자체가 이 범주내의 기본 정보다. 조선일보와 다음-한겨레로 비슷하게 구현했는데, 내용이 다채로운 만큼 메뉴도 많다. 그런데 이 좌측 메뉴에서 서브 메뉴까지 이 좌측 메뉴에서 해결하도록 하고 있어, 다소 복잡하다.
네이버의 경우가 재미있는데, 이 좌측 메뉴는 고정 메뉴가 아니다. 속보와 포토 등 고정 메뉴도 있지만, 월드컵 특집 메뉴는 6/2일 경기 결과, 한국-폴란드 전 등 오늘의 상황에 맞는 메뉴로 시시각각 교체된다. 메뉴라기 보다는 컨텐츠로 접근한 듯 하다. 발상의 전환. 메인 네비게이션이 바뀐다는 점에서 일반적인 접근은 아니지만, 가장 중요한 점을 보기 쉽게 뽑아준다는 점에서 경쟁력을 가진다.
이것은 사이트 제작 시 애초에 이 좌측 메뉴를 공통으로 관리할 수 있도록 설계했기 때문에 가능하다. 일반적인 테이블로 페이지마다 메뉴를 넣었다면, 모든 페이지의 메뉴를 일일이 교체하기란 불가능했을 것이다. 이를 위해서는 서버 사이트 인클루드(SSI)를 쓸 수도 있고, 타겟 페이지의 길이에 따라 길이가 자동으로 조절되는 iFrame을 쓸 수도 있다. (프레임의 사용에 대해서는 논란의 여지가 있지만) 네이버의 경우 iFrame을 사용한 흔적은 보이지 않는다.
네이버 좌측 네비게이션
조선 : 네티즌 발언대
다음-한겨레 : 응원 게시판
네이버 : 월드컵 토론
야후 : 축구 게시판
레이블링은 다르지만, 게시판을 통한 네티즌의 의견 수렴은 공통이다. 여기에서는 각종 구전되는 정보들과 의견, 토론들이 치열하게 오간다. 그래서 흥미진진하고, 실지로 공식적인 월드컵 기사보다 더 재미있는 내용들이 올라오기도 한다.
문제는 워낙 많은 사람들이 제각각의 의견을 올리다 보니, 올라오는 양에 비해 볼 만한 게시물은 많지 않다는 것이다. 빛나는 글도 있지만, 나에게는 소중하지만 남에게는 별 뜻 없는 가비지(garbage)성 게시물들에 파묻혀 제대로 빛을 발하지 못한다.
이런 경우, 양질의 글을 따로 뽑아준다면, 문제가 해결될 수 있다. 게시물 추천 기능을 강화해 일정 추천수를 넘은 게시물을 TOP에 따로 보여준다든지, 조회수가 높은 글, 리플라이가 많이 붙어 치열하게 토론되고 있는 게시물, 즉 많은 사람들에게 의미 있고 읽어 보면 좋을 글을 가장 보기 좋은 위치에 먼저 보여주는 것이다. 일반 게시물은 그 아래에 놓아, 보고 싶은 사람들만 보도록.
이렇게 좋은 글에 대해 보상이 뒤따른다면 ('주목받는 것'도 매우 중요한 보상이다) 더 많은 좋은 글들이 올라올 수 있다. 특히, 다음-한겨레에서는 이 응원 게시판의 내용을 지면에 반영한다는 공약까지 걸고 있는데, 실행이 되고 있는지는 모르겠지만 좋은 기획이라고 보여진다. 여기에, 실제로 지면에 반영된 게시물들을 다시 온라인에서 별도로 모아 보여준다든지, 반영된 기사의 링크를 제공한다면 이러한 보상 가치는 더욱 높아질 것이다.
또한, 지난 주 언급했던 것처럼 다음-한겨레의 라이브폴에서 한 줄 의견을 덧붙이도록 한 것도 흥미롭다. 이렇게 컨텐츠와 결합한 커뮤니티 기능은 조금 더 강화될 여지가 있다.
예를 들어, 월드컵 경기에는 매일 매일의 스타가 탄생한다. 첫날 세네갈의 골키퍼 실바나 첫 골을 넣은 디오프, 녹슬지 않은 필드의 꽃미남 베컴이나 돌아온 골잡이 바티스투타 등. 사람들의 관심은 경기에서 잊지 못할 장면을 선사한 이들 스타들에 일시에 몰리고, 이들에 대해 열광하며 그 감동을 나누고 싶어한다. 다음-한겨레에서는 오늘의 스타란을 마련해 이런 스타를 소개하고 있다. 그렇다면, 여기에 비슷한 커뮤니티 기능을 붙이는 것은 어떨까?
라이브폴은 유저로 하여금 사이트에 간편하게 참여할 수 있게 하는 효과적인 툴이다. 나아가 컨텐츠와 커뮤니티를 보완하고, 구전 마케팅과 프로모션 효과까지 낳는다. 이 라이브폴에 대한 이런 저런 이야기. 물론, 모든 사이트에서 무조건 라이브폴을 도입해야 한다는 ‘선동’은 아니다.
지난 동계 올림픽. 김동성 선수가 억울한 실격처리로 금메달을 빼앗겼을 때, 분노에 찬 국내 네티즌들이 몰려간 곳은 동계 올림픽 홈페이지와 해외 언론 사이트들이었다. 김동성의 실격처리가 정당한가? 를 묻는 라이브폴에서 No를 클릭하기 위해서 였다. 국내 커뮤니티 게시판에는 이런 폴이 진행되고 있는 사이트의 주소를 알리는 게시물들이 속속 올라와, 투표붐을 일으켰다.
관련 사이트는 접속 폭주로 서버가 다운되는 사태가 이어졌고, 심지어 몇 시간씩 기다리며 겨우 투표에 참여했다는 게시물도 심심치 않게 올라왔으니, 당시 이런 라이브폴에 모인 관심의 정도를 짐작할 수 있다. 차인표도 이 라이브폴을 하기 위해 몇 시간이나 기다리다가 영어로 글만 남기고 왔다는 이야기로 세간의 화제가 되기도 했다.
이런 라이브폴의 결과는 재경기를 하거나 경기 결과를 바꾸지는 못했다. 오히려 해당 사이트의 페이지뷰나 배너 광고 수익을 올리는 데 활용되었을 수도 있다. 하지만, 어떤 식으로든 우리의 의견을 세계에 어필할 수 있었다는 점에 의의가 있다. 설사 그 효과마저 미흡했다 할지라도, 부당한 판결에 속끓였던 많은 사람들에게 이 라이브폴은 자신의 감정을 조금이나마 해소할 수 있는 수단이 되었을 것이다.
이제 라이브폴은 단순히 투표를 통한 의견 수렴이라는 본래의 기능을 넘어, 보다 다양한 기능을 수행하고 있다. 이것은 결국 Poll 즉, 투표라는 것의 승부성 때문일 것이다. 게시판에 글을 쓸 수도 있고, 토크백을 남길 수도 있지만 단순히 의견을 밝히는 것과 그 의견의 대립이 수치화 되어 나의 의견과 남의 의견에 승,패가 가려지는 것과는 큰 차이가 있다. 또한, 매우 쉽다. 바로 이것이 라이브폴이 다른 인터랙티브한 기능들과 차별화 되는 점이다.
방송에서만 봐도 단순히 우리 게시판에 와서 핑클이 좋은지 SES가 좋은지 의견을 올려달라는 것과 결과를 다음 시간에 공개할 테니 라이브폴에 참여해 달라는 것과는 큰 차이가 있다. 바로 이런 속성 때문에 라이브폴이 사람들을 쉽게 끌어들이는 것일 텐데, 쉬운 만큼 지속적인 고객 충성도를 제고하는 것과는 거리가 있다.
하지만, 컨텐츠와 긴밀하게 결합된 라이브폴은 컨텐츠를 보완하고 기존 고객을 한 차원 깊이 사이트에 참여시키는 역할을 한다. 또한, 바로 이것이 새로운 유저 메이킹 컨텐츠를 생성하기도 한다. 바로 MSNBC.com의 기사에 붙어있는 기사 추천과 같은 형태로 구현된 폴이다.
예를 들어, MSNBC의 기사를 하나를 클릭해 보자. 기사의 맨 아래에는 이 기사를 다른 사람에게 추천하겠느냐는 질문이 있다. 유저는 이 질문에 대해 1에서 7까지의 숫자를 선택하게 된다. 기사가 마음에 들었건 들지 않았건 이런 기능은 유저에게 기사에 대한 어떤 분명한 피드백을 하게 한다. 이것은 내부적인 마케팅 자료로도 이용될 수 있겠지만, 기본적으로 유저로 하여금 기사 평가의 기능을 통해 사이트에 참여하게 만든다는 점에서 의의를 갖는다.
나아가 MSNBC는 MSNBC VIEWER'S TOP 10 섹션을 마련해 가장 높은 추천을 얻은 기사들을 따로 모아 컨텐츠화 하고 있다. 일종의 컨텐츠 재패키징 방법 중 하나. 유저의 피드백이 다시 사이트에 반영되었을 때 유저는 보다 활발하게 이런 기능에 참여하게 된다.
한편, 웹 종사자들을 위한 사이트인 SitePoint.com의 경우에는 아예 기사의 타이틀 아래에 유저가 평가한 점수를 기재하여, 피드백을 명확하게 컨텐츠의 일부로 통합하고 있다. 이렇게 피드백이 보다 구체적이고 그 영향력이 클수록 참여는 더욱 높아질 텐데, 국내의 VIP.co.kr이라는 사이트에서는 바로 이 점을 공략하고 있다.
이 사이트는 인기투표를 표방하는 10대 취향의 전문 라이브폴 사이트다. 월드컵 홍보 CF에 가장 적합한 스타는? 식의 라이브폴을 진행해 사람들을 모으고, 그 결과를 제공해 꽤 인기를 모으고 있다. 재미있는 투표 소재로 각종 매체에서 가볍게 기사화하기에 좋아, 많은 신문사이트에서 이 사이트의 투표 결과를 인용한다. VIP에서는 이렇게 나간 기사들을 모아 따로 섹션을 마련해 제공하고 있다.
언론에서 사이트가 소개되니 그로 인한 홍보 효과도 적지 않겠지만, 사이트에 온 사람들도 여기 라이브폴의 결과가 언론에서 인용되니 보다 적극적으로 폴에 참가할 동기가 만들어진다. 여러 포털들의 게시판에서 종종 이 사이트에서 재미있는 라이브폴이 진행되니 지금 가서 참가하라는 게시물이 뜨는 걸 볼 수 있다. 팬 클럽 층에게 이 폴의 결과는 단순한 의견 제시가 아니라 좋아하는 스타의 승패를 가루는 치열한 승부처로 유저몰이 효과가 나타난다.
재미있기는 하지만 온라인 만으로 비즈니스 모델이 성립되기는 어려울 것 같은데, 수익의 승부처는 모바일인 모양이었다. 스타와 승부를 가리는 폴이 결합해 모바일에서 제공되었을 때 온라인만큼의 구전 효과가 나타난다면, 그 결과는 놀라울 것이다.
그래서, 흥미로웠던 부분은 투표 결과 보기에서 단순히 웹사이트에서 집계된 투표수 뿐만 아니라, 무선 인터넷에서 집계된 투표결과까지 보여주고 있다는 점이었다. 아직은 단순하고 거친 형태이지만, 유저를 참여시키고 이 결과를 반영하는 것은 모바일에서도 중요한 프로모션 전략이 될 수 있을 것이다.
이런 라이브폴은 일반 사이트에서도 도입되어, 사이트를 찾는 유저들의 감성을 자극하고, 그들을 사이트에 보다 적극적으로 참여하고 커뮤니케이션하게 하며, 심지어 유저에게 다른 컨텐츠를 제안하는 역할까지 한다. 예를 들어, 신문사 사이트에서 라이브폴과 함께 관련 기사나 섹션의 링크를 제공하는 식이다.
특히, 라이브폴은 타겟의 특성과 관심이 명확한 사이트에서 보다 효과적이다. 그리고, 일단 라이브폴을 도입했을 때에는 가장 핫이슈가 되는 사안을 시의적절하게 잡아내는 기술과 인프라가 필요하다. 온라인 라이브폴의 생명은 그 라이브함에 있기 때문이다.
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| 다음-인터넷한겨레
| 네이버 월드컵 스페셜 | 조선일보 월드컵 스페셜 |
지난 5월 26일 온 국민을 흥분의 도가니로 몰아넣은 한국과 프랑스전이 끝난 후, 주요 월드컵 관련 사이트들의 라이브폴의 내용이다. 네이버의 경우, 경기가 끝나자마자 발 빠르게 폴의 내용을 바꾸었다.
박지성 선수가 워낙 돋보인 경기여서, 의견 수렴이 목적이었다면 굳이 이런 내용을 폴로 올릴 필요는 없었을 것이다. 하지만, 이 폴은 박지성 선수의 멋진 플레이에 감동한 많은 사람들에게 그 감동을 하나의 수치화, 객관화된 의견으로 전달할 수 있는 통로를 만들었다. 한편, 이런 신속한 대처는 사이트를 보다 신선하고 활기 있게 만든다. 이 폴은 시작한 지 몇 시간 만에 2,000명이 넘는 참여인원을 끌어내는 데 성공했다.
i-soccer의 경우에는 여전히 잉글랜드가 주가 되는 폴을 진행해 시의적절함에서는 뒤졌다. 내용도 쉽게 참여하기에는 다소 복잡해 보인다. 하지만, 하단의 [기타 의견 클릭]이 흥미롭다. 유저들로 하여금 해당 사안에 대해 간단한 의견을 올릴 수 있도록 함으로써, 참여와 커뮤니케이션이라는 라이브폴의 취지를 한 단계 심화한 것이다. 단순한 yes, no나 1,2,3번 예제 만으로 표현할 수 없는 유저의 감성을 표출할 수 있다.
한편, 조선일보의 라이브폴은 순발력보다는 사람들이 관심 있어 할 만한 소재를 적확히 집어내 설문화 한 안목이 돋보인다.
그런데 이런 라이브폴은 어떤가?
여성부에서 주관하는 여성 공공 포털 사이트 Women-net의 라이브폴. 현재 호주제라는 뜨거운 감자에 대한 내용이 진행되고 있는데, 중요한 사안이고 또한 사이트 특성상 정책적 판단에까지 영향을 미칠 수 있을 것이다. 그런데, 질문도 복잡하고 언뜻 보아서는 '당연하다' '말도 안된다'등의 답변이 호주제의 찬성인지 반대인지 이해하기 힘들다. 온라인 라이브폴에는 좀 더 명쾌하고 직관적인 문장과 답변을 쓸 필요가 있다.
또 어떤 사이트서는 하나의 라이브폴이 1달 가까이 진행되기도 한다. 네티즌의 관심의 사이클은 매우 짧다는 점을 고려한다면, 이런 운영은 피해야 할 것이다. 네이버에서 보여준 것 같은 신속한 라이브폴 운영을 위해서는, 뒷단의 자동화된 라이브폴 업데이트 툴이 필수적이다.
이 업계에 들어와 처음 한 일이 인터넷 쇼핑몰의 구축과 운영이었다. 우리나라에서 인터넷 쇼핑몰이란 것의 붐을 일으키기 시작했던 때였는데, 말이 몰마스터지 고객지원, 뉴스레터, 사이트 관리, 컨텐츠 심지어 홍보, 프로모션까지 혼자서 도맡아 헉헉대야 했다. 모든 일이 새롭고 버거웠지만, 그만큼 많은 것을 배울 수도 있었던 시기였다.
필자를 괴롭혔던 그 많은 일 중에서도 제일 골치 아팠던 것이 바로 고객 응대였다. 콜센터가 따로 있었지만, 사이트의 게시판과 이메일은 필자의 몫이었다. 고생해 만든 사이트의 오픈을 맞이한 기쁨도 잠시, 쉴새 없이 메일함에 쌓이는 고객들의 각종 문의와 컴플레인에 답을 써대야 했는데...
처음부터 고객 대응이 힘들었던 것은 아니다. 인터넷이란 매체의 속성도 잘 몰랐고, CRM이란 단어는 들어본 적도 없지만 회사를 이름을 걸고 하는 일인만큼 최선을 다해 고객에게 좋은 이미지를 심어야 한다는 소박하지만 꽤 기특한 철학을 가지고 성의껏 고객을 대했다. 그런데, 그 방향이 문제였다.
문과생 기질을 발휘한 각종 미사여구와 따뜻한 말투, 고객이 가진 문제점에 대한 깊은 관심과 공감의 표명, 이를 입증이라도 하는 듯 줄줄이 이어지는 장문의 문장. 그리고 당시 새로 배운 각종 이모티콘의 남발 등. 개인화란 말이 따로 필요 없을 정도로 한 장 한 장 소설 쓰듯이 개별 메일에 대해 성의껏 답장을 썼으니, 지금 생각하면 엄청난 고급 서비스를 제공하고 있었던 셈이다. 덩달아 몰마스터의 인기도 상당히 높아 갔고, 필자도 처음 접해보는 이런 인터랙션이라는 것이 일 이라는 것 이상의 의미로 즐거웠다.
결과적으로, 쇼핑몰의 온라인 고객 지원의 만족도는 상당히 높았다. 기본적으로 이런 이메일의 스타일 이외에도 고객이 가지고 있는 문제점에 대해 최선의 해결책을 제공하고자 노력했기 때문일 것이다. 그런데, 곧 다른 문제가 생겼다. 이런 최선의 의도 덕택에 필자는 엄청난 고객 이메일에 파묻히게 되었던 것이다. 기본적으로 접수되는 컴플레인 메일을 제외하더라도 말이다.
이런 따뜻한 메일을 받은 고객들은 문제가 해결된 후에도 다시 이유 없는 감사의 메일을 보내왔고, 기왕에 친절로 무장한 개인화 된 메일을 보냈기에 다시 답장 메일을 보내지 않을 수 없었다. 그리고, 다시 이에 대한 고객의 답장...이런 식으로 줄줄이 메일이 오가는 사태가 이어졌다. 개인적인 관심을 표명하는 분들도 있었고, 혹은 이 지나친 친절때문에 혼자 해결할 수도 있을 법한 기본적인 내용들까지도 메일에 의존하려는 고객들도 생겨났다.
따라서, 이메일에 들이는 시간이 훨씬 많아졌고 다른 일을 처리할 시간이 줄어들었다. 친절에도 한계가 있었고, 점점 틀에 박힌 친절의 문구를 지어내기 십상이었다. 한편, 컴플레인의 정도가 심한 고객이나 해결하기 힘든 고객들에게 어떤 태도를 취해야 할지 애매했다. 적합하지 않은 요구를 하거나 상식에 벗어난 행동을 하는 고객들도 있었는데, 그렇다고 여지껏 유지했던 그 착한 천사의 탈을 벗고, 갑자기 돌변할 수도 없는 노릇이었다.
후에, CRM을 다룬 어떤 기사에서 '이메일을 사적인 톤으로 썼을 때, 이메일에 들어가는 비용은 3-4배로 늘어난다'는 내용을 읽었을 때, 나는 그 기사에 전적으로 동의했다. 내가 메일에 들이는 시간도 결국은 회사의 비용이었구나. 결국 나는 회사의 고객 지원 ROI라는 부분에서 상당한 리소스를 잡아먹고 있었던 셈이다. 몰마스터의 인기가 높아진다고 매출이 급격히 상승하는 것도 아니었으니 말이다. 결국, 고객에게 핵심적으로 필요한 것은 문제의 해결이었고, 그 외의 것들은 부가적인 것이었다.
여기서의 실수는 이런 단순한 ROI 측면만은 아니었다. 이메일이나 전화 등의 고객 지원은 사람들의 불평불만이나 처리하는 다소 하위의 업무 같지만, 실은 이것은 업체가 고객을 만나는 최전선에서 이루어지는 브랜딩 활동이다.
온라인 브랜딩은 단순히 로고나 모토를 만드는 것에서 끝나지 않는다. 그것은 궁극적으로 고객의 온라인 '경험'으로 만들어진다. 사이트의 네비게이션과 UI, 디자인, 페이지 로딩 속도, 컨텐츠 모든 것이 고객의 머리 속에 하나의 브랜드를 심는다. 더욱이, 이메일이나 전화, 채팅과 같이 특별한 필요에 의해 직접 사람과 사람이 만나는 고객 지원은 가장 첨예하게 브랜드가 형성되는 지점이다. 그리고, 여기서 업체는 그 업체가 고객에게 전달하고자 하는 브랜드의 메세지를 가장 힘있게 전해야 한다.
그런데, 여기서 필자는 회사의 브랜드가 아닌, 나라는 사람의 개인의 브랜드를 전달했다. 그리고, 회사의 브랜드 형성하고 나아가 매출까지 높일 수 있는 매우 중요한 사업적 행위들을 사적인 감상으로 낭비했다. 우연히도 이런 태도가 매출이라는 부분에 있어 회사에 우를 범하지 않았다 하더라도, 이것은 브랜드 일관성에 있어서 상당한 혼란을 낳는다.
만약, 쇼핑몰의 운영자가 바뀌는 경우 어떤 일이 벌어질까? 전혀 다른 운영자가 와서, 전혀 다른 스타일의 말투로 이메일이나 게시판을 서비스할 때 바뀌지 않은 고객은 브랜드와 운영자로 대표되는 회사와의 관계에 대해 혼란을 느낄 것이다. 나는 이렇게 썼지만, 다른 사람은 또 군더더기 없는 매우 드라이한 메일을 쓸 수도 있고, 또 어떤 이는 길게, 어떤 이는 짧게...사람마다 10인 10색의 스타일이 등장할 것이다.
사이트에 따라 우연히 이 운영자 개인의 스타일이 브랜드나 타겟 유저의 스타일과 일치하는 경우도 있겠지만, 그렇지 않은 경우도 많을 것이다. 어떤 사이트에서는 타겟 유저에 따라 딱딱한 말투대신 다소 쉽고 친근한 어투를 써야 할 경우도 있을 것이다. 혹은, 매우 공식적이고 절제된 스타일을 필요로 하는 타겟 유저를 가진 사이트도 있을 것이다. 하지만 또 지나치게 절제되고 드라이하기만 하다면, 성의 없다는 느낌을 줄 수 있다. 특히, Customer Relationship의 구축에 있어서는 마이너스 요인이 된다.
그래서, 필자는 그것을 나 개인의 성정의 문제였다고 생각하지 않는다. 사내에 아무도 이에 대해 가이드라인을 제시하지 않았고, 특별한 방침이나 관리도 없었다. 그저, "게시판과 이메일은 정유진씨가 맡도록 하죠."까지가 끝이었다. 문제의 핵심은 '정책의 부재'였다. 그리고 다른 많은 회사에서도 이런 식으로 업무 분담이 되고, 실무가 이루어진다. 이런 것들은 웹사이트 운영에서도 가장 하위의 일처럼 취급되기 일쑤고, 별로 맡고 싶어하지도 않는다.
이에 대한 해결 방법은 무엇인가? 세월은 흘러 여러 가지 CRM이란 단어도 부각이 되고, 각종 솔루션들도 선을 보였지만 여전히 고객 대응이라는 것은 사람이 개입해야 하고 자동화 하기 어려운 부분이다. 한편, 지난 주 siera님이 올려주신 토크백에서 알 수 있듯, 아무리 자동화된 툴이 도입된다 하더라도 여전히 스스로 문제를 해결하는 귀찮음을 피해 관리자에게 문의 메일을 보내고자 하는 유저의 니드는 존재할 것이다.
가장 간편하게 해결할 수 있는 방법 중 하나는 정책적 접근이다. 아예 자사의 브랜드와 고객 서비스에 최적화된 이메일의 스타일을 사전에 정하고, 어떤 실무자들이 이 기준에 맞추어 이메일을 발송하도록 정책화 하는 것이다.
고객의 이메일에는 몇 가지로 분류할 수 있는 패턴이 있다. 주로 궁금해 하는 것들에 대해 미리 케이스 별로 모범 답안을 만들어 놓고, 개별 상황에 따라 달라지는 핵심 내용만 바꾸어 보내도록 하는 것이다.
어떻게 보면 기계적으로 느껴질 수도 있겠다. 하지만, 유저가 궁극적으로 원하는 것은 문제의 해결이라는 점에서 이런 접근은 비즈니스의 핵심을 훼손하지 않는다. 그러면서도, 이메일 답변에 드는 시간을 상당 부분 감소시킨다.
또 한가지. 이런 시스템을 도입하더라도, 모범답안 즉 이메일 템플릿을 고객의 니드에 맞게 적절히 수정 보완 할 수 있도록 한다면 사람마다 상황마다 달라지는 즉흥적인 대응보다는 훨씬 더 안전할 것이다. 말하자면, 담당자로 하여금 기 구축된 브랜드의 골격 내에서 적절히 창조성을 발휘하게 하는 것이다.
너무 쉽고, 너무 당연한가? 그러나 실제로 이 방법이 쓰여지는 회사가 많지는 않다. 어렵다기 보다는 여기까지 관심이 미치지 않아서인 경우가 많을 것이다.
이것은 상황이나 운영자에 관계없이 유저에게 일관된 메세지를 보내게 한다는 점, 즉 고객 지원에 있어서의 일관된 브랜딩 체험을 만든다는 점에서 꼭 필요한 시스템 중 하나다. 이것은 고객과의 인터랙션에서 어떠한 것이 받아들여질 수 있고, 어떤 것이 받아들여질 수 없는지를 정의하는 지침과 같은 것이다. 나아가, 조금 더 세심한 주의를 기울인다면 아예 몇 가지 가이드라인을 만들어 매뉴얼화 하는 것도 방법이 될 수 있다.
여기서 고려할 점들은 이렇다.
고객이 맞닥뜨린 문제점을 환기한다.
: 유저의 문제점을 환기하여, 메일을 주의 깊게 읽었고 핵심 이슈를 정확히 파악하고 있음을 알린다. 말로 전하는 백 마디의 감정적인 공감보다 훨씬 설득력이 있을 것이다.
연역적 방식으로 쓴다.
: 문제에 대한 해결책이나 결론, 메일이 담고 있는 가장 중요한 정보가 맨 앞에 나와야 한다. 개인 이메일과는 달리 날씨나 최근 이벤트에 대한 인사성 멘트 같은 것은 불필요하다.
정확하고 쉬운 단어를 사용한다.
: 온라인 글쓰기의 기본. 수식어구나 부정확한 표현, 장문은 피한다. 간결하면서도 명쾌하고, 힘있는 문장을 쓰는 것이 좋다. 특정 집단이나 계층에서만 쓰이는 은어나 전문 용어들은 가급적 쉽고 평이한 용어로 대체한다.
짧은 문장을 쓰고 문단을 자주 바꾸어 준다.
: 한 패러그래프가 최대 4,5 문장을 넘지 않도록, 또 한 문장이 너무 길어지지 않도록 주의해야 한다. 줄 바꿈에 있어 충분한 여백을 살리고, 전체적으로 보여지는 이메일이 시각적으로 쾌적하도록 기획한다. 온라인 글쓰기에 있어서의 도전은 길게 쓰는 것이 아니라, 짧게 줄이는 것이다.
하나의 내용은 유저가 가장 잘 이해할 수 있는 방식으로 한 번만 쓴다.
: '다시 말하면' '즉' '혹은' 똑같은 내용인데, 표현만 달리하여 여러 번 되풀이 하는 경우가 있다. 이것은 유저를 심각한 혼란과 선택의 상황에 놓이게 한다. 하나에 대한 내용은 그것을 가장 잘 표현할 수 있는 문장으로 한 번만 쓴다.
복잡한 내용이나 사용법 같은 것은 단계별로 설명한다. 번호나 글머리 기호의 사용.
: 이 역시 온라인 글쓰기에 주로 추천되는 방법 중 하나이다. 긴 내용을 문장으로 서술하는 것 보다는 몇 개의 스텝으로 나누어 번호를 붙이거나 글머리 기호를 쓰는 것이 좋다.
느낌표나 이모티콘, 특수문자의 사용을 절제한다.
: 회사마다 허용범위가 다르겠지만, 공식적인 이메일인만큼 자제하여 쓰는 것이 안전하다.
끝으로 가장 중요한 것은 역시 브랜딩이다. 메일의 전개, 로고나 모토의 제시, 어구 한 마디를 세심하게 선택하여, 이메일을 읽은 후 이메일을 보낸 개인보다는 브랜드가 머리 속에 남도록 기획되어야 할 것이다.
이 밖에도 개별 업체마다의 니드는 모두 다를 것이다. 예를 들어, 쇼핑몰 같은 경우는 이메일을 통해 특정 물품에 관심을 보인 고객에게 관련 물품을 추천해 브랜딩과 함께 프로모션을 극대화 하는 방법을 생각해 볼 수 있다. 물론 여기에도 수위의 조절이 필요하겠지만. 한편, 이런 중요한 고객 커뮤니케이션의 행위인 이메일을 별도로 모니터링하고 평가하는 데 소홀해서도 안될 것이다.
어떤 경우든 정책이라는 렌즈를 통해 고객 서비스를 들여다 보면, 수많은 개선할 '꺼리'들을 찾을 수 있다. 고객 만족도 실천하고, 브랜딩 효과도 높이고, 매출에도 기여하는.
최근 한 이동 통신사의 고객 서비스 사이트를 평가할 기회가 있었다. 서비스 특성상 매우 방대하고 복잡한 고객 지원을 수행해야 하기 때문에, 사이트의 규모도 크고 제공하는 고객 지원의 툴도 다양했다.
무엇보다 이 사이트에서는 서비스에 대한 다량의 문의를 해결해야 하는 과제가 있었다. 웹상에 올라있는 컨텐츠와 자동화된 시스템으로 소비자를 교육시켜, 1:1 고객 지원 비용을 절감하고 소비자의 만족도도 함께 높이는 것이 과제였다. 그리고, 대부분의 사이트처럼 다음 몇 가지 방식으로 이런 니드를 해결하고 있었다.
고객 지원을 위해 제공되는 일반적인 서비스 패키지
1. 기본 메뉴로 제공되는 컨텐츠 형식의 매뉴얼 (뉴스 공지, 각종 안내, 소개)
2. My로 제공되는 개인화 서비스 (조회, 서비스 처리 현황, 나만의 메뉴 등)
3. 온라인 문의 (이메일, 채팅 등)
4. FAQ
웹상에서 이 정도의 서비스 패키지를 제공한다면 상당히 완결성 있는 고객 서비스를 지원하는 셈이다. 물론 단순히 이러한 항목들을 갖추었는가 하는 것보다는 얼마만큼 충실한 내용을 제공하느냐 하는 문제가 더욱 중요하다. 어떤 사이트를 보면, HELP나 FAQ를 제공하긴 하는데, 정작 내가 궁금한 질문이나 내가 필요로 하는 답변은 올라있지 않아 결국 다시 전화번호를 찾아 헤매야 하는 경우들이 있다.
이런 경우, 결국 업체로서도 고객 지원 비용 절감의 효과를 노릴 수 없고, 유저 역시 웹을 통한 서비스에 대해 신뢰할 수 없게 되어 기존에 익숙했던 오프라인 서비스 채널을 선호하게 된다. 온라인 고객 지원이라는 것은, 오프라인 서비스 채널에 익숙한 소비자들의 습관을 변화시켜야 한다는 최우선 과제를 가지고 있다. 따라서, 적극적으로 소비자를 온라인으로 이동시키려는 노력과 함께 소비자가 웹상에서 오프라인에 필적할 만한 만족스러운 서비스 체험을 할 수 있도록 해야 한다.
사이트 마다 정도는 다르겠지만, 이런 고객 지원의 니드는 웹사이트를 운영한다든지 어떤 제품이나 서비스를 런칭한 업체라면 모두 갖추어야 하는 것이다. 그런데 이런 CRM의 연장선상에 있는 서비스들은 단순히 오락이나 정보 습득을 위해 제공하는 컨텐츠와 달리, 유저가 당면한 문제를 가장 빠르게 해결해야 한다는 점에서 보다 다양한 고려가 필요하다.
위의 4가지 항목을 서비스 주체에 따라 분류해 보면 어떨까? 서비스 패키지 1번의 일반 컨텐츠로 제공되는 매뉴얼은 업체가 제작해 고객에게로 푸시하는 서비스다. 이것은 한 번 올려놓으면 업데이트에 많은 손이 가지는 않지만 다양한 경우의 수에 따른 복잡한 유저 니드에 대응하기에는 한계를 지닌다. 오히려 이 부분은 복잡하게 구성하기 보다는 핵심적이고 기본적인 내용들을 뽑아 시각적으로나 논리적으로 보기 좋고 이해하기 쉬운 형태로 제공하는 것이 바람직하다.
이것은 어떻게 보면, 오프라인의 제품 브로셔에서 발전된 형태라고 볼 수 있는 가장 1차적인 레벨의 고객 지원이다. 최근에는 플래시나 각종 멀티미디어 동영상들이 도입되어 정보 + 브랜딩(혹은 셀프 프로모션)의 효과를 노리는 경우도 나타나고 있다. 서비스의 내용을 간략하게 추려 Tour 형식으로 돌아보게 하거나, 타겟 유저나 대표 캐릭터를 이용해 간략하게 서비스의 가치를 드라마타이즈 하는 것 등. 절박한 유저 니드를 해결하기는 힘들지만, 서비스에서 제공해야 하는 가장 기본적인 내용이 이런 1번의 형식으로 제공된다.
2번의 My 서비스의 경우 역시 업체에서 유저에게로 푸시되는 서비스다. 단, 개별 고객의 프로파일과 연동해 보다 맞춤 된 서비스를 자동화해서 제공한다. 이 경우, 업체는 초기 시스템만 구축하면 유지 보수에 별도의 공을 들일 필요는 없다. 개인의 프로파일에 관련된 각종 서비스 내역을 총괄하고, 이를 중요도에 따라 적합하게 표현하는 것이 중요하다. 하지만, 이 역시 정해진 메뉴의 범위에서 제공되는 서비스이므로, 특정 상황의 문제 해결과는 관련이 적다.
3번 온라인 문의의 경우는 업체와 고객의 인터랙션에 의해 이루어지게 된다. 1:1의 인간의 만남에서 해결되기 때문에 특정 상황의 문제 해결에 적합하지만, 24/7의 서비스가 즉각적으로 이루어지기 힘들다는 단점이 있다. 고객 이메일은 24시간 내에 답변하라는 룰이 있지만, 고객의 입장에서는 어쨌든 바로 문제를 해결할 수 없고 답변이 오기를 기다려야 한다. 온라인 채팅이나 화상 채팅 시스템에도 시간적 물리적 제약이 있다.
이것은 기존 오프라인 전화 문의와 가장 유사한 형태로, 사람과 사람의 만남을 전체로 한다. 어떻게 보면, 전화도 라인으로 연결되는 것이니 굳이 오프라인이라 할 수 없겠다. 다만, 전화라는 것은 굳이 별도의 시스템으로 인식할 필요가 없을 만큼 보편화 되어 있다는 점이 다를 것이다. 어쨌든 이 경우 중요한 것은 자동화된 고객 지원이 아니므로, 전화나 이메일, 채팅 등을 통해 이루어지는 서비스가 유저에게 일관된 체험을 제공해야 한다는 것이다.
예를 들어, 웹사이트의 개인화 서비스 항목에 대해 의구심을 가지고 전화를 했을 때, 콜센터의 상담원이 온라인에서 제공되는 서비스 영역에 대해 무지하다면, 이것은 그 소비자의 브랜드 체험에 있어 상당한 마이너스 요인으로 작용하게 된다. 문제는 업체 내에서 고객 지원 서비스가 통합되지 않았기 때문에 발생한다. 소비자는 전화와 이메일을 동일한 서비스 채널로 인식하지만, 실제로 업체의 담당 부서는 온라인 관리 부분과 콜센터로 나뉘어져 있을 가능성이 높다.
온라인 부서에서는 새로운 온라인을 차별화하기 위해 새로운 서비스들을 도입하는데, 기존의 서비스 채널에서 이에 대한 이해가 이루어지지 않았다면 전화로 온라인에 대한 부분을 문의할 때 오프라인의 지원팀은 상당히 불성실하거나 무책임한 태도를 취할 수 있다. 이를 해결하는 것은 CRM에 있어서의 브랜드 아이덴티티를 통합하는 것이며, 이것은 유저로 하여금 보다 일관되고 만족스러운 체험을 할 수 있게 한다.
5번의 FAQ는 언뜻 1,2번과 마찬가지로 고객에게 푸시되는 서비스 같다. 1번과의 차이점은 각 서비스 내용이 보다 세분화 되어 각 유저의 특정 상황에 맞도록 구체화 된다는 점이다.
이 FAQ의 성패는 FAQ의 각 항목이 얼마나 개별 유저가 접한 특정 문제가 접근하는가, 또한 여기 올라온 답이 얼마나 이 상황의 완전한 해결에 도움을 줄만큼 구체적이고 상세한가에 달려있다. FAQ는 그 완성도에 따라, 직접 사람이 개입하는 1:1 고객 지원을 자동화하고, 이에 따르는 리소스를 가장 많은 부분 절감할 수 있다는 점에서 주목해야 할 CRM 요소다.
문제는 사이트를 런칭하지 않은 상태에서 사이트의 관리자가 항목을 정하고 답변을 쓴 FAQ는 유저의 특정 상황에 적절하게 대응하기 힘들다는 것이다. 따라서 FAQ는 사이트의 운영과 유저의 피드백에 따라 얼마나 잘 유기적으로 수정, 보완 되느냐에 그 생명력이 있다.
그런데, 이 FAQ는 보다 재미있는 양상을 띈다. 기존에 CRM 솔루션 업체에서 제품의 일부로 판매하던 다이내믹 FAQ의 일부 형태가 여러 사이트들에서 간소화된 형태로 자체 개발되어 등장하고 있다는 점이다. 유저가 닥칠 상황들을 1차적으로는 대 카테고리로 나누고 2차 서브 레벨까지 분류하여, 각각의 상황을 질문 항목으로 만들고 이에 대한 각종 검색 옵션 (카테고리별, 상세 레벨별 브라우즈, 키워드 검색)등을 제공한다. 전체에서 가장 많은 조회수를 보인 FAQ TOP 10이나, 카테고리별 인기 있는 질문을 따로 모아놓기도 한다.
(다이내믹 FAQ에 대해서는 IBIZ report를 참고)
운영자 면에서는 이러한 FAQ의 수정이나 업데이트를 게시판처럼 손쉽게 할 수 있는 시스템이 지원된다. 이렇게 제공되는 FAQ의 높은 조회수를 보면, 이 FAQ가 얼마나 중요한 서비스인지 짐작할 수 있다. 이것은 바로 1:1 CRM 니드와 대응에 대한 총체적인 지식 관리 체계라고도 할 수 있을 것이다. 이것은 업체가 제공하는 것이지만, 결국 유저가 스스로 자신에 상황에 적합한 질문들을 찾아가야 한다는 점에서 DIY 고객 지원이라고 볼 수 있다.
이 DIY 형태의 고객 지원은 궁극적으로 고객 자신의 필요한 문제를 해결할 수 있도록 만든다는 점에서 가장 웹적인 서비스이기도 하다. 24/7의 서비스도 가능하고, 업체는 비슷비슷한 유저의 고민에 대해 추가적인 비용 없이 고객을 효율적으로 지원할 수 있다. 예를 들어, Apple.com의 Support 섹션은 이런 Knowledge Base의 DIY 고객 지원이 매우 고도화된 형태라고 볼 수 있을 것이다.
그런데, 이런 시스템을 갖추는데 높은 기술 장벽이 있는 것은 아니다. 어떻게 보면, 게시판의 변종이라고도 볼 수 있을 테니까. 여기서도 역시 관건은 얼마나 충실한 내용을 제공하는가가 될 것 이다.
그렇게 본다면, 이 DIY 고객 지원의 컨셉을 조금 더 밀어 부쳐, 유저로 하여금 이 FAQ의 개별 항목이나 답변 내용의 만족도를 평가하게 하고, 원하는 항목을 추가하도록 요구하는 피드백 시스템이 보완된다면 보다 더 완성된 형태의 고객 지원 툴이 만들어질 것이다. 이것은 1회성의 1:1 상담을 데이터베이스화 하고, 다시 그것을 더 많은 고객을 통해 리사이클링 하는 고객과 업체간의 유기적인 시스템을 목표로 한다.
이 DIY에서 한 단계 더 나아간다면 어떤 형태의 고객 지원이 가능할까? 그것은 바로 고객 커뮤니티를 이용한 user-to-user 형태의 고객 지원이다. 무슨 고객이 고객을 지원하는가, 라고 물을 수 있겠지만 바로 지난 주 컬럼에서 언급한 게시판 서비스 업체 티티보드의 유저 커뮤니티가 바로 그런 사례라고 볼 수 있을 것이다.
이것은 고객에게 서로를 존재를 확인하고, 커뮤니케이션 할 수 있는 간단한 툴들을 제공함으로써 가능해진다. 티티보드의 경우에는 로그인한 회원의 접속 리스트를 제공하고, 도움이 필요하거나 도움을 줄 수 있는 경우 아이콘으로 이를 표현할 수 있게 했다. 또, 메인 페이지에 전광판과 같은 형태로 짧은 메시지를 남길 수 있는 메모장을 만들었고, 회원 간의 소통을 위해 쪽지 기능을 제공하고 있다.
여기서 주목할 것은 메모장은 게시판보다, 쪽지는 채팅보다 더 간소하다는 점이다. 게시판처럼 메뉴를 찾아 들어가 쓰기 버튼을 클릭하고 제목, 이메일, 장문의 내용들을 적을 필요도 없고, 채팅처럼 방을 만들고 제목을 붙이고 사람들을 초대해야 할 부담도 없다. 이런 부담스럽지 않은 수준의 커뮤니케이션이 오히려 서로 잘 모르는 익명간의 커뮤니케이션을 보다 원활하게 만들 수 있을 것이다.
또, 티티보드는 별도의 유저 커뮤니티 사이트를 만들어 BEST 유저와 일반 유저가 만나, 업체를 거치지 않고 서로의 니드를 자체적으로 해결하도록 지원하고 있다. 그리고 오히려 여기에서 보다 알토란 같은 팁과 문제에 대한 깊이 있는 논의들이 오가기도 한다. 이런 경우, 업체는 일반 유저와 업체 사이에 있는 핵심 유저를 선별해 별도의 관리와 보상을 지원하는 것이 좋을 것이다.
이런 고객 커뮤니티 사례는 적지 않다. 퍼스널 비디오 레코더로 유명한 TiVo의 매니아들이 만든 TiVo Community Forum은 티보에 대한 각종 Q&A와 토론, 적나라한 제품 평들이 오간다. 어떻게 보면 위험하기도 이 사이트를 TiVo는 끌어안았고, 적극적으로 스폰서 했다. TiVo의 공식 사이트에서 링크를 걸고 프로모션("Ask a TiVo Expert User for Help")했고, 커뮤니티 운영자와 긴밀한 관계를 유지해갔다.
여기서 TiVo가 얻을 수 있는 효과는 적지 않다. 전문가 수준의 고객들이 나서 자발적으로 수많은 고객 지원의 이슈를 대행했고(물론 이들이 TiVo를 위해서 한 것은 아니지만), 자사의 고객과 고객의 니드에 대한 깊이 있는 통찰을 할 수 있는 마케팅 채널을 얻게 되었다. 나아가, 여기 참여한 유저들은 TiVo라는 브랜드의 일부가 된 듯한 깊은 소속감을 느끼고, 높은 충성도를 가질 수 있게 된다.
물론, 여기에는 위험이 따른다. 온라인 커뮤니티에서 벌어지는 업체가 통제할 수 없는 상황들 때문이다. 하지만, 이 역시 사이트의 운영자들과 조율하여 원칙을 지키며, 적절한 보상과 인간적인 접근을 함께 해나간다면 해결하거나, 혹은 득보다 실이 크지 않은 상황으로 정리해 나갈 수 있다.
결국 이것은 업체의 고객에 대한 총체적인 마인드 변화에서 출발하며, 일방적으로 푸시되는 컨텐츠 중심의 고객 지원을 쌍방향, 나아가 유저 간의 커뮤니케이션 기제로 바꾼다. 이것이야말로 온라인의 가치를 가장 극대화하는 모드이며, 여타의 매체와는 차별화 되는 웹만의 가장 파워풀한 개성이 발휘되는 지점일 것이다.
돌아다니다 보면 디자인의 품질이 뛰어나지도 않고 에이전시 스타일의 고급스러운 플래쉬나 비주얼이 자리잡은 것도 아닌데, 사람들이 바글대고 커뮤니티가 살아있는 사이트들을 만나게 된다.
어떻게 보면 좀 촌스러운 것 같기도 한데 사람들이 몰리고, 이들이 올리는 각종 컨텐츠로 사이트는 생동감이 넘친다. 조금만 찾아보면 비슷한 분야의 더 세련되고 깔끔한 사이트가 분명히 있는데도 사람들은 꼭 거기로 간다.필자는 이들을 "B급 사이트"라고 부르기로 했다. 여기서 B급이란 사이트의 품질이 떨어진다든지, 완성도가 낮다는 의미가 아니다. 메이저 에이전시가 참여한 대형 프로젝트도 아니고, 제작 자체에 많은 돈이 들어가지도 않은 저예산 사이트.
그러나, 해당 타겟 유저의 니드를 포착해, 자기 분야에서 나름의 성공을 이루어낸 사이트들이다. (단, 여기서의 성공의 의미는 수익 등의 비즈니스 측면이 아닌, 사이트의 활성화 정도로 제한해서 보기로 한다.)
이런 B급 사이트라는 말에 꼭 어울리는 사이트라고 하면, 디시인사이드가 떠오른다. 온라인에서 디지털 카메라에 대한 정보를 얻으려고 하는 사람이라면 꼭 한 번은 들려보게 되고, 그렇게 들렸다가 중독되어 버리기도 하는 사이트. 이제는 너무 유명해져 버린 사이트여서 더 이상의 설명이 필요하지는 않을 것이다.
이 업계에서는 꽤 유명한 대표 김유식씨의 별난 프로필이라든지, 하이텔에서 떨어져 나와서 노트북 인사이드에서 부터 시작한 그간의 성공기 등의 배경을 모두 제외하고 이 사이트를 맞닥뜨렸을 때의 첫인상은 "촌스럽다"는 것이다. 그리고 나서 '전문가' 내지는 '경력 웹기획자'라는 사람의 눈으로 사이트를 분석하기 시작하면 문제는 더욱 심각해진다.
상단의 메인 메뉴는 왜 이리 많은가? 글로벌 네비게이션의 대메뉴가 무려 20개. 인포메이션 아키텍쳐 교과서에 나오는 대메뉴의 "7 +-2의 법칙(메인 메뉴의 수는 7개 내외가 가장 적합하다)"은 어디로 갔는가? 좌측 메뉴 프레임에 생기는 스크롤은 대체 무엇인가? 이것이야말로 가장 피해야 할 두 인터페이스(프레임과 스크롤)의 만남. 800*600 사용자는 고려하지도 않았고, 디자인도 고급스럽다고 보기는 힘들다.
그러나 막상 사이트를 돌아보면, 그 다음은 이 사이트가 제공하는 컨텐츠의 방대함과 커뮤니티에 압도된다. 오늘 올라온 게시판의 글의 조회수가 천 대를 넘어가고, 유저들이 올리는 글의 수준이나 정성이며, 여기에 붙는 답변 글의 내공도 만만치 않다. 광고나 섣부른 장난성의 글은 발붙일 수 없는 분위기고, 활성화된 온라인 커뮤니티에 꼭 따라붙는 익명 간의 격렬한 토론도 종종 일어난다.
이 뿐만 아니라, 이 사이트가 수익모델로 내세우는 공동구매의 성과도 한 때 꽤 화제가 될 정도였다. 기타 부가 서비스를 합해, 자체 발표에 의하면 이 사이트에서 낸 수익이 2000년 매출액이 24억원, 2001년은 65억원이라고 한다. 노트북이나 디지털 카메라의 단가와 실제 마진 등 깊게 있게 이 매출을 들여다 보면 여러 분석의 여지가 있을 수 있겠지만, 필자가 주목하는 것은 어쨌든 이만큼의 매출 규모를 가능하게 하는 높은 유저 충성도다.
매니아의 개인 홈페이지 정도로 밖에 보이지 않는 이 사이트가 특별한 홍보나 프로모션도 없이 성공할 수 있었던 비결은 무엇일까? 예전 한 잡지와의 인터뷰에서 대표 김유식씨는 사이트를 이렇게 유명하게 만들기까지 큰 어려운 점은 없었다고 말했다. 많은 네티즌들이 스스로 찾아와 주었다는 것이다. 그래서 마케팅 비용을 컨텐츠를 충실하게 하는 데 쓸 수 있어, 더 좋은 사이트를 만들 수 있었다고 한다.
그런데, 왜 네티즌들이 이 사이트를 스스로 찾아왔던 것일까? 그리고 왜 한 번 방문하는데 머무르지 않고, 계속 재방문해 사이트의 트래픽을 늘리고, 공동구매에서 제안한 물건을 사고, 부가 서비스를 이용하며 사이트에 힘을 실어준 것일까?
이것은 기획자가 아닌, 한 사람의 사용자의 입장에서 필자가 느낀 이 사이트의 '첫인상'을 돌이켜 보면 알 수 있다. 기획자가 아닌, 디지털 카메라가 필요한 사람의 입장에서 이 사이트를 방문했을 때 필자는 사이트의 디자인이나 프레임, 대메뉴의 개수는 신경 쓰지 않았다. 다만, 사이트에 접속하자마자, 좌측의 카메라 브랜드에서 필자가 가장 선호하는 브랜드의 이름을 클릭했고, 거기에서 원하는 기종의 카메라를 클릭하고 리뷰를 읽었다.
카메라 리뷰는 상세했고, 보고 싶은 카메라의 사진도 큼직하게 나와 있었다. 그런데 내용이 조금 어려워서, 그 리뷰 페이지에 있던 user 사용기 버튼을 클릭하고, 조금은 다른 관점의 사용자 리뷰를 모두 찾아 읽었다. 여러 리뷰를 읽다 보니, 다른 좋은 카메라들도 있다는 것을 알게 되어, 다시 다른 카메라에 대한 정보를 찾아보고...그렇게 조금씩 사이트에 몰입되어 갔다. 결론적으로, 필자 역시 이 사이트를 몇 주간이나 탐독하다가 디지털 카메라를 사게 되었고, 이 사이트는 그 결정에 큰 영향을 미쳤다.
필자는 여기서 디시인사이드의 훌륭함을 홍보를 하려는 것이 아니다. 또한, 이 사이트의 파격적인 인터페이스를 정당화 하려는 것도 아니다. 잘못된 것은 잘못된 것이다. 이 사이트의 메뉴는 너무 많아 혼란하고, 스크롤이 달린 프레임은 쓰지 않는 편이 좋다. 어느 웹디자이너도 이 사이트의 디자인을 뛰어나다고 말하지는 않을 것이다.
하지만, 이 사이트에는 멋진 인터페이스와 훌륭한 비주얼을 넘어서는 무언가가 있다. 디지털 카메라에 대한 정보를 필요로 하는 사람이 필요로 하는 '바로 그것'이 '바로 거기'에 있다는 사실이다. 스크롤이나 프레임만을 부정하는 웹기획자나 시각적인 아름다움만을 추구하는 웹디자이너의 눈에는 보이지 않는, 유저의 니드를 직관적으로 꿰뚫는 힘이다.
그 힘은 스스로 매니아이며 맨 처음 사이트를 만든 김유식씨(혹은 그 팀)에게서 나오는 것이라고 필자는 생각한다. 스스로 노트북이나 디지털 카메라를 필요로 하는 사람들이 가장 원하는 것이 무엇인지를 가장 잘 알고 있고, 다른 무엇보다 그것을 구현하기 위해 충실했기 때문에 가능한 성공이었다고 생각한다. 그랬기 때문에, 사이트의 제작은 물론 운영, 부가 서비스 개발까지도 가장 타겟 유저의 니드와 정서에 맞게 해나갈 수 있었던 것이다.
티티보드는 인터넷 게시판 서비스 업체다. 여러 유,무료 게시판 서비스들이 있지만, 티티보드를 언급한 것은 티티보드의 성능이 더 뛰어나서가 아니다. 티티보드 웹사이트에서 제공하는 독특한 고객 서비스 때문이다.
게시판 서비스는 그 특성상 아주 많은 고객 서비스를 필요로 한다. 게시판을 다운받아 설치하고 자기 사이트 입맛에 꼭 맞게 수정하는 것이 일반인에게 쉬운 일만은 아니기 때문이다. 또한, 자신의 개성이나 취향에 맞는 게시판을 만들고자 하는 네티즌의 니드는 매우 폭넓고 다양하다. 질문도 많고, 요구사항도 많다. 매뉴얼이나 FAQ를 제공함에도 불구하고, 같은 질문이 반복적으로 올라온다. 또한, 밤낮을 가리지 않고 급박하게 문제 해결을 요하는 유저도 많다
이를 해결하기 위해, 티티보드는 재미있는 시도들을 하고 있다. 홈페이지에 있는 낙서판 형식의 한 줄짜리 메모장과 실시간 접속자 목록, 쪽지 같은 것이 바로 그것이다. 접속자 목록의 옵션에서 [도와주세요]를 선택하면, 접속자는 도움이 필요하다는 의미의 help 아이콘으로 표시된다. 그러면, 다른 사용자가 이를 보고 쪽지를 보내 도움을 준다. 혹은 한 줄짜리 메모장에서도 이런 도움의 말들이 실시간으로 오간다.
티티보드는 한편 별도의 유저 커뮤니티를 운영하고 있기도 하다. FAQ나 Q&A, 온라인 매뉴얼 등 업체가 유저를 돕는 일방적인 유저 서비스도 제공하고 있지만, 유저가 다른 유저를 도와 리소스 절감 효과를 노리는 user-to-user 서비스 커뮤니티를 이루고 있는 것이다. 이런 여러 가지 채널을 통해, 티티보드는 화려하지는 않지만 자사의 제품에 관한한 완성도 있는 서비스 사이트를 끌고 나가고 있다. 작지만 운영자의 유저에 대한 이해의 깊이를 짐작하게 하는 인상적인 B급 사이트.
각종 웹사이트 순위 챠트의 음악 부분에 지난 몇 년간 흔들림 없는 1위를 고수하고 있고, 국내 전체 사이트 트래픽 순위에서도 20위 권에 드는 음악 사이트가 벅스뮤직이다. 저작권의 문제가 있기는 하지만, 음악 듣기라는 킬러 서비스 하나로 특별한 프로모션도 없이 입소문에 의해 만들어진 성공. 게다가 이 사이트의 유저 충성도는 지금의 매출은 물론 벅스뮤직의 다음 비전을 확신하게 할 정도라고 알려져 있다.
하지만, 필자가 몇 년 전 벅스뮤직을 처음 보았을 때에는 솔직히 그 어설픔을 도저히 인정할 수 없었다. 속으로 한 생각 '디자인이 이게 뭐야...' 성공하리라는 것도, 심지어 한창 벅스가 뻗어나갈 때 조차 그 성공을 받아들이지 못했으니, 그 거부감을 상상하실 수 있으시리라. 뿐만 아니라, 사이트를 본 다른 디자이너의 반응도 비슷했다.
하지만, 벅스는 그런 필자의 선입견이 무색해질 정도의 대성공을 거두었다. 그 이유는? 음악 듣기를 위해 최적화된 어찌 보면 지나치다 싶을 만큼 단순한 인터페이스, 누구나 이해할 수 있도록 멋부리지 않은 쉽고 직관적인 레이블링, 스타 등 타겟 유저에게 어필하는 컨텐츠로의 집중 등이 그 비결일 것이다.
단순하고, 명쾌하고, 쉽다는 것. 말은 쉽지만, 이것을 구현하기 위해서는 얼마나 많은 고민이 필요한가. 고민이 거듭되다 보면, 대부분의 웹기획자들은 '기획의 과잉'이라는 웹기획에서의 가장 흔한 함정에 빠지게 된다. 웹기획에서도 과유불급이라는 고사성어는 그대로 통하는 것 같다.
그런데 이상하게도 벅스는 이런 함정을 모두 비껴갔다. 벅스를 지켜보며 더 재미있었던 것은 시간이 흐르며 사이트에 붙여지는 서비스 하나하나가 유저에게 꼭 필요한 그런 것들이었다는 것이다. 벅스뮤직은 그렇게 유저의 니드에 천천히 다가갔고, 그것들이 모여 오늘의 벅스뮤직의 A급 내공을 만들었다.
이것은 업체가 자신이 제공하는 서비스의 성격을 완전히 파악하고, 유저의 입장에서 지속적으로 사이트를 업그레이드해 나갈 때에만 가능한 것이다. 필자 역시 웹기획자의 입장을 버리고 스스로 온라인 음악 듣기의 헤비 유저가 되었을 때, 비로소 벅스의 가치를 깨달았다.
이밖에도 B급 사이트들의 힘을 보여주는 인상적인 B급 사이트는 주위에 많다. 아이러브스쿨의 처음 버전도 그렇다. 그때의 아이러브스쿨을 유저가 아닌 디자이너의 입장에서 평가한다면, 몇 점을 주었을까? 그런데, 정작 아이러브스쿨에서는 이전 버전의 디자인에 더 정감을 느끼는 유저도 많다고 한다.
상상해 본다. 만약 이런 사이트를 에이전시에 의뢰해 만들었다면, 어떤 모양 어떤 결과가 나왔을까? 물론 여러 가지 면에서 더 멋진 사이트가 나올 수도 있었겠지만, 이만큼 유저의 정서와 니드에 다가가는 사이트를 만들기는 힘들었을 것이다. 이 사이트들의 힘의 원천이었던.
결국은 유저 니드의 핵심을 간파하는 것이 관건이다. 이를 달성하기 위한 방법에는 여러 가지가 있다. 그 방법은 스스로 그 분야의 핵심 유저로서 가지는 체험과 직관일 수도 있고, 객관적인 테스트와 조사를 거치는 과학일 수도 있다. 결국은 양쪽 모두가 필요할 것이다. 웹기획이든 사업기획이든 성공적인 기획을 하려면 먼저 그 분야의 헤비 유저가 되어, 그 정서 속으로 파고 들어야 한다. 논리나 똑똑함이나 지식만으로는 되지 않는 일...
각기 분야는 다르지만 위의 사이트들이 유저에게 건내는 메시지는 명쾌하다.
"나는 당신이 여기서 무엇을 원하는지 알고 있습니다. 바로 이것이죠?"
이런 사이트만이 유저를 매료시킬 '진정성'을 가지고 있을 것 아닐까?
어떻게 보면, 그만큼 이 문제는 클라이언트와 에이전시 모두를 지독히 괴롭혀 왔던 것 같다. 이 괴로움은 두 가지 차원으로 정리된다. 우선, 사이트를 만드는 과정의 괴로움. 에이전시는 오락가락 프로젝트를 정리해야 할 단계에 추가 사항만 요구하는 클라이언트가 괴롭고, 클라이언트는 인터넷에서 어떤 플레이를 해야 하는지 혼란스러운데다가, 지금 이 프로젝트가 옳은 방향으로 가고 있는 것인지 의심스럽기만 하다.
그러나 더 힘든 것은 프로젝트의 결과의 괴로움이다. 이렇게 만든 사이트에 사람도 별로 찾아오지 않고, 쇼핑몰에 매출도 없고, 게시판에 글도 안 올라왔을 때 기업은 1차적으로 에이전시를 탓하게 된다. 에이전시도 이런 클라이언트의 반응에 힘이 빠지게 되고, 발 빼기에만 급급한 채 더 나은 결과를 만들 것이라는 기약이 없는 또 다른 프로젝트로 넘어간다. 기업으로서는 시간과 자원의 낭비였던 셈이고, 에이전시로서도 매출은 올렸는지 모르지만 상처가 남는다.
지난 주 컬럼에서 이런 문제들에 대해 언급했지만, 피상적인 상황의 진단이었다. 그렇다면, 왜 이런 문제들이 발생하는 것일까? 어떻게 하면, 이런 문제들을 피해나갈 수 있을까? 성공적인 프로젝트를 위해서 기업은 어떻게 해야 하며, 에이전시는 어떻게 해야 하는가? 토크백에는 이런 구체적인 문제들에 대한 내용들이 올라왔다. 필자도 이러 저런 채널을 통해 이 문제에 대한 다른 분들의 이야기를 들어보았다.
아래의 내용은 여기서 얻은 컬럼보다 더 생생한 성공적인 프로젝트를 위한 몇 가지 전제 조건들이다. 이번 주, 필자는 현장에서 뛰고, 고생하고 계신 분들의 말을 그저 주워 담기만 했다. 감사를...
때요님 "오프라인 온라인.. 웹에이전시?"
"제가 생각하는 ‘프로젝트가 정처 없이 표류하게 되는 이유’는 이렇습니다. 무엇을 해야 하는지 서로(클라이언트나 웹에이전시 모두) 모르기 때문입니다. 클라이언트는 웹에이전시가 확실한 비전(비즈니스 모델, 운영 모델) 등을 제시하지 않는다고 불만이고, 웹에이전시는 클라이언트가 생각 없이 있다가 프로젝트 중간중간 떠오르는 아이디어를 마구 요구한다고 불만입니다."
싸이월드 "웹사이트 기획 실무" 김희성님(에이전시 일 6년 차)
"일을 해 보면, 어떻게 에이전시한테 일을 시켜야 하는 지 모르는 클라이언트와 ...클라이언트에게 어떻게 일을 해 주어야 하는 지 모르는 에이전시들이 아쉽게도 이 바닥에선 대부분인 것 같습니다. 하여 서로 대답 없는 메아리를 주고 받으며 상처만 깊어 가지요."
그렇다면, 무엇을 알아야 하는 것일까? 어떻게 바뀌어야 하는 것일까?
때요님 "오프라인 온라인.. 웹에이전시?"
"규모가 크다고 하는 웹에이전시에서 작성한 제안서들을 보면 화려한 치장에 비해 알맹이 없는 획일화 된 포맷에 이맛살이 찌푸려 듭니다. 수주하기 위해 뜬구름으로 고객의 헛된 욕심을 부추기기 보다 현실적이고 구체적인 목표를 가지고 고객과 이야기를 해야 할 때입니다."
가장 먼저 지적되는 것은 에이전시의 틀에 박힌 작업 방식이다. 지난 주 '에이전시가 공장을 자처하고 있다"는 언급까지 했지만, 실지로 에이전시의 속사정을 아는 사람들은 대부분 동의하는 부분이다. 비슷한 제안서, 비슷한 기획서, 비슷한 디자인 포맷의 변형...하지만 문제는 비슷함 자체가 아니라, 이런 결과를 낳는 "고민의 부재"다.
에이전시는 어떤 식으로든 클라이언트를 설득해야 한다. 그런데, 원론적인 부분, 즉 때요님이 말씀하신 것과 같은 고객의 눈높이와 사업 배경에 맞는 '현실적이고 구체적인 목표'에 대한 고민과 대안이 부족하기 때문에, 설득의 포커스는 현란한 제안서와 클라이언트가 쉽게 인정할 수 있는 화려한 비주얼, 플래쉬 효과 같은 것이 되기 쉽다.
에이전시의 내부 작업 프로세스도 문제가 된다. 성공적인 웹사이트를 만들기 위해서는 기획자와 디자이너, 개발자 간의 심도 있는 커뮤니케이션이 필요하다. 그런데, 소위 '선수'들이 모인 대형 에이전시라는 곳에서는 서로의 영역을 침해하지 않는 분위기인 경우가 많다. 물론, 자기 영역에 있어서 만은 선수들이기에 어느 정도의 완성도 있는 결과물을 뽑아낼 수 있겠지만, 여기에는 실지로 사이트를 사용할 '유저'에 대한 고민이 빠져있다.
그래서 사람들도 와서 감탄은 하게 되지만, 계속 사용하지는 않거나 애초의 비즈니스 니드와는 동떨어진 보기만 좋은 사이트가 자꾸 만들어지는 것 아닐까? 그래서 클라이언트는 자꾸 에이전시를 신뢰할 수 없게 되고...
어쨌든 에이전시의 가장 어려운 문제 중 하나는 클라이언트와의 관계 설정, 그리고 커뮤니케이션일 것이다. 특히, 단순한 웹 구축이 아닌 비즈니스의 문제로 넘어올 때 더더욱 그렇다.
jerrys님 "때요님께"
"저희 공장(?)들이 나름대로 직면하고 있는 문제는 얼마나 빨리 치고 빠질 것인가, 혹은 어느 정도의 투자를 요구할 것인가의 문제는 아닙니다. 매우 현실적으로 고객을 위한 조언을 함에도 불구하고 그것이 왜 받아들여지지 않는가, 하는 커뮤니케이션의 문제가 상당 부분을 차지합니다. 장기적으로 이 업계가 공동으로 밥그릇을 지키기 위해 고민해야 할 문제는, 컨설팅을 하고 제작을 하는 우리들이 과연 "전문가"혹은 그것이 못되더라도 "장인"으로서의 위치라도 인정 받을 수 있는가, 하는 문제라고 생각합니다."
때요님 "jerrys 님께 마지막 잡담~"
"노동집약적인 오프라인 제조업의 수익성이 좋을 리 없듯이, 인건비 위주의 웹에이전시 사업도 수익성이 좋을 리 없습니다. 수익성을 높이기 위해서는 비즈니스 컨설팅이 동반되어 부가가치를 높여야 하겠지요. 컨설팅을 한다고 주창한다고 해서, 남들이 ‘너네는 훌륭한 컨설팅 업체야’라고 판단해주기를 기대할 수도 없는 노릇입니다. 실적뿐만 아니라 외형적으로 클라이언트를 압도할 수 있는 인력 구성이 필요하지만, 고급 인력 구성을 작은 규모의 웹에이전시가 할 수 없다는 것이 비극이지요.
클라이언트들에게 어필할 수 있는 차별적인 속성을 찾아내어 공략할 수 밖에 없겠죠."
필자는 에이전시도 사이트의 성공에 대해 지속적인 모니터링을 해야 한다고 생각한다. 에이전시가 그 사이트의 성공에 책임을 져야 한다는 의미는 아니다. 단순한 사이트의 런칭과 소소한 초기 반응만 가지고 성공을 자처하는 것이 아니라, 그 사이트가 계속적으로 클라이언트의 애초의 니드를 만족시키는가를 파악해야 한다. 정확하게 성공한 부분과 실패한 부분을 분석해, 성공한 부분을 심화 시키고 같은 실수를 되풀이하지 말아야 한다는 것이다.
외국의 솔루션이나 에이전시 사이트들을 보면, 백서(white paper)나 Case Study를 종종 볼 수 있다. 단순히 무엇을 했다는 포트폴리오의 나열이 아니라, 이를 통해 어떻게 클라이언트에게 어떻게, 얼마만큼의 성공을 가져왔는가에 대한 결과 보고서다. 공개, 비공개를 떠나 이런 작업들이 이루어져야만, 진정으로 클라이언트가 신뢰할 수 있고, 클라이언트를 설득할 수 있는 프로페셔널, 장인이 될 수 있을 것이다. 직원 몇을 더 뽑고 컨설팅 펌을 자처하는 것 보다는 훨씬 더..
하지만, 결국 본질은 거품을 걷어 내고 클라이언트 입장을 현실적으로 이해하는 것, "고객은 항상 옳다"로 돌아간다.
때요님 "밑에 jerrys 님께~"
"실무자들은 경영진에 보고를 위한 단기적인 실적(매출, ROI 등)을 중시합니다. 그에 비해 우리들은 좀더 긴 안목에서 사이트 활성화, 가망고객 DB 확보, 브랜드 이미지 제고 등(당장 돈으로 환산할 수 없는 것들)을 강조하며 무마시키려 합니다. 프로젝트가 진행하면 진행할수록 프로젝트 완료 후의 성과에 대해서 실무자들은 불안해 합니다. 웹에이전시가 프로젝트 초기에 보여준 멋들어진 시안들은 시간이 지날수록 눈에 식상하며, 경쟁사이트와 차별성이 없어 보입니다. (중략)
적어도 고객은 구체적인 고민을 우리보다는 많이 한 사람들입니다. 그들에게 당장 가려운 부분을 적극적으로 긁어주는 것이 가장 시급한 일이겠지요. 우리가 생각할 때 중요한 것을 강조하기 보다는요."
아이뉴스24에서 분사한 웹에이전시 MezzoWorks의 CEO 최상국님이 보내주신 메일 중에서
"저는 거꾸로 클라이언트는 무식하고 에이전시가 잘났다는 사고를 버리고(가슴 깊숙한 곳에서부터) 에이전시들이 좀 더 겸손함을 갖추는 것이 좋다는 생각을 하고 있습니다. 저도 잘 안돼서 늘 반성하긴 하지만..
대부분 웹에이전시 들을 보면 우리는 이렇고 저런 사이트들을 만들어 봤고 운영도 해봤다..그러니까 당신들보다 전문가니까 전문가의 말을 들어라...는 식의 영업을 많이 하지요..물론 표현은 완곡하게 하지만..
하지만 어쨌든 에이전시는 만들고 빠지면 그만인 것입니다. 그 사업의 성공은 클라이언트의 몫입니다. 에이전시가 보기엔 황당무계하고 얼토당토않은 요구사항일지라도 클라이언트는 그 사업을 위해 밤잠 못 자고 고민하면서 생각해낸 아이디어이며 자신의 돈을 쏟아 부어 만들어 가는 사업인 것이지요..
바둑을 옆에서 보면 잘 보인다는 말도 있지만 실제로 두고 있는 사람이 가장 수를 잘 본다는 말도 있지요..저는 후자가 더 진실에 가깝다고 생각하는 사람입니다."
위의 때요님, 최상국님의 의견은 클라이언트에게 보다 많은 짐을 지운다. 에이전시는 아무리 부가가치가 높더라도 클라이언트의 애초의 기획의도를 웹에서 구현하는 보조자일 뿐이기 때문이다. 결국 비즈니스 성패의 책임은 기업에 있는 것이다. 그것이 온라인이건 오프라인이건. 그런데 혹시...
때요님 "jerrys 님께 마지막 잡담~"
"웹에이전시는 이래야 한다라고 감히 말씀 드리려고 한 것은 아닙니다. 프로젝트를 따내기 위해, 따낸 후에도 프로젝트 진행을 원활히 하기 위해 술과 여자를 상납해야 하고, 터무니없는 호출 요구에도 휴일도 없이 불려 나가고 몸과 마음은 피폐해 집니다. 특히 중소 규모의 웹에이전시의 경우 클라이언트들의 수준은 말이 안 통하는 사람들일 가능성이 더 높습니다."
우리 회사의 프로젝트가 이런 식으로 망가져 가고 있는 것은 아닌지?
jerrys님 "때요~님께"
"고객들이 대부분 자신의 capacity를 뛰어넘는 무엇인가를 요구한다는 것입니다. 자금규모, 사이트 및 인적자원을 운용할 계획과는 전혀 상관 없이 사이트가 생성되면 스스로 돌아간다고 생각하는 부분이 너무 많다는 생각입니다."
결국 클라이언트 스스로가 웹사이트의 중,장기적인 전략에 대해 보다 깊이 고민하고 판단할 필요가 있다는 것이다. 이에 대해서는 필자도 지난 몇 주간의 컬럼에서 계속적으로 언급한 바 있다. 이것은 기업 자신 이외에 누구도 대신해 줄 수 없는 고민이다.
물론 모든 것을 기업이 할 수 있다면, 에이전시는 필요하지 않을 것이다. 그러나 비즈니스에 대한 고민의 주체는 역시 기업 자신이다. 에이전시의 현란한 제안서(모든 에이전시가 그렇다는 것은 아니다.)에 속지 않을 방법도, 에이전시와의 작업에서 최선의 결과를 얻어낼 방법도 이것뿐이다.
싸이월드 "웹사이트 기획 실무" 김희성님
"아웃소싱이 회사 수익성과 절대적으로 연관되어 있는 조직의 클라이언트는 에이전시와 일을 잘 하십니다. 이 일을 왜 하며 예산이 얼마인데 언제까지 끝나고 수행되어야 한다가 명확한 조직 일수록 말입니다. (이중 삼중 리스크 매니지먼트) 아쉽게도 웹사이트가 한 회사 내에서 이런 중요한 비중을 차지하고 있는 곳은 아직 많이 없는 것 같기에... "
prider님 "좋은 말씀입니다만... ^^"
"이러한 솔루션이 더 귀사에 적합합니다. 이런 식이 되어야 핵심 역량을 살리실 수 있습니다,'라고 하면, '그걸 다른 어디가 사용했습니까? 에이~~ 우리가 먼저 사용할 수는 없죠. 그보다 남들이 했던 이거 합시다. 이게 필요하다고 생각해요.' 라고 대답하시는 게 일반적이죠. (중략) 설사 시장의 반향과 검증된 내용들을 고민하신다 하더라도 잊지 마셔야 할 것은 "클라이언트 입장에서의 창조적인 마인드" 라고 생각합니다."
이 '클라이언트의 창조적 마인드'에 대해 unonam님은 다음과 같은 조금 다른 각도의 의견을 주셨다. 보다 현실적인 시각에서 온라인을 바라보자는 것이다. 어쩌면, 온과 오프의 구별 자체가 무색해져 버린 지금 너무도 당연한 말인지 모른다.
unonam님 "기업의 e-Biz TFT에서의 창조적 도전"
"기존의 오프라인 밸류체인에서 경험하지 못했던 온라인을 통한 비즈니스는 모두 창조적인 일이다.
그것이 비록 트렌드에 뒤쳐진 실행일 지라도. 결국 창조적인 일이란 기존 집단의 경험치가 있느냐 없느냐 이고 그 새로운 경험의 제시가 현재 보다 개선된 편리성과 활용성, 그리고 그것이 새로운 수익창출 기회를 제시할 수 있다면 성공적인 창조물 일 것이다. 온라인 전문분야에 몸담고 있는 Early Adopter의 앞서가는 솔루션과 방법론은 오히려 경험치가 떨어지는 기존의 집단에게는 두렵고, 어렵고, 비싼 대가를 치러야 하는 판도라의 상자일지도 모른다.
결국 e-Biz TFT란 인터넷을 통해 기업의 Cash-Cow 분야를 활성화하고 보다 확대된 기회를 제공하는 것이지 e-Biz 도입 자체가 곧 기업의 목표는 아니다"
끝으로, 필자에게 가장 인상적이었던 두 구절이다. 이것이야말로, 머리가 아닌 '가슴'으로 다가오는 현장의 교훈이 아닐런지.
때요님 "오프라인 온라인.. 웹에이전시?"
"갑의 입장에서 몇 가지 프로젝트를 진행하고 있습니다. 제가 모르는 부분은 을에게 요구하지 않으려고 합니다. 제가 프로젝트를 진행하면서 얻고 싶은 사항을 을에게 확실히 인지시키고 그것에 맞게 행동하기를 요구하고 있습니다. 그것이 제가 지금껏 배운 성공의 열쇠랍니다."
백원광님 "내가 모르는 부분을 웹에이전시에게 요구하지 않는다"
"우선 자기자신이 명확하게 아는 것에 대해서 현실적이고 객관적인 효과를 그것도 계량화해서 제시 할 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 계량화 시킬 수 없으면 추진하지 않는 것이 좋습니다. (중략)
그 다음은 추진!... 여러 가지 반대와 우려의 목소리를 만나게 되겠지만 처음 신념을 지킬 수 있어야 합니다. 성과가 나올 때까지 끝을 봐야겠다는 일념으로 추진해야 합니다. 답답하고 왜 이런 일을 하고 있어야 하는 정도까지 내려가겠지만 그 지점을 극복 못하면... 성과는 어렵다고 봐야 할 겁니다. 월급 받으면서 이렇게 까지 해야 하나 싶을 때...음...어떻게든 극복해야 합니다."
현장에서 배운 성공적인 프로젝트를 위한 교훈(1)로 바로가기
기업 내 웹사이트 구축에 관한 지난 몇 편의 기사를 올리며 재미있는 토크백을 발견했다. 아이디 unonam님이 올려주신 "똑똑한 백수님들께 힌트를 드립니다"와 "높은 기대치, 낮은 결과...어떻게 하자는 겁니까?"가 바로 그것이다.
여기에서 unonam님은 각각 e-biz planner라는 개념과 클라이언트를 다루는 방법에 대해 소개해 주셨다. 내용도 구체적이고, 문장도 재미있고, 웹 에이전시의 기획자에서 클라이언트, 즉 오프라인 회사의 사내 웹 기획자로 입장이 바뀌었다는 이력도 흥미로웠다. 특히, 이런 이력의 특수성 때문에 최근 에이전시 생활에서 느끼지 못한 갑, 즉 클라이언트의 고민을 이해하게 되었다는 부분이 궁금했다. 과연 어떤 것일까?
호기심이 발동한 필자는 직접 만나 궁금증을 풀어보기로 했다. unonam, 남윤호 과장은 해외 세일즈 업무에서 직업을 바꾸어 꽤 유명한 에이전시의 기획자로 일하다가 현재 두산 계열사의 e-Biz TFT에 몸담고 있다. 오프라인에서 온라인 기업으로, 여기서 다시 오프라인으로 자리를 옮긴, 소위 U-Turn 현상을 경험한 남과장이 털어놓은 오프라인 기업 온라인 부서의 고민과 거기서 느낀 점들이다.
"에이전시는 제작에 열을 올리고, 클라이언트는 유지때문에 고민합니다."
에이전시는 만들고 터는 것이 중요하다. 클라이언트는 만들기만 하면 유지가 된다고 생각하다가, 생각대로 사이트가 활성화 되지 않으면, 나중에 에이전시를 책망한다. 클라이언트는 에이전시가 사이트를 못 만들었기 때문에 벌어진 일이라고 비난하고, 에이전시는 사이트를 잘 만들었는데 클라이언트가 운영을 못해서 벌어진 일이라고 대응한다.
이 이야기를 들으며 그럼 에이전시가 유지 보수까지 다 책임져야 하나? 라는 의문이 떠올랐다. 필자가 에이전시에 있더라도, 당연히 필자는 프로젝트를 성공적으로 마무리하는 것에 총력을 기울일 것이다. 클라이언트가 컨펌한 기획안과 디자인에 따라 사이트를 구축했는데, 유지 보수가 안 된다고 해서 에이전시를 탓하고, 두고두고 이에 대한 책임 소재를 묻는다면 그 또한 억울할 것이라는 생각이 들었던 것이다.
웹사이트를 바라보는 오프라인 기업의 태도에 대한 이어지는 부연 설명을 들어보며 이런 이의를 거둘 수 있었다. 여기서의 요지는, 오프라인 기업에서는 아직도 웹사이트를 만들어 놓으면 무조건 사람이 몰려올 것이라고 생각한다는 것이기 때문이다.
예를 들어, 커뮤니티가 필요하다고 하자. 그럼 당장 솔루션을 붙여 채팅방을 만든다. 그리고 여기에 사람들이 와서 채팅을 할 것이고 따라서 커뮤니티가 형성될 것이라고 생각한다. 며칠 후, 채팅방에 들어 가본 이사님의 한 마디 "야, 왜 여기 사람이 없냐?"
이런 솔루션 지향적인 마인드는 웹사이트를 만들고 온라인 비즈니스 펼쳐보려는 기업에서 가장 지양해야 할 것 중 하나일 것이다. 하나의 사이트가 성공적으로 런칭되고 운영되기 위해서는 참으로 많은 요소들이 검토되고 뒷받침 되어야 한다. 좁게는 웹사이트 하나 만드는 데도 얼마나 많은 정책적인 결정을 해야 하나.
컨텐츠 하나도 이걸 로그인해서 보게 해야 할지, 그냥 보게 해야 할지. 그렇다면 어느 순간에, 어떤 기준을 가지고 로그인을 걸 것인지. 사이트에서 회원과 비회원에 제공하는 가치의 차이는 무엇인지. 우리 사이트의 비즈니스를 위해 비회원과 회원은 각각 어떤 역할을 하는지. 그러다가 근본적으로 돌아가 우리 사이트에 과연 로그인 필요한지. 그렇다면 이런 회원 정보를 어떻게 비즈니스에 이용할 것인지 등등...
막연한 컨텐츠 로그인 하나에서 시작해 여기서 파생되는 문제점들이 근본적인 문제들을 건드리고, 이것을 좌충우돌 헤치고 다니며, 팀원들, 임원들과 토론하고 때로는 싸우기도 한다. 그렇게 헤매다 겨우 조금씩 하나의 결론을 향해 이야기가 모여가고 '결정'이라는 것이 만들어진다. 정말 힘든 과정이다.
그런데, 이것은 단순히 웹사이트 하나를 '구축'하는 과정만은 아니다. 그 사이트를 정의하고, 사이트가 해야 할 임무와 그 수행방식을 결정하는 과정들이다. 어떤 시도를 할 것이며, 어떻게 성공을 평가할지를 모두의 머리 속에 새겨넣는 과정이다. 각종 예상 가능한 문제점들과 그 대응방안이 미리 논의되는 순간이기도 하다.
솔루션은 이런 중요한 과정의 많은 부분을 생략할 수 있게 해 준다. 커스터마이징이라는 것도 있지만, 분명 솔루션은 클라이언트를 게으르게 만든다. 계약서에 도장만 찍으면 깔끔하게 사이트를 하나를 안겨주는 에이전시도 마찬가지다. 하지만, 이런 것들이 온라인 비즈니스에서 기업이 해야 할 근본적인 임무를 대행해 주지는 않는다.
기획과 구축 단계에서 해야 할 숙제를 보다 심도 있게 하는 것. 이것은 분명한 클라이언트의 몫이다.
서로 사이트를 보는 시각이 다르다는 것은, 다시 말하면 웹 구축에서 에이전시와 클라이언트의 접점사이에 어떤 공백이 있다는 것이다. 이 중 클라이언트의 몫은 위에서 언급했다. 그러나 에이전시도 책임에서 자유롭기만 한 것은 아니다.
"아직도 많은 에이전시가 비즈니스 모델은 당신들이 만들어 오시오. 우리는 사이트만 만들겠습니다, 라고 합니다. 스스로 공장임을 자처하는 거죠."
그러나, 비즈니스 모델에 대한 이해 없이는 절대로 성공적인 사이트를 만들 수 없다. 제안서를 쓰기 전에, 먼저 그 회사에 대해 알아야 한다. 어떤 역사와 맥락을 가지고, 어떤 가치 체인 속에서 어떤 수익 모델을 가지는지 공부해야 한다. '그러고 나서' 이 사이트에 채팅이 필요한지 고민하는 것이 순서라는 지적이다.
분명, 비즈니스 모델에 대한 이해는 작업 결과에 있어서도 많은 차이를 가져올 것이다. 이렇게 되면, 사이트의 만들어진 모양 뿐 아니라, 정말로 클라이언트에게 문제가 되는 유지 보수의 문제까지도 깊이 있게 고민할 수 있을 것이다.이렇게 된다면, 보다 장기적으로 클라이언트와 에이전시 모두에게 만족스럽고 성공적인 프로젝트가 될 가능성이 높다. 그렇게 된다면 이상적으로는, 작업의 가치도 달라질 것이다.
클라이언트 측에서도 이런 부분에 대해 적극적으로 요구할 필요가 있다. 그렇다고 무작정 에이전시에게 BM까지 만들고, 마케팅 전략까지 세우고, 모든 것을 다 책임지라는 황당한 식은 아니다. 웹 개발 과정에서 계속되는 에이전시의 여러 제안을 사업의 맥락에서 해석하고, 가이드 할 수 있는 역량을 키워나가야 한다는 것이다.
"무지에서 오는 고충입니다."
무지? 누가 어떻게 무지하다는 거죠?
오프라인 기업의 온라인 부서에는 IT에 대한 이해가 높은 일반 사원이 차출되어 오는 경우가 많다. 그런데, 이 사원들의 온라인에 대한 이해는 활용의 측면이다. 인터넷을 잘 쓰는 사람들이라는 것이다. 하지만, 웹사이트를 활용하는 기술과 만들고 운영하는 데 필요한 기술과 노하우는 완전히 다르다는 데 문제가 있다. 한마디로 '무지'한 것이다.
이들을 더욱 힘들게 하는 것은 이 무지한 사람들을 바라보는 주변의 높은 기대치. 아직 역량이 부족한 이들에게 대단히 획기적인 사이트를 바라고 어디는 온라인 매출을 몇 억을 한다더라, 사이트에 회원이 얼마 라더라,는 식의 한마디를 윗사람들은 쉽게 한다.
실지로 필자도 최근 오프라인 기업의 온라인 부서에 있으면서 비슷한 고충을 털어놓는 분들의 메일을 많이 받았다. 어떻게 해야 할지 모르고 막막했고 한 마디로, 할 수 있는 모든 시행착오는 다 거친 것 같다는 고백. 전략에서 컨텐츠 개발, 시스템까지 올라운드 플레이어가 되어 손을 안 뻗친 부분이 없다는 이야기도 있다.
하지만, 이들의 결론은 긍정적이다. 실수를 통해 배워나가듯 많은 것을 배웠고, 이젠 조금 더 나은 시도를 할 수 있을 것 같다는 것이다. 그렇다면 이 실수의 과정은 이들 회사의 온라인 경쟁력의 중요한 토대가 될 것이다.
그리고 위에서 말한 것처럼 조금만 더 심도 있게 고민한다면. 프로젝트에 적극적으로 참여해 웹에 대해 조금은 더 앞선 경험을 가진 에이전시의 역량을 흡수한다면. 회사가 이들을 트레이닝 하는데 조금 더 투자한다면. 이런 실수의 과정에 들어가는 비용과 시간은 훨씬 더 많이 절감될 것이다.
투자. 결국은 온라인에 대한 현명한 투자가 필요하다는 결론이다. 그러나, 닷컴 몰락을 거친 후 오프라인 기업에서 온라인을 바라보는 시각은 아직 회의적이다. 이것은 인력 채용부분에서 첨예하게 드러난다. 에이전시에 단발적으로 돈을 주고 사이트 만드는 것은 걱정 안 하지만, 지속적으로 투자해야 할 새로운 인원 하나 채용하는 것은 부담스러운 것이다.
아직 온라인은 주요한 수익 원천으로 인식되지는 않는다. 새로운 모델이라는 것을 인정하고, 이것이 성공하기를 염원하지만, 아직은 신뢰하고 적극적으로 투자할 수는 없는 상태라는 것.
"지금 많은 기업들은 100원을 투자해 70원을 얻을 수 있는 사이트라면, 70원만 투자하면서 10원도 못 법니다. 결국 100원을 그리워 하면서 10원도 못 버는 것이죠. 향후에는 120원을 벌 수 있는 사이트인데도 말이에요."
여기서 필자는 끼어 든다. "그러면서, 200원은 딴 데 쓴다죠." :-)
하지만 최적의 투자란 무엇인가? 누가 그것을 100원이라 규정할 수 있단 말인가? 그럼에도 만드는 입장에서는 필요한 100원을 달라고 호소하게 되는 것이 또한 실무자의 입장이다. 100원과 70원의 간극을 메꿀 수 있는 합의는 어떻게 도출되는 것일까? 쉽지 않은 문제다.
결국 오프라인 기업의 임원이나 온라인 팀, 에이전시가 각각 다른 고민들을 가지고 있는 셈이다. 또 쉽게 일반화 할 수 없는 업체마다, 팀마다, 에이전시마다의 처한 상황의 특수성들도 있을 것이다. 하지만, 작은 것, 기본에서부터 차근차근 해나가는 것이 정도라는 사실은 변함이 없는 것 같다. 여기에 더해져야 하는 것은 이 서로 다른 입장에 대한 이해와 이 다름을 해결하고자 하는 적극적인 커뮤니케이션 노력일 것이다.
요즘 몇 개의 업체를 연속해서 만나. 이 업체들의 웹사이트에 대해 이야기 해 볼 기회가 있었다. 주로, 오프라인의 안정적인 브랜드와 비즈니스를 가지고 있으며 향후 온라인 전략에 대해 고민하고 있는 업체들. 그런데, 이 서로 다른 업체들의 고민의 내용이 너무도 비슷해 흥미로웠다.
우선, 이들은 인터넷 붐이 절정이었던 1999-2000년 사이에 웹사이트를 런칭했다는 공통점을 가진다. 구체적인 전략이 있어서 라기 보다는, 웹사이트 하나 만들지 않으면 안 되는 것처럼 여겨졌던 당시 분위기를 탄 쪽에 가깝다. 사이트에서 어떤 독립적인 퍼포먼스를 내기 보다는 사이트를 하나 만들어 놓으면 주가 상승 등으로 회사 가치가 높아지거나, 인터넷 사업부를 독립시켜 상장 시키는 방향을 기대했다는 고백이다.
인터넷 사업팀을 구성하고 사이트를 런칭한 방식도 비슷하다. 각 분야의 인재를 뽑아 대규모 사업팀을 조직, 잘 나가는 에이전시까지 끼고 많은 돈을 들여 사이트를 만든다. 사이트의 기획은 어디 내놓아도 빠지지 않을 내용으로 꽉꽉 채워진 분야의 포털 성격을 띈다. 많은 사람들이 손 걷어 붙이고 달려들어 일사천리로 사이트를 런칭한다.
1년 후. 사이트는 제대로 된 퍼포먼스를 내지 못한다. 회원 가입도 높지 않고, 사이트도 그다지 활성화 되지 않는다. 1년 쯤 지나고 보니, 이 사이트 하나를 운영하는 비용이 만만치 않음이 드러난다. 사이트를 어떻게 활성화 시킬까, 무엇보다 어떻게 수익을 낼까...라는 문제가 엄청난 고민으로 다가온다.
이 때 손쉽게 뻗치는 아이디어가 전자상거래나 커뮤니티. 다시 급하게 솔루션을 알아보고, MD등의 인원도 충원해서 쇼핑몰이나 커뮤니티(클럽, 까페, 채팅)를 붙인다. 커뮤니티 분야에서는 주로 레퍼런스 되는 것은 다음이나 세이클럽. 필자 스스로도 경험한 바 있지만, 정말 많은 업체의 기획, 전략 회의에서 들먹여진 이름인 것 같다. 일단 사람이 모으고, 그것을 기반으로 상거래나 유료화 등 비즈니스를 넓혀가자는 취지.
한편 쇼핑몰은 이런 식이다. 전문 분야의 쇼핑몰을 해야 할 것 같기는 한데, 매출 생각하다 보니 슬쩍슬쩍 아이템들이 더해져 이것 저것 다 붙여진 종합 쇼핑몰이 탄생하고, 사이트에는 [쇼핑]이라는 대메뉴 하나가 추가된다.
그리고 다시 1년. 커뮤니티는 붙여 놓았는데 활성화가 되지 않아, 썰렁하기 짝이 없다. 만들어진 클럽들은 있지만, 회원 수를 보면 한자리 수다. 각 클럽의 게시판에 올라온 글은 몇 달 전의 것이 가장 최근이다. 기대했던 다음이나 세이클럽과는 한참 동떨어진 모습. 여기서 무슨 다른 유료화 전략이나 상거래를 시도하기는 힘들어 보인다.
쇼핑몰은 쇼핑몰대로 문제다. 수익은 커녕, 매출을 몇 배로 뛰어 넘는 적자폭을 줄일 방법이 없다. 수익 창출을 위해 시작한 전자 상거래인데, 운영비가 더 들어간다. 조금만 문제가 생겨도 컴플레인이 쏟아져, 오히려 오프라인 브랜드의 이미지까지 손상되기 일쑤다. 동대문 시장 같은 쇼핑몰의 분위기는 사이트 모양새를 우습게 만든다.
그래서 결국 이 시점까지 온 업체들의 대응은 다양하다. 어떤 업체는 인터넷 부서를 없애고 운영에 필요한 최소한의 인력만 홍보나 마케팅 팀에 남겨 현상 유지만 하고 있다. 쇼핑몰은 문을 닫고, 더 나은 서비스를 위해 준비 중이라는 표지를 붙인다. 이러지도 저러지도 못하고 현상 유지를 해 나가는 곳도 있다.
가장 최악이라고 보여지는 것은 어떤 새로운 비전이나 컨셉 없이 사이트 리뉴얼에만 목숨 거는 경우다. 기존 사이트의 문제점을 별로 해결하지도 못한, 혹은 즉각적인 심미적 만족을 위한 비주얼 과용으로 인해 오히려 사이트의 업데이트 이슈만 늘리는 리뉴얼은 무언가 타계책을 만들어 내긴 해야 겠는데 뚜렷한 방안이 없는 업체의 조급한 심정을 반영한다.
이제 고민은 이 웹사이트를 어떻게 처치할 것인가가 된다. 쇼핑몰 문을 닫는 것도 쉬운 일은 아니지만, 사람이 얽혀있는 커뮤니티는 사정이 보다 복잡하다. 굳이 넷츠고 같은 대형 커뮤니티 사례를 보지 않더라도, 이미 사람들이 들어가 있는 커뮤니티는 활성화가 안 되었다고 해서 그냥 문을 닫기가 어렵다. 밟아야 할 스텝이 복잡하다. 리뉴얼을 생각하지만, 어떻게 해야 할지 방향이 서지를 않는다.
또한, 이런 업체들의 공통점은 사람을 찾고 있다는 것이다. 단순한 웹기획자가 아닌, 웹사이트의 방향을 제시할 수 있는 기획자. 사업을 이해하고, 비즈니스를 기획할 수 있는 기획자. 모두들 이런 상황에 돌파구를 마련해 줄 수 있는 인력를 찾고 있었다. 그래서, 웹 기획자로서 취업을 원한다면, 단순히 서비스를 기획하고 웹을 관리하는 웹기획자가 아닌, 온라인 비즈니스의 비전을 제시할 수 있는 인력으로 스스로를 포지셔닝 해 나가는 것이 유리할 것이라는 생각을 했다.
필자가 생각하는 이 업체들의 공통적인 문제점은 명확한 사이트의 비즈니스 목표 없이 "크게 시작했다"는 것이다. 비즈니스 목표에 관해서는 지난 컬럼 성공적인 사이트의 구축을 위한 클라이언트의 역할에서 언급한 바 있다.
그런데, 막상 업체들을 만나보니 이 문제가 생각보다 심각하다는 것을 확실히 실감할 수 있었다. 명확한 목표가 없으니, 이것 저것 끌어들이게 되고 컨텐츠, 커뮤니티, 커머스 모두 남들이 하는 좋은 것은 다 따다 붙인 대형 사이트가 되어 버리는 것이다.
고객 커뮤니케이션 정도를 해야 할 사이트가 상거래까지 딸린 포털이 되어 있고, 고급 커뮤니티 멤버쉽에 집중해야 할 사이트가 컨텐츠로 가득한 정체 불명의 문화 포털이 되어 있고, 오프라인 상가와의 시너지 극대화가 목표가 되어야 할 사이트가 어정쩡한 틴에이지 포털로 운영되고 있다. 왠만하면 포털이다. 어디가나 엇비슷한 플래쉬 메인 이미지에 동호회, 엔터테인먼트, 게임, 퀴즈, 영화, 뉴스...그리고 쇼핑. 대체 이런 메뉴들을 빼면, 사이트를 만들 수 없는 걸까?
컨텐츠 기획/업데이트에 필요하다고 생각되는 질문들을 나열해 보자.
-유저가 원하는 컨텐츠인가?
-온라인에 적합한 포맷인가?
-사이트의 목적에 맞는 컨텐츠인가?
-사이트 구조와 맞는가?
-일정 기간의 수명을 지닌 컨텐츠인가?
어떻게 보면, 컨텐츠 기획에 앞서 선행되어야 할 너무나 당연하고 원론적인 질문들이다. 그런데, 사이트들을 분석하다 보면 이 가장 기본적인 질문들에 대한 고민이 보이지 않는 경우가 많다. 별 차별화 포인트나 경쟁력 없는 사외보 같은 것들이 꼬박꼬박 업데이트 되고, 기업 사이트에 뜬금없는 전문 분야의 입문서에 등장할 만한 내용들이 자리를 차지하고 있는가 하면, 컨텐츠는 좋은데 웹에 적합한 포맷이 아니어서 가치를 상실하는 경우도 있다.
특히, 오프라인의 컨텐츠나 미디어 자산을 가진 업체에서 쉽게 범하는 실수 중 하나는 오프라인의 모든 컨텐츠 자산을 그대로 온라인화 하려는 시도이다. 있는 것이니 무조건 올려야 한다는 생각이다. 위의 질문들과는 관계없이. 그래서 많은 비용을 들여 올려 놓고도 별 쓸모가 없고, 추후 업데이트도 골치 아파지는 경우들이 발생한다.
커뮤니티도 마찬가지다. 채팅과 결합한 클럽, 까페라는 형태의 커뮤니티는 그야말로 다양한 커뮤니티 요소들의 총체적 결합으로 온라인 커뮤니티 피라미드의 가장 상위에 있는 것이다. 유저에게도 클럽 하나를 만들고 운영한다는 것은 상당한 부담이다. 그런데, 커뮤니티를 비슷한 관심을 가진 사람들을 모이게 하고, 그들로 하여금 무언가를 하게 만드는 것이라면 클럽 말고도 먼저 제공할 수 있는 것들이 많다.
유저 메이킹 컨텐츠가 커뮤니티의 성격을 띄게 되기도 하고, 조금 발전된 개인화나 프로파일 서비스가 커뮤니티를 이루기도 한다. 지난 컬럼에서도 언급한 바 있지만, 게시판만 잘 기획하고 활용해도 왠만한 커뮤니티의 기본 니드를 해결하는데 부족함이 없다. 무엇보다 사이트에서 고유하게 제공되는 컨텐츠와 통합된 낮은 레벨의 커뮤니티 기능들은 제공자와 유저 모두에게 부담 없으면서, 큰 가치를 제공한다.
개인화라는 것은 어떤가? 아마존에 필적하는 클릭 흐름의 분석과 유저 프로파일 혹은 사이트 내 activity와 결합된 인공지능형 맞춤 서비스를 지향하는 개인화 프로젝트도 있겠지만, 이것은 기획이나 구현에 있어 모두 엄청난 내공을 요하면서도 결과의 적합성 면에 있어 많은 위험이 따른다.
하지만, 개인화는 이런 복잡한 것에서 시작하지는 않는다. 가장 기본적으로 제공해야 할 계정이나 프로파일 관리나 구매 기록 관리. 컨텐츠 사이트라면 원하는 컨텐츠를 스크랩할 수 있게 하거나, 자기가 썼거나 좋아하는 게시물을 모아둘 수 있게 하는 것 등. 사이트에서 고유하게 제공하는 서비스와 맞물린 소소하지만 알찬 개인화 기능들을 잘 해 놓은 사이트들이 있다. 반면, My 라는 대메뉴 아래 다른 엄한 추천 상품이나 컨텐츠는 잔뜩 제공하면서 정작 필요한 서비스 관리는 찾기 힘들게 기획된 사이트들도 있다.
이런 사례들에서 필자는 많은 웹사이트들, 특히 오프라인 비즈니스와 투자 능력을 갖춘 기업들의 온라인 진출이 대기업식 마인드로 아파트 짓듯이 지어져 온 것 같다는 인상을 받는다. 분명한 포커스가 보이지 않는 백화점식 사이트 구성. 과유불급이라는 말을 무색하게 하는 기획의 과잉. 단기 내 완성과 반복되는 소모적 전면 리뉴얼. 기획의 부재와 솔루션 지향, "사이트 하나 만들어 놓으면 어떻게든 굴러가겠지.."라는 안이한 생각 등.
하지만, 지난 1년은 온라인에서 이런 접근은 통하지 않는다는 것을 많은 업체들에서 체험적으로 배울 수 있었던 시기였던 것 같다. 빙하시대 공룡이 멸종했듯이, 이런 덩치만 크고 브레인이나 핵심 스킬이 없는 사이트는 경쟁력을 가질 수 없다.
필자의 소견은 마치 조직이 커가는 것처럼 웹사이트도 작고 단단하게 시작해야 한다는 것이다. 비즈니스의 목표에 맞추어, 가장 핵심적인 컨텐츠와 기능을 확고하게 다져놓는다면, 그것만으로도 1차 런칭은 대성공일 것이다. 이런 컨텐트와 결합된 부담스럽지 않은 낮은 레벨의 커뮤니티, 또 이런 컨텐츠, 커뮤니티와 유기적으로 움직이는 개인화 서비스. 한편, 작게 시작하는 만큼 '확장성'이라는 면을 고려해야 할 것이다.
그리고 여기서 유저의 반응과 지속적인 테스트를 통해 조금씩 단계적으로, 그러나 발 빠르게 기능들을 붙이고 떼고 하면서 진화해 나가는 것이 웹사이트 발전의 정도라는 생각이다. 마치 아기가 단숨에 어른이 되지 않는 것처럼. 여러 가지 경험과 교육, 투자를 통해 어엿한 한 사람 몫을 하는 성인으로 커나가는 것처럼. 아마존과 다음과 세이클럽이 그러했듯이.
네이트가 개편한다는 소문을 들었을 때, 개인적으로 정말 많이 궁금했다. 어떻게 바뀔까..하고. 네이트라는 사이트가 처음 나타났을 때의 신선한 감동을 기억하고 있는 분들이라면 필자의 궁금증을 이해할 것이다.
국내 최고의 에이전시가 참여한 국내 최대 통신사의 유무선 포털 사이트. 넷츠고, 엔탑, 아이터치, OK캐쉬백 등 쟁쟁한 사이트들의 전면, 부분 통합. 대대적인 티저성 TV광고로부터 시작된 막대한 물량 공세. (물론 이것은 네이트라는 새로운 브랜드의 런칭과 그 브랜드가 이루어 낼 비즈니스 가능성에 대한 투자이지, 단지 네이트닷컴 이라는 하나의 사이트를 홍보하기 위함은 아닐 것이다.)
하지만, 네이트의 새로움은 단순히 이런 출연 배경 뿐 아니라 사이트에서도 드러났다.
포털을 선언했지만, 컨텐츠가 쪽 빠진 올 플래쉬에 가까운 메인 페이지부터가 달랐고, 마우스 오버 전에는 일체의 설명을 거부하는 이미지 아이콘은 다소 난해하기까지 했다. 하지만, 무엇이든 개성 있는 감각으로 다가왔다. 성공이든 실패든, 이것은 분명한 하나의 시도였다.
그래서, 필자는 이번 네이트 개편을 웹사이트 만들기에서 이루어진 하나의 시도에 대한 답이라고 보았다. 지난 전략이 성공적이라고 평가되었다면, 같은 컨셉을 보다 심화 시키거나 수정/보완했을 것이고, 그렇지 않다면 아주 다른 방향으로 선회할 것이라고 예상했기 때문이다. 전자라면, 감각적인 비주얼에 어떻게 유저 인터페이스라는 요소를 결합시켜 보다 완성된 형태를 보여줄 지 궁금했다.
그러나 결론적으로, 답은 후자였다. 네이트는 비주얼을 축소하는 대신, 유저 인터페이스를 내세워 돌아왔다. 다음은 네이트 개편의 UI구성에서 몇 가지 주목할 만한 점들이다.
네이트는 이전에도 포털이었다. 그러니까 내용면에서는 굳이 '복귀'라는 말을 쓸 필요가 없을 것이다. 각 대메뉴별 서브 메뉴의 구성도 거의 동일하다. 서브 페이지의 컨텐츠에서는 기존의 사이트가 그대로 옮겨져 온 것을 볼 수 있다.
주목해야 할 것은 구조, 사이트를 지탱하는 틀이다. 네이트는 기존에 시도했던 비주얼 중심의 사이트 구조를 컨텐츠/서비스 중심으로 전면 개편했다.
이것은 메인 페이지와 네비게이션에서 가장 첨예하게 드러난다. 메인 페이지와 메인 네비게이션의 변화 만으로 얼마나 사이트가 달라질 수 있는지 보여주는 사례같다.
| 2000년 4월 3일 |  |
| 2002년 4월 7일 |  |
구 네이트에서 가장 파격적이었던 부분은 메인에서의 과감한 컨텐츠 생략이었다. 서비스와 컨텐츠를 잔뜩 늘어놓은 와글와글한 메인 대신 네비게이션과 간단한 공지사항과 이벤트 소개만이 노출되었고, 그 자리를 대형 플래쉬 이미지들이 차지하고 있었다.
7개의 대메뉴, 50여 개에 이르는 서브 메뉴. 여기에 최대 4-depth로 이어지는 네이트의 방대한 컨텐츠를 고려했을 때 이것은 대단한 모험이었다고 본다. 문제는 이것이다. "과연 유저가 여기서 흥미를 느끼고 무언가 클릭을 할까?" 그 유저가 특정 목적을 가지고 왔건, 그렇지 않건 간에 말이다.
필자의 경우 몇몇 사이트의 로그 분석 결과에서 공통적으로 첫 페이지 하나 만을 보고 나가는 유저가 수가 적지 않은 것을 확인할 수 있었다. 모든 사이트에는 이 유저들에게 무언가 흥미로운 클릭할 '꺼리'를 던져주어야 한다는 숙제가 있다. 구 네이트에서는 이 숙제를 전적으로 비주얼에 맡기고 있다.
하지만, 새로운 네이트에서는 메인에서 보다 많은 컨텐츠와 서비스를 노출하는 포털 메인의 룰을 따르고 있다. BEST 마이벨이나 뉴스 속보, 게시판 하이라이트, 클럽, 각 섹션 별 업데이트 컨텐츠 소개 등이 모두 디스플레이 된다. 또한, 대메뉴와 서브 메뉴 디렉토리를 페이지 가장 중심에 모두 펼쳐놓았다. 야후, 라이코스, 코리아닷컴 등 대부분의 포털에서 비슷하게 쓰고 있는 방식이다.
이것은 사이트의 전체 스펙을 한 눈에 가늠하게 해 준다. 메인 페이지에서 복잡하고 방대한 이 사이트의 전체 지도를 먼저 보여주는 것이다. 야후, 라이코스 등과 다른 점은 이런 검색 포털에서는 이 지도 자체가 서비스에 접근하는 기본 네비게이션이라는 점이다. 한편, 네이트나 코리아닷컴의 경우 상단의 글로벌 네비게이션에서도 접속할 수 있는 동일한 메뉴를 메인 페이지 내에서 한 번 더 반복하고 있다.
기본적으로 반복은 유저빌리티에서 피해야 할 것으로 보고 있다. 그러나, 상단의 네비게이션 바의 서브 메뉴가 대메뉴에 마우스 오버 했을 때 나타나는 유동적인 옵션임을 고려할 때, 이러한 반복은 용납할 만 하다.
이러한 컨텐츠와 메뉴의 제공으로 인해 메인 페이지에서 이미지의 활용은 극히 절제되어 있다. 흔한 플래쉬 프로모션도 없고, 이미지 아이콘의 사용도 제한적이다. 중앙의 이미지 역시 이벤트 소개가 전부다. 텍스트를 내세워, 유저들에게 되도록 많은 클릭할 꺼리를 던지고 있는 것이다.
쓰기 힘들다는 이미지 아이콘을 구 네이트에서는 매우 과감하게 채용했다. 예쁘지만, 마우스 오프 상태에서는 도저히 무엇을 의미하는지 이해하기 힘든 이미지만으로 글로벌 네비게이션을 구성한 것이다.
이것은 마우스 오프했을 때 메뉴 텍스트와 해당 서브 메뉴가 나타나는 방식으로 보완되었지만, 직관적인 호소력이 낮았다. 여러 번 네이트 사이트를 방문해도 이 아이콘들은 여전히 생소해서 원하는 서비스를 찾으려면 그 때마다 각 아이콘에 마우스를 한 번씩 오버해 보아야만 찾을 수 있었다.
새로운 사이트에서 이 이미지 아이콘은 명료한 텍스트로 대체되었다. 별다른 데코레이션이나 색상 베리에이션도 없고, 눈에 잘 띄는 남색 바탕에 흰 글씨로 구현되어 있다. 어떻게 보면 지나치게 단순하다 싶을 정도이다.
한편, 상단 우측의 4개의 섹션(PHONE, PDA, VOICE, VMT) 역시 이미지에서 텍스트로 대체되었다. 기존에는 이미지 상태에서 마우스 오버 했을 때 텍스트가 나타나는 방식에서, 반대로 기본 텍스트 상태에서 마우스 오버했을 때 이미지가 나타나는 식으로 바뀌었다.
텍스트로 바꾼 것은 좋지만, 이것은 유저빌리티 상식상 역행이라는 생각이다. 유저는 관심이 있으니 마우스를 올려놓았을 것이다. 그렇다면, 마우스 오버 시 변화하는 액션은 유저를 보다 더 적극적으로 클릭으로 유도할 수 있도록 디자인 되어야 한다. 시각적으로는 보다 강하게 (마우스 오버시 색상 하이라이트 혹은 애니메이션, 크기 변화), 내용적으로는 추상적인 것에서 구체적인 것으로(이미지-->텍스트, 혹은 영문-->한글), 단순한 것에서 복잡한 것으로(대메뉴에 마우스를 올리면 서브 메뉴 디스플레이) 등등이 그렇다.
그런데, 이 경우 구체적인 것(텍스트)에서 마우스 오버시 더 추상적인 것(이미지)으로 바뀌고 있으니 '거꾸로'라는 생각이 드는 것이다. 물론 크기의 변화를 주고 있기는 하지만. 마우스 오버시 보다 강력하게 클릭을 유도할 수 있는 장치를 걸 수 없을까?
자바 스크립트를 이용해 메뉴 클릭시 해당 서브 메뉴가 나타나도록 일관되게 구현하고 있다. 구 사이트와 비슷한 방법이지만, 서브 메뉴가 있는 것에만 (+)표시를 붙이고 디자인도 바꾸어 기능성을 강화했다.
800*600 사이즈에 맞추고 있다. 실제로는 가로 765픽셀에 좌측 정렬. 실제 가로 740픽셀을 썼던 구 사이트 보다 조금은 넓어졌지만, 각 서브들을 돌아보면 내용이 너무 많아 조금 좁다는 느낌을 준다.
사이트에서 더 주목할 것은 상단 프레임이다. 통신사의 포털을 보면 프레임을 쓰는 경우를 종종 볼 수 있다. 여러 CP들이 함께 참여하고, 네이트의 경우 1차 오픈 시 작업 분량이 1천 페이지에 이른다고 발표되었을 만큼 방대한 사이트 제작에서, 메인 네비게이션이나 회원 인증 문제 등을 일관되게 처리할 수 있는 방법으로 프레임이 쓰이는 것이다.
프레임에는 여러 가지 문제점이 있지만 그 중 하나는 스크롤을 해도 모니터 상에서 일정 부분을 계속 점유한다는 것이다. 그런데, 기존 네이트 사이트에서는 이 상단 프레임 부분이 너무 많은 부분을 차지하고 있었다. 뿐만 아니라 각 이미지 중심으로 제작된 각 서브 페이지의 페이지 타이틀들이 너무 많은 영역을 차지해 막상 컨텐츠가 보여질 부분은 좁고 답답한 느낌을 주었다.
| 2000년
4월 3일 |
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| 2002년
4월 7일 |
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구 네이트에서는 세로 150 픽셀이었던 상단 프레임 부분이 새로운 사이트에서는 130 픽셀로 줄었다. 뿐만 아니라 페이지 타이틀을 좌측 서브 네비게이션 상단으로 보내 순수 컨텐츠 영역을 훨씬 넓혔다.
스크롤을 하지 않고도 더 많은 컨텐츠가 노출될 수 있게 되었고, 스크롤 시에도 보다 넓은 컨텐츠 영역을 확보했다. 기타 서브 컨텐츠의 구성에서도 보다 위쪽에 많은 컨텐츠를 배치하려고 한 노력들이 보인다. 여기에 기본 화이트 바탕은 컨텐츠 가독성을 높인다.
화면의 경제적인 활용. 이것은 사이트 기획 시 기획자와 디자이너가 공통으로 고민해야 할 숙제 중 하나다.
기존 사이트에서 가장 혼란스러웠던 점 중 하나가 쇼핑과 포토 섹션이었다. 각각 다른 별도의 독립 사이트로 링크 되는데, 본 창에서 페이지가 바뀌어 네비게이션의 흐름을 깨는 결정적인 역할을 했다. 하나의 사이트 안에서 일관된 네비게이션을 가지고 움직이다가 별안간 나도 모르게 전혀 다른 look and feel을 가진 사이트로 이동되어 있는 것이다.
개편 사이트에서는 이 문제를 새 창 링크로 해결했다. 독립 사이트는 새 창으로 띄워 분명히 다른 사이트임을 인식시키고, 기존 사이트는 본 창에 그대로 유지하는 것이다.
가끔 허브의 역할을 하는 대형 사이트들에서 동일한 문제들을 발견한다. 이 경우, 독립 사이트를 굳이 하나의 브랜드 안에 가두어 두기 위해 자기 창에서 링크를 거는 것 보다는 새로운 창으로 명쾌하게 구분해 주는 것이 혼란을 막을 수 있다. 특히, 대메뉴에서 링크를 할 때는 더더욱 그렇다. 굳이 독립 사이트를 대메뉴화 할 필요가 있는 가는 다른 문제겠지만.
이상 네이트 개편의 몇 가지 이슈를 간단히 살펴보았지만, 가장 중요한 것은 사이트 안정성 확보가 아닌가 싶다. 배드 링크 같은 것들도 보이지만, 프레임으로 인해 메뉴 클릭시 상단 프레임 부분에 새로운 사이트가 뜨는 현상이라든지, 로그인을 인식하지 못하는 현상 같은 것들은 모두 잡힌 것 같다. 물론, 너무나 기본적인 것들이지만...
그렇다. 기본. 네이트는 어찌 보면 지극히 평범한 포털, 포털의 기준에서 본다면 조금은 미숙해 보이기까지 한 포털로 돌아왔다. 기본 방향은 잡았지만, 사이트를 돌아보면 아직 너무 혼란스럽다는 느낌이다. 구 버전과 신 버전이 아직 가닥을 잡지 못한 채 뒤섞여 있다는 느낌도 받는다. 메인 페이지의 컨셉을 서브 페이지들은 이어가지 못하고 있다.
하지만, 네이트는 여기에서 다시 시작하게 될 것이다. 메인 페이지도 바뀔 것이고, 서브 페이지들도 진화해 나갈 것이고, 그간 쌓인 운영의 노하우도 적용해 나갈 것이다. 그 변화를 즐겁게 기대한다. '여기서 한 걸음 더 나아간' 네이트는 어떤 모습일까?
지난 주에 유저 중심의 사이트를 만드는 공정 한 가지로 유저 프로파일과 시나리오의 작성을 제안했다. 이에 대해 나대열 님께서는 토크백을 통해 다음과 같은 내용을 올려 주셨다.
"고객은 Web Agency에 이러한 서비스를 요구하지 않습니다. 아주 짧은 기간동안 저렴한 가격으로 싸게 서비스를 제공받고 싶어 합니다. 때문에 깊이 이루어져야 하는 리서치 단계, Analysis & discovery 단계가 매우 피상적으로 돌아가며 결국 Agency는 고객의 입맛에 맞는 사이트를 만드는 것이 다반사입니다."
Agency는 고객의 입맛에 맞는 사이트를 만드는 것이 다반사..라는 부분에 특히 공감했다. 여기서의 고객은 유저가 아닌, 클라이언트다. 즉, 사이트를 이용할 소비자들에게 필요한 사이트가 아닌, 클라이언트가 마음에 들어 하는 사이트를 만들게 된다는 것이다. 클라이언트가 마음에 들어 한다고 해서, 그것이 꼭 유저에게 필요하고 그로 인해 클라이언트에게 궁극적인 이익을 안겨다 줄 사이트가 되지는 않는다.
최근 런칭한 각종 사이트를 보면, 현란한 플래쉬와 세련되고 고급스러운 비주얼에 놀라는 경우가 많다. 단순히 시각적인 미의 기준에서만 본다면 정말 훌륭한 사이트들이 많이 나오고 있다. 타겟 유저의 정서와도 잘 맞아떨어지고, 1차적인 브랜딩 효과도 만점이다. 아마도 오프라인 매체에서부터 이어진 디자인의 전통과 내공이 웹과 잘 접목되고 있기 때문이리라. 디자이너와 담당 팀들의 피를 말리는 밤샘 노력이 빛을 발한 결과이기도 할 것이다.
그런데, 문제는 디자인이 아닌 사용성이다. 이런 아름다운 페이지들을 넋을 놓고 보다가 문득 "그런데 여기를 다시 오게 될까?" "여기서 뭘 할 수 있을까?" "이 사이트에서 제공하는 이러이러한 기능들을 지속적으로 이용하게 될까?" 라는 쪽으로 질문을 돌려보면, 그 답은 사뭇 싸늘해 지는 것이다.
심지어 컨텐츠가 중심이 되는 사이트가 올 플래쉬 혹은 거의 올 플래쉬에 가깝게 제작된 경우들을 볼 때, 나중에 검색이 필요하게 되면 이 사이트는 어떻게 될까 (이미지는 검색이 되지 않는다)...당장의 업데이트 이슈는 어떻게 해결할까...(플래쉬는 제작 공정이 일반 이미지나 텍스트에 비해 더 복잡하고, 손이 많이 간다. 특히, 런칭 시점의 디자인 컨셉을 일관되게 지속하기도 힘이 든다) 라는 질문들을 던져보게 된다.
한마디로, 디자인 컨셉에 대해서는 치열하게 고민한 흔적이 보이는데, 제품으로서의 기능성은 취약하다고 할까? 웹이 신문, 잡지나 방송, 광고와 다른 점은 웹은 한 순간의 크리에이티브한 임팩트나 감동적인 컨텐츠를 남기고 사라지는 순간의 승부가 아니라는 점이다. Web Redesign에 소개된 인라인 스케이트 제조사 K2의 사례를 보자.
K2는 2000년 올 플래쉬 사이트로 역동적이고 감각적인 K2skates.com을 런칭했다. 이것은 디자인적인 측면에서 타겟 계층에게 어필했고, 몇 개의 디자인 관련 상도 수상했지만, 사용자의 니드에는 맞지않는다는 결론이 나왔다. 2001년 K2는 플래쉬 요소를 최소화해 다운로드 시간도 줄이고, 네비게이션 기능도 향상시킨 보다 간소화된 사이트를 런칭했다. 조사 결과 이것은 유저를 만족시키기도 했지만, 사이트의 업데이트와 운영 이슈를 훨씬 줄일 수 있었다.
혹시 지금의 사이트들이 이런 과정을 되풀이 하고 있는 것은 아닌지. 정말로 필요한 사용자나 사용성에 대한 조사가 업체와 에이전시의 역할 분담에서 애매하게 제외된 사각 지대에 놓여있는 것은 아닐까? 구축이 아닌 제안을 위해 쓰여지는 Usability Test, 디자인 컨셉에 집중되는 사전 기획 과정. 그래서 아름답지만 업데이트 하기도 힘들고, 사용자에게 일시적인 심미적 만족을 주는 데 그치는 사이트를 만드는 데 그치고 말게 되는 것이 아닐까?
물론, 이것은 에이전시에서 만의 문제는 아니다. 내부 개발팀에서 사이트를 구축할 때에도 이런 리서치와 테스트의 과정들이 분명히 수행되어야 한다. 지속적인 상품성을 가진 좋은 사이트를 만들기 위해서는.
그런데, 이런 공정들이 도입되기 위해 더 중요한 요소가 있다. 바로 클라이언트(혹은 사내 책임자)의 마인드 변화이다. 에이전시 측에서는 당장 클라이언트의 컨펌을 받아내기 위해, 최고의 디자인에 총력을 기울일 수 밖에 없다. 특히, 클라이언트가 사용성 보다는 디자인에 큰 비중을 둘 때 더욱 그렇다. 요구하지 않는 것을 만들어 낼 필요는 없는 것이다.
따라서, 클라이언트가 이 사용성에 주목하고, 이것을 주문해야 한다. 그래야만 이러한 니드가 웹 구축 팀에게 전달되어, 그에 필요한 공정을 만들어 내도록 압력을 가할 수 있다. 그리고 그래야만, 많은 돈을 들여 만들어도 아깝지 않은 오래 쓸 수 있는 사이트를 만들 수 있다. 이 문제는 다음에 이어지는 전체 웹 비즈니스의 방향 설정과도 이어진다.
나대열님의 토크백은 이렇게 이어진다.
"우선은 웹에이전시가 그러한 고도의 서비스를 제공할 역량이 안된 업체가 많은 것도 사실이고, 고급 에이전시의 경우에도 충실히 이를 반영하지 않은 것도 사실입니다. 때문에 고객사는 이러한 에이전시의 현실을 보면서 이를 불신하게 되고, 그렇기 때문에 기획에 대한 Role을 가져가서 Agnecy는 단순한 구축을 일임하는 것이 현재 진행되는 대부분의 관례입니다."
기획에 대한 부분을 업체가 가져간다. 여기에는 여러 가지 이견이 있을 수 있다. 하지만 이것은 웹기획이라는 것을 무엇으로 정의하느냐에 따라 달라진다고 본다.
웹기획이 단순히 정의된 서비스를 정리하고, 이것을 플로우챠트나 스토리보드 상에 옮기고 프레젠테이션을 하고 하는 일들이라면, 그것은 충분히 에이전시에서 담당할 수 있다. 혹은 사내의 신참내기 웹기획자가 뛰어들어 해결할 수도 있는 일이다.
그런데, 이것은 정말 중요한 일임에도 불구하고, 웹 구축 전체 프로세스에서 아주 큰 부가가치를 지니는 일은 아니다. 그랬다면, 지금보다 훨씬 더 많은 웹기획자들이 독립해서 거금을 받으며 프리랜서로 뛰고 있을 것이다. :-)
하지만, 궁극적으로 웹기획이라는 공정에는 단순한 skill의 차원에서 해결할 수 없는 매우 중요한 가치가 있다. 그것은 바로 비즈니스를 분석하고 정의하는 것이다. 몇 가지를 나열해 보자.
-왜 사이트를 런칭하는가?
-전체 비즈니스에 있어 웹이 어떤 역할을 해야 하는가?
-우리 사업의 오프라인 자산을 어떻게, 어느 수준까지 온라인으로 옮길 것인가?
-어떤 종류의 프로모션과 고객 서비스들이 필요한가?
-우리 비즈니스의 어떤 요소가 온라인에서 보다 효과적으로 운용될 수 있을 것인가?
-어떤 것들을 웹에 구현해야 우리 사업의 수익이 향상될 것인가?
-어느 정도의 수익을 기대할 수 있을 것인가? 이를 위해 얼마만큼을 투자해야 할 것인가?
-성공이란 무엇인가?
-어떤 방식으로 성공을 평가할 것인가?
-어떤 방식으로 사이트의 강점과 약점을 분석해 강점을 살리고, 약점을 제거해 나갈 것인가?
-앞으로 이 사이트를 어떤 비전을 가지고 끌고 갈 것인가?
이런 질문들에 대한 답을 에이전시에서 기대할 수 있을까? 물론, 컨설팅 업체에 조언을 구할 수도 있다. 또 최근에는 에이전시들이 이런 역할까지 맡는 컨설팅 업체를 선언하고 나서, 이러 부분에 있어 도움을 줄 수 있으리라고도 예상해 본다.
그러나, 모든 기업이 컨설팅을 받을 수 있는 것은 아니다. 설혹, 컨설팅을 받는다 해도 결국 그것은 제 3자의 조언일 뿐이다. 결국은 이것은 사업을 속속들이 가장 잘 이해하고, 이 사업에 대해 장기적인 비전을 가지고 있으며, 결국은 책임지게 될 업체 자신이 답하고 결론 내려야 할 몫인 것이다.
그런데 이에 대한 진지한 고려 없이 단순히, 잡지를 런칭했으니, 당연히 그럴 듯한 사이트 하나 정도는 있어야 한다 정도의 의도에서 사이트를 만든다면, 아무리 훌륭한 에이전시를 만난다 하더라도 결국 좋은 사이트를 만들기는 힘들지 않을까? 좋은 사이트를 보기 좋은 사이트가 아닌, 비즈니스의 목적에 부합하고 지속적으로 유저의 니드를 충족시키고 발전해 나가면서, 나름의 수익과 가치를 창출해 내는 사이트라고 한다면 말이다.
그래서 필자는 기획이란 부분에 대해, 업체에서 오히려 지금보다 더 많은 고민과 참여를 해야 한다고 본다. 이것은 단순히 서비스에 대한 스토리보드를 내놓는 것이 아니다. 위에서 말한 것과 같은 보다 근본적인 질문에 대한 답을 통해 분명한 사이트의 목적과 비전을 가지고, 사이트 전체를 이끌 수 있는 방향과 기준을 설정하는 것이다.
이런 질문에 대한 답이 주어진다면, 사이트의 비주얼이나 사용성에 대해서도 작업팀에 훨씬 더 구체적인 피드백을 줄 수 있을 것이다. 무작정 보기 좋은 디자인을 선호하는 대신, 정말로 비즈니스에 도움이 되는 사이트로 디자인 되었는지, 우리가 하고 싶은 비즈니스를 펼치기 위해 많은 유저가 다시 찾고, 여기서 유저가 필요로 하는 기능이 있어, 유저의 생활의 일부가 편리하게 이루어 지도록 디자인 되었는지를 살펴보게 될 것이다.
또한, 사이트를 만든 후에도 이런 기준들이 있어야, 일관되게 사이트의 퍼포먼스를 점검하고, 개선해 나갈 수 있을 것이다. 이렇게 사이트를 만들고 노하우를 쌓아야, 웹사이트 구축이 돈과 바꾼 한 번의 이벤트성 프로젝트가 아닌, 자사의 온라인 비즈니스 핵심 역량을 강화시키는 중요한 자산으로 남게 될 것이다.
미국의 웹 에이전시 Razorfish의 Information Architect(IA)인 Victor Lombardi로 부터 그곳의 작업 프로세스에 대해 들을 기회가 있었다. Research(조사)-->Design(디자인)-->Test(테스트)-->Repeat(이 과정의 반복)의 기본 프로세스를 중심 한 크게 낯설지 않은 작업 과정들이었다. 브레인스토밍, 컨텐츠 기획, 레이블링, 스토리보드(Schematics), Usability Test등...
그런데 유독 한 가지, 필자가 들어 보지 못했던 작업 공정이 있었다. 그것은 바로 조사 단계의 "유저 프로파일(User Prophile/Persona)"와 "유저 시나리오(User Scenario)". 과연 이것들은 무엇일까?
우선, 유저 프로파일이란 유저에 대한 짧은 신상 명세를 말한다. 기본적인 데모그라피에서 사진, 라이프 스타일, 좋아하는 것과 싫어하는 것, 웹사이트 이용 패턴, 주기, 인터넷 환경, 사이트와 관련된 니드 등 사이트의 타겟에 대한 실제적인 정보들을 담는다.
흥미로운 것은 일반적인 사이트 기획서에서 처럼, 타겟 유저를 그룹화 해 이들의 특성을 일반화 시키는 것이 아니라, 현실의 인물 한 사람을 골라 이 사람에 대한 구체적인 내용을 작성한다는 점이다.
화장품 사이트를 염두에 둔 가상의 사례를 들어 보자.
이소라 (서울, 23세)
"소라는 연극 연출을 전공하는 생기발랄한 23세의 대학생이다. 영화와 음악에 관심에 많아서, 늘 인터넷으로 이런 사이트들을 돌아다니며 정보를 수집하지만, 패션이나 화장에는 관심이 없는 편이다. 온라인 쇼핑에서 화장품을 산 적이 있는데, 화장품 동호회에서 추천하는 제품이었다. 사람들의 솔직한 의견을 들을 수 있기 때문에, 소라양은 쇼핑몰의 제품 설명보다는 이런 동호회에 올라온 글들을 신뢰하는 편이다.
집에 초고속 인터넷이 깔려 있기 때문에 언제든 편하게 접속을 할 수 있지만, 특히 밤 11시~2시까지 집중적으로 이용한다. 서핑을 할 때에는 음악을 듣기 위해 늘 헤드폰을 끼고 있고, 메신저를 항상 켜놓는다. 컴퓨터 앞에 앉으면 우선 메일을 확인하고, 가입한 영화 동호회에 들러, 새로 올라온 게시물들을 확인한다.
요즘은 졸업이 다가와서 기분이 우울하기 때문에 뭔가 변화가 필요하다고 생각하고 있는 시기라, 머리 염색을 해 볼까 하고 생각한다. 염색약을 판매하는 화장품 쇼핑몰에 들러 색상과 제품들을 돌아보지만, 너무 많은 제품과 색상들 때문에 오히려 고민이 늘어난다. 어떻게 하면 나에게 맞는 색을 찾을 수 있을까? 혹시 색이 마음에 들지 않는다면 어떻게 해야 할까? 다시 원래 색으로 되돌릴 수 있을까? 머리카락이 상하지는 않을까? 소라양은 이런 것들을 고민하다가, 옆에 보이는 <내게 맞는 색상 찾기>라는 버튼을 클릭한다....."
이런 정보를 얻기 위해서는 실제 타겟 유저의 사전 인터뷰가 필수적이다. 특정 사이트에 대한 Usability Test는 아니지만, 기획자가 간단히 유저가 일반적으로 웹을 사용하는 패턴을 관찰하기도 해야 한다. 또한, 다수의 타겟 유저의 의견을 한꺼번에 듣는 Focus Group Interview와도 다르다. 특히, 작업 후 기획자나 디자이너들이 공유하게 될 내용이므로 깔끔하고 매력적인 문장과 문서로 정리하는 것도 중요하다.
이 작업은 프로젝트 초반, 킥오프와 더불어 시작된다. 구체적인 컨텐츠 기획이나 사이트맵 작업이 이루어 지기 전에 이루어지는 것이다. 이것은 동일한 데모그라피와 행동 패턴으로 묶이는 막연한 타겟 그룹이 아닌, 한 사람의 살아있는 개인으로서 타겟 유저를 이해하게 해 준다. 한 사람의 구체적인 니드와 웹 사용에서 좋은 점, 싫은 점 등을 확인하면서 프로젝트 가치 판단의 무게 중심을 작업자에서 유저로 자연스럽게 옮기는 것이다.
유저 시나리오는 여기서 한 걸음 나아가 유저의 웹에서의 행동 패턴에 대해 구체적으로 기술한 것이다. 프로파일이 조사한 내용을 요약한 것이라면, 시나리오는 구축하고자 하는 웹사이트가 갖추어야 하는 컨텐츠와 기능에 대해 설명한다.
특별한 포맷이 정해져 있는 것은 아니지만, 주로 해당 사이트를 찾는 필요성이나 목적, 그리고 이것을 사용하는 구체적인 패턴이 정리된다. 이 유저가 사이트에서 가장 필요로 하거나 선호하는 메뉴들이 선정되기도 하고, 그것을 사용하는 과정이 기술되기도 한다. 간단한 이동 경로가 표시되는 경우도 있다.
Razorfish의 IA인 Elizabeth Ann Danzico가 작성한 User Scenario를 살펴보자.(Adobe Acrobat Reader 필요)
유저 프로파일과 결합된 이 시나리오는 특정 상황을 설정하고 여기서 이 사람이 사이트를 사용하는 동기(needs)와 이를 충족하기 위해 필요로 하는 기능(feature), 그리고 이것을 사용하는 패턴(behavior)을 정리하고 있다. 단순히 기능만을 나열하는 것이 아니라 구체적인 상황에서 한 인간이 느끼는 다양한 반응(만족, 불만족, 좌절, 무관심..)들을 나타냄으로써 보다 생생한 레퍼런스를 만들어 내는 것이다.
포맷은 얼마든지 응용할 수 있을 것이다. 이런 사이트가 필요한 주요 목적을 별도로 기술할 수도 있고, 플로우챠트 형태로 주요 이동 경로를 그려 넣을 수도 있다. 하지만, 너무 디테일한 맵이나 플로우를 그리지는 않는 것이 좋다. 프로젝트의 초기에 너무 구체적으로 스펙을 제한하기 위해서 이다.
중요한 것은 사이트의 대강의 맥락을 잡는 것이고, 또 프로젝트에 어떤 식으로든 실제 유저를 끌어들이는 것이다. 유저 중심의 사이트를 만들자고 해서, 프로젝트 내내 유저와 함께 머리를 맞대고 앉아 있을 수는 없다. 따라서, 이러한 방식으로 늘 "우리의 유저는 이런 사람들. 우리는 이 사람들을 위해 작업하고 있다" 라고 상기하는 것이다.
필자와 이야기한 Victor는 작성된 시나리오를 프로젝트 내내 사무실 벽면에 붙여 놓는다고 한다. 그리고, 컨텐츠를 기획하거나 스토리보드를 작성하면서 어떤 문제에 부딪칠 때, 늘 "Patty는 이럴 때 어떻게 할까?" "Olaf는 여기서 무엇을 보고 싶어할까?"라는 식으로 질문 한다고 한다.
이런 유저 시나리오는 작업팀 전체와 공유했을 때 가치를 발한다. 막연히 말로만 타겟 유저를 말하는 것 보다 이렇게 구체적인 인간이 제시되었을 때, 작업자들은 자기 중심적인 사고와 선입관에서 벗어나 유저 속으로 조금 더 가까이 다가갈 수 있을 것이다.
필자는 웹 구축 과정에서 가장 어려운 것 중의 하나가 에고의 충돌(내지는 격돌)일 것이라고 생각한다. 나는 이게 편한데, 나는 이게 더 예쁜데, 나는 이렇게 하는 게 더 좋은데...이 수많은 '나'와 그들의 충돌을 보다 생산적인 '유저 중심'의 사고로 바꾸는 역할을 하는 것이 바로 이런 유저 리서치라고 할 수 있다. Usability Test도 이를 위해 아주 필수적인 방법론 중의 하나다.
그렇다면, 국내의 웹 개발 환경에서 이런 프로세스의 도입이 현실적으로 가능한가? 지난 번 필자가 Usability Test에 대해서 썼을 때도 언급했지만, 비용 면에서 이런 웹 개발 과정의 사용자 조사는 일반적인 마케팅 조사에 비해 훨씬 저렴하게 진행할 수 있다. 여기에서는 인터뷰 대상자에게 지급해야 할 수고비 정도가 전부다. 도큐먼테이션 과정도 일단 팔 걷어 붙이고 해 보면, 꽤 재밌고 쉽게 할 수 있다.
더욱 큰 난관은 아마도 이러한 방법론의 필요성에 대한 공감대 형성일 것이다. 뭐 이런 걸 해야 할 필요가 있을까?...
이에 대한 답으로는, 지난 1월 아마존이 7년만의 적자에서 벗어났다는 발표와 함께, 아마존의 CEO 제프 베조스가 CNET과 가진 인터뷰를 인용하고 싶다. 여기서 가장 인상적이었던 것은 이베이나 대형 오프라인 기업들과의 경쟁에서 어떻게 대처할 것인가라는 질문에 대한 답이었다.
"경쟁은 환영한다. 이에 대한 우리의 대응은 우리가 여지껏 해 왔던 것과 같다. 고객의 체험(customer experience)에 집중하는 것이다. 우리는 경쟁자들에 대해 주의를 기울이지만, 고객에 대해서는 집착한다.(obsess over customer)"
사이트 차원에서 보자면, 이렇게 집착을 해야 할 정도로 중요한 고객은 바로 웹사이트의 사용자라고 볼 수 있다. 유저 중심. 이것은 비즈니스에서 만큼이나 웹사이트 기획에서도 많이 반복되는 말이다. 유저가 쉽게, 자주 사용할 수 있고, 유저에게 필요한 것을 제공하는 사이트가 성공적인 사이트라는 이야기들.
그러나 정작 이러한 유저 중심의 사이트를 만들기 위해 얼만큼의 노력이 기울여 지는지. 국내의 대형 프로젝트들의 결과물들을 보면, 뛰어난 비주얼에 비해 사용성이라든지 유저 니드 파악은 소홀하다는 느낌을 받는다. 나만의 느낌일까?
혹시 바쁜 일정에 쫓겨, 혹은 방법론의 부재로 인해, 웹사이트의 성패를 좌우하는 이런 사용자 조사 단계들이 생략된다면, 우리가 꿈꾸는 좋은 사이트, 훌륭한 사이트를 만들기 힘들 것이다.
바로 이런 부분을 보완할 수 있는 방법 중 하나로 유저 프로파일과 유저 시나리오의 작성을 제안한다. 물론 이것만이 전부는 아닐 것이고, 이미 도입해서 활용하고 있는 곳도 있겠지만.
유저 중심의 사이트를 만드는 작업 공정 한 가지(1)로 바로가기
컨텐츠가 상품이라면, 사이트는 그 컨텐츠를 판매하는 쇼핑몰이 될 것이다. 보여주는 사이트에서 판매하는 사이트로의 전환. 여기에 기존의 온라인 쇼핑몰들이 몇 가지 시사점을 제공한다.
지난 주에 필자는 컨텐츠 역시 하나의 상품으로 보아야 한다는 내용을 썼다. 다소 컨텐츠 제작자의 개인기의 산물처럼 여겨지는 온라인 컨텐츠 역시 비즈니스라는 관점에서 생산되고 평가되어야 한다는 요지였다.
물론 디지털 컨텐츠에는 단순히 개별 업체의 컨텐츠 팀에 직접 제작하는 것 이상의 다양한 종류가 있다. 예를 들어, 음악이나 영화의 유료 사이트 같은 경우 직접 컨텐츠를 제작한다기 보다는 기 제작된 컨텐츠를 디지털화하고 유통하는 사업에 가깝다. 여러 다양한 사이트에서 만들어진 컨텐츠를 통합해 새로운 가치를 만들어 내는 포털성 모델도 있다.
컨텐츠의 종류 뿐 아니라 판매 방식도 그렇다. 작년 많은 관심의 대상이었던 정액제, 다시 정액제의 보완이자 대안으로 떠오르고 있는 건 당 구매방식(PPD, PPV) 등. 그리고 이러한 방식 안에서도 컨텐츠와 비즈니스 내용에 따라 다양한 변형이 존재한다.
그럼에도 불구하고, 여기서 한가지 공통된 것은 컨텐츠는 상품이며, 컨텐츠의 제작과 유통은 상품의 제작과 유통 과정으로 이해되어야 한다는 것이다. 컨텐츠 제작자는 단순히 작가가 아니라, 상품의 제조자이자 제품 관리자이다. 그리고, 이들의 역할은 더 많은 소비자들에게 어필할 수 있는 가치를 가진 제품을 만들고, 계속해서 제품의 새로운 매력을 개발하며, 지속적으로 그 상품의 상품성과 품질을 관리하는 것이다.
그렇다면, 사이트 차원에서 이런 관점을 밀어 부쳐 보면 어떨까? 컨텐츠도 하나의 상품이고, 이것을 판매하는 곳이 사이트라면 사이트는 하나의 인터넷 쇼핑몰이 된다. 물론 상품은 일반 상품이 아닌, 컨텐츠가 되겠지만.
그런데, 최근 유료화 전환 사이트들을 보면, 기존의 컨텐츠 중심의 기존 사이트 구조는 그대로 가져가면서 달랑 과금 게이트만을 덧붙인 경우를 볼 수 있다. 보여 주기 위한 사이트(광고 기반)에서 팔기 위한 사이트(컨텐츠 판매 기반)로 그 목적이 바뀌었음에도 그 구조와 서비스는 바뀌지 않은 것이다.
온라인 쇼핑몰은 인터넷 비즈니스에서도 가장 많은 주목을 받아왔으며, 가장 많은 연구와 테스트, 실험과 개량이 이루어진 분야이다. 여기서 통용되는 것들이 컨텐츠 사이트에 어떤 힌트를 줄 수 있을까? 몇 가지 가능성에 대해 생각해 본다.
대부분의 온라인 쇼핑몰의 메인 페이지는 상품 판매를 위한 다양한 이벤트와 프로모션 전략이 1년 내내 고객을 유혹한다. 가격 할인과 추천 상품 소개, 이벤트, 시즌과 트렌드에 맞춘 다양한 기획 상품 코너들이 바로 그것이다. 한 사람이라도 더 고객의 시선을 붙잡고, 구매로 연결시키려는 노력이다.
그런데, 컨텐츠 사이트는 이에 비해 주로 컨텐츠의 나열에만 치중된 모습이다. 쇼핑몰로 치면, 새로 들어온 물건들을 전시만 하는 것이다. 물론 이것이 비즈니스의 핵심이기는 하겠으나, 물건 자체의 품질만으로 고객을 설득하는 것에는 한계가 있다. 그렇지 않다면, 세상의 수많은 마케팅과 홍보 전략들은 필요치 않을 것이다.
마케팅이라는 관점에서 컨텐츠/정액제 판매를 점검했을 때 나올 수 있는 가능성들은 이렇다. 우선, 컨텐츠(상품)를 매력적으로 포장하는 것. 쇼핑 호스트가 상품에 대해 설명하듯이, 컨텐츠나 정액제의 가장 매력적인 면을 부각시켜 내세우는 것이다. 이것은 단순한 컨텐츠의 내용 소개가 아니라, 그 컨텐츠에 대한 메타적인 설명, 즉 컨텐츠/정액제 대해 컨텐츠와 프로모션을 필요로 한다.
다음은 가격할인. 건 당 구매라면 특정 컨텐츠에 대한 상시적인 가격 할인 이벤트라든지, 특정 기간의 바겐세일, 특정 계층에 대한 가격 할인 정책을 생각할 수 있다. 예를 들어, 학생에 대해 요금을 할인해 준다든지, 특정 요건을 갖춘 이들에게 정액제 요금의 할인을 제공하는 것과 같은 방식이다. 그리고 이러한 것들을 부각시켜, 이벤트화 한다든지 사이트 전체의 프로모션 전략으로 활용할 수 있다.
제품 포지셔닝. 정액제의 경우, 이것이 단순히 컨텐츠를 보기 위한 수단이 아니라, 여기에 가입하는 것이 마치 어떤 특별한 그룹으로 속하게 된다든지, 그 분야의 매니아나 핵심으로 진입하는 표시라든지, 어떤 성공을 보장하는 것과 같은 것으로 포장하는 접근도 있을 수 있다.
재패키징. 시즌이나 트렌드에 맞추어 기획 상품을 내놓는다든지, 관련 상품 군을 묶음 판매 한다든지 하는 것은 쇼핑몰에서는 흔히 있는 일이다. 이런 것들은 사이트 메인 프로모션으로 푸시되며, 매출의 중요한 부분을 차지한다. 컨텐츠 사이트에서도 컨텐츠를 가지고 이런 시도를 해 볼 수 없을까? 쇼핑몰의 MD들이 대박 상품에 골몰하며, 치열하게 제품과 제품 패키지 개발을 고민하듯이, 컨텐츠 머천다이징이라는 새로운 개념을 도입할 수 없을까? 어떤 용어를 쓰든 간에, 핵심은 고객의 마인드와 니드를 읽는 것이다.
한편, 이러한 시도들은 가격이나 패키징 면에서 매우 유동성 있는 상품 관리 인프라를 필요로 한다. 인터넷 쇼핑몰은 이런 이슈를 어떻게 해결하고 있을까? 컨텐츠 사이트가 단순한 앞단의 전략이 아니라, 뒷단의 구축과 운영 인프라까지도 새롭게 고민해야 하는 이유이다.
마케팅 통계를 제공하는 eMarketer.com에서 온라인 쇼핑몰이 커뮤니티 보다는 개인화를 선택했다는 내용의 통계를 본적이 있다. 개인화는 직접적인 구매 유발에 있어 필드가 선택한 효율적인 툴이며, 매출 증가나 고객 관리에 있어 직접적인 도움을 주는 것이다.
쇼핑몰에서 개인화는 여러 층위에서 제공된다. 개인화 페이지에서 데모그라피와 구매 기록에 따라 상품을 추천한다든지, Wish List의 형태로 관심 물품을 등록하게 한다든지, 원하는 분야의 상품이 올라왔을 때 알림 Email을 보내준다든지 하는 것들이다. 아마존에서는 유저의 클릭 흐름과 구매 기록을 분석하여 맞춤형 페이지를 제공하고 있다.
그렇다면, 이런 개인화의 요소가 컨텐츠 사이트에 어떻게 응용될 수 있을까?
Wish List. 지금 당장 구매는 하지 않지만, 관심이 있는 상품을 임시로 담아두는 Wish List. 아이쇼핑과 직접 구매 사이에 놓인 이 Wish List는 단순한 사이트 방문자를 잠재 구매자로 전환시키는 중요한 역할을 한다. 실제로 이 Wish List에 때문에 사이트를 재방문하게 되기도 하고, 담아 둔 상품을 언젠가는 사게 되기도 한다.
컨텐츠 사이트에서도 구매와 포기 사이에서 갈등 하는 방문자를 위한 컨텐츠 Wish List를 생각할 수 있다. PPD나 PPV 방식의 컨텐츠 사이트에서는 쇼핑몰의 방법론을 그대로 도입할 수 있을 것이고, 정액제에서도 관심 있는 컨텐츠의 헤드라인, 타이틀이나 요약 내용을 모아놓는 서비스로 응용해 볼 수 있다. 이렇게 모여진 Wish List는 지속적으로 유저를 구매나 회원 가입으로 유도하게 된다.
스크랩 기능. 이런 Wish List의 컨셉은 이미 컨텐츠를 구매했거나 정액제에 가입한 회원에게는 컨텐츠 스크랩 기능으로 심화될 수 있다. 내가 보았던 컨텐츠들이나 혹은 나에게 특별히 유용했던 컨텐츠를 사이트 상에서 따로 모아놓을 수 있도록 하는 것이다. 마치 쇼핑몰에서 제공하는 구매 히스토리처럼.
사용횟수나 정액제 기간이 끝났을 때, 이 스크랩 페이지에서 제공하는 헤드라인이나 타이틀은 유저와 사이트의 관계를 지속시키고, 추후의 재구매를 유도한다. 무엇보다, 이것은 유저들에게 단순한 컨텐츠 소비 이상의 가치를 제공할 수 있으며, 사이트에서 돈을 받는 근거를 컨텐츠에서 서비스로 확장하게 한다.
이메일로 원하는 분야의 컨텐츠 업데이트 소식을 보내주는 것은 어떨까? 온라인 서점에서 특정 분야의 신간 정보를 보내주거나, 옥션에서 원하는 상품이 올랐을 때 알려주듯이. 이 역시 단순한 일괄 뉴스레터와는 다른 가치를 제공할 것이다.
쇼핑몰의 가장 기본적인 프로모션 방법이 베스트셀러 공개다. 굳이 80/20의 법칙을 들먹이지 않아도, 가장 인기 있는 상품 군이 전체 매출에서 대부분의 비중을 차지한다는 것은 새로운 이야기가 아니다.
그런데, 컨텐츠 사이트에서는 왜 이 베스트셀러가 공개되지 않을까? 유저들이 가장 많이 본 컨텐츠는 다른 더 많은 유저들에게도 호소력을 지닐 수 있다. 사람은 다른 사람이 관심 있는 것을 관심 있어 하고, 또 그것을 보고 싶어하기 때문이다. 지금 당장 나에게 필요하지 않다 하더라도 남들이 많이 본 것이라면, 한 번쯤 들여다 보고 싶은 것이 사람의 심리다.
이것을 세분화 시킨 것이 분야별 베스트셀러나 아마존이나 알라딘에서 제공하는 그룹별 베스트셀러일 것이다. 특정 분야나 특정 기업, 학교, 그룹에서 베스트셀러가 된 것들은 트렌드를 읽을 수 있게 돕는 한편, 보다 강력하게 호기심과 구매 욕구를 부추킨다. 베스트셀러는 아니지만, 관련 컨텐츠나 이 컨텐츠를 본 사람이 본 다른 컨텐츠 리스트를 제공하는 것도 효과적일 것이다.
한편, 내부적으로는 가장 많은 회원이 유료로 전환된 컨텐츠나 페이지뷰가 높은 컨텐츠를 지속적으로 모니터링하는 시스템이 필요하다. 쇼핑몰의 경우, 시시각각으로 올라오는 구매 기록에 따라 메인 페이지 상에서 중요도가 바뀌거나, 추가적인 프로모션이 따라 붙기도 한다. 비슷한 노력이 컨텐츠 사이트에서도 필요하다. 유료화 사이트에서 로그 분석은 단순한 페이지뷰 확인이 아니라, 소비심리와 매출 현황에 대한 리포트가 되기 때문이다.
멀티미디어 엔터테인먼트 사이트인 Heavy.com은 유료화 전환을 한 뒤, 프리미엄 가입자를 늘리기 위해서 어필리에이션 네트워크를 이용했다. 다른 사이트에 무료 컨텐츠 샘플을 제공하고 이를 통해 자사 사이트의 프리미엄 가입으로 연결시켰던 것이다. 어필리에이션 사이트에는 1년 가입비의 1%를 제공했고, Heavy.com은 매우 저렴한 비용으로 회원 수를 늘릴 수 있었다.
이런 어필리에이션은 온라인 쇼핑몰에서는 매우 흔히 사용되는 방법이다. 포털처럼 대규모 유저를 확보한 사이트에 입점 형태로 들어가는 경우도 있고, 개인이나 소규모 업체에 어필리에이션 링크를 만들게 하고 여기서 발생되는 판매액에 대한 일정 수수료를 지불하는 방법도 있다. 전자의 경우 업체의 사활이 걸린
어떤 쪽이든, 컨텐츠 사이트에서도 어필리에이션은 배급과 프로모션의 문제를 해결할 수 있는 하나의 솔루션이다.
이 밖에도 온라인 쇼핑몰이 컨텐츠 사이트에 시사하는 내용들은 많다. 포인트나 마일리지 제도를 활용은 어떨까? 상품권은? 온라인 쇼핑몰의 명쾌한 계정 관리와 유저빌리티에 근거한 디자인 접근은 유료화로 전환하는 컨텐츠 사이트에서 꼭 검토해 보아야 할 것 중의 하나이다. 이 밖에도 많은 이슈들이 있을 것이다.
물론 이런 것들은 브랜드나 컨텐츠의 성격에 따라 적합할 수도, 적합하지 않을 수도 있다. 무엇보다, 비용 대비 효과의 차원에서 검토해 보아야 할 것들이 많다. 시스템 확충, 서버 부하, 업무를 담당할 인력의 확충...모두 돈의 문제로 귀결되기 때문이다. 컨텐츠라는 특성상 최종 편집자의 가치 판단이 적극적으로 개입해야 할 시점도 있다.
그러나, 중요한 것은 정보 전달에서 정보 판매로 사이트를 바라보는 시각의 전환이다. 이왕에 유료화를 선언한 이상, 컨텐츠 사이트도 소비자를 대상으로 상품을 판매 하는 사이트에서 가져야 할 경쟁력을 갖추어야 하지 않을까? 위에서 제시한 것들은 이에 근거한 몇 가지 가능성이다. 그리고 이러한 발상의 전환은 사이트에 보다 많은 변화를 가져올 수 있다. 기업과 유저를 모두 행복하게 만드는…
컨텐츠 유료화에는 여전히 많은 장벽이 있다. 많은 유저들이 여전히 유료화에 대해 저항감을 가지고 있고, 유료화 이후에는 심각한 트래픽 감소로 인해 페이지뷰에 기반 한 기존 비즈니스에 타격을 입게 된다. 또한, 특정 분야에서 한 업체의 유료화는 무료로 컨텐츠를 제공하는 경쟁 업체에 반사 이익을 가져다 줄 수도 있다.
그럼에도 많은 업체들이 2002년을 유료화의 기점으로 보고 있다. 이미 런칭을 한 업체들도 있지만, 많은 업체들이 현재 유료화를 기획 중이라는 소식도 종종 접한다. 심지어 올해까지만 해 보고 안 되면 접는다, 는 배수의 진에 유료화라는 마지막 카드가 들려 있기도 하다.
이것은 매우 위험한 설정이다. 컨텐츠 비즈니스라는 것 자체가 단기적으로 승부를 낼 수 없는 분야이기 때문이다. CNN과 같은 대형 오프라인 미디어 브랜드조차 지금과 같은 브랜드와 수익을 내기까지 많은 시간과 리소스를 투자해야 했다. 그러나 이런 설정 뒤에는, 투자를 계속할 만한 최소한의 가능성의 싹이나마 확인해야 한다는 절박함이 있다.
그렇다면 무료 사이트가 유료로 전환하는 데 있어 고려해야 할 것은 무엇일까? '온라인은 무료라는 유저의 인식이 바뀌어야 한다' '유저는 가치가 있는 컨텐츠에는 돈을 지불한다' 누구나 동의하는 명제이다. 그러나 이 가치는 어디서, 어떻게 끌어낼 수 있는 것일까? 유저의 인식을 바꾸기 전에, 업체의 인식과 전략이 바뀌어야 하고, 컨텐츠를 바라보는 시각이 바뀌어야 한다. 컨텐츠를 하나의 제품으로 인식하고, 이 제품에서 최고의 상품성을 끌어내기 위한 노력이 선행되어야 한다.
단순히 무료였던 컨텐츠에 과금 게이트를 치는 것 만으로는 부족하다. 아니, 위험하다. 그렇다면, 웹사이트의 컨텐츠를 상품화 함에 있어 고려해야 할 것들에는 무엇이 있을까? 다음과 같은 것들을 생각해 본다.
디지털 컨텐츠 판매에 있어 가장 큰 장벽 중 하나는 심리적인 것이다. '소비'는 '물리적 소유'와 관련이 있다. 사람은 무엇인가를 소유하기 위해 돈을 지불한다.
그런데, 디지털 컨텐츠에서는 이 '소유감'을 느끼기가 쉽지 않다. CD를 돈 주고 사면서, MP3에는 지불하지 않는 이유가 여기에 있다고 본다. CD를 사고, 포장을 해서 들고 오고, 비닐 포장을 뜯어 속지를 살펴보고, CD를 손을 빼서 오디오 안에 넣고, 음악을 틀고, 장식장에 다시 꽂아놓고 흐뭇하게 바라보는 것까지가 CD 구매의 가치에 포함되어 있다. 그러나 온라인만으로 이루어지는 디지털 컨텐츠의 구매에서 이런 소유감을 느끼기는 쉽지 않다.
한편, 디지털 컨텐츠 비즈니스는 장기적인 관점에서 바라보아야 하며, 어마어마한 잠재가치를 가지고 있다는 주장도 바로 여기에서 출발한다. 다음 세대의 소비자들, 즉 그것이 온라인 게임이든 채팅이든 인터넷과 함께 성장하는 세대들은 이러한 디지털 소유에 오프라인의 물리적 소유와 비슷한 가치를 두게 될 것이다. 그리고, 그만큼의 비용을 지불하게 될 것이다.
하지만 지금의 컨텐츠 비즈니스는 이 문제에 대해 어떤 해결책을 제시할 수 있을까? 돈을 내고, 무언가를 샀다는 소유감을 유저에게 납득시킬 수 있다면 온라인 컨텐츠의 구매는 더욱 활발해 질 수 있을 것이다.
필자가 늘 레퍼런스하는 Salon의 경우, 다운로드 방식을 이용해 정액제의 가치를 더하고 있다. 정액제 회원은 매일의 Salon.com의 내용을 담은 'download edition'을 다운로드 받아 이용할 수 있다. 인터넷이 연결되지 않은 상태에서도 뉴스를 볼 수 있다는 실질적인 효용 가치도 있겠지만, 내 하드 드라이브가 무언가가 옮겨져 온다는 것은 단순히 게이트를 넘어서기 위한 쿠폰 구매와는 다른 만족감을 주게 된다.
한편, 정액제 회원은 유료 회원 전용의 e-Book 다운로드 할 수 있게 하고 있다. 이 역시 정액제 가입을 유도하는 사은품인 동시에 구매에 대한 물리적 소유감을 더하기 위한 방법이다.
컨텐츠 판매와 하드웨어의 결합
오디오 다운로드 업체인 Audible.com의 경우는 더 주목할 만 하다. 각종 책이나 영화, 코미디, 교육, 뉴스 등의 오디오 파일을 다운로드 방식으로 판매하는 이 업체는 PPD(pay-per-download:다운로드 건 당 구매)방식과 정액제 방식을 모두 취하고 있다. 정액제의 경우는 월 정액제와 1년 정액제를 제공한다.
현재, 이 업체는 약 10,000명의 유료 가입자를 확보하고 있다고 한다. 그런데, 이 중의 약 20%가 1년의 장기 가입자다. 흥미로운 것은 이 1년 장기 가입자에게는 번들로서 MP3 플레이어가 매우 저렴하게 제공된다는 점이다.
Audible의 회원 가입 페이지를 보자. 1년 회원에 가입하면, 119달러짜리 64MB의 디지털 오디오 플레이어를 49달러에 살 수 있다. 이것은 단순히 회원 가입을 유도하기 위한 프로모션에 그치지 않는다. 이 플레이어는 유저를 매우 적극적인 소비자로 바꾸어 놓는 매개체 역할을 한다. Audible의 발표에 따르면, 이런 리모트 오디오 플레이어를 소유한 유저는 데스크탑에서 오디오를 듣는 유저에 비해 66%나 더 활발하게 컨텐츠를 소비한다고 한다.
이 Audible의 유료화에서 킬러 애플리케이션이 되는 것은 유저를 데스크탑에서 떨어뜨리는 오디오 플레이어라는 물리적 실체다. 물론 이것은 와이어리스 환경에서 컨텐츠를 소비할 수 있게 한다는 가장 큰 가치를 제공한다.
국내에서는 최근 잉카엔트웍스에서도 EBS의 교육 컨텐츠를 mp3포맷으로 판매하는 비즈니스를 시작했다. 자동으로 인터넷에서 MP3 플레이어로 컨텐츠를 다운로드하는 넷싱크(Net Sync)를 앞세운 이 컨텐츠 서비스에서도 거원 시스템의의 iAudio와 같은 하드웨어가 함께 패키징 되어 판매되고 있다. 하드웨어와 1개월 컨텐츠 이용권을 묶어 판매하는 식이다.
이런 물리적 실체, 물리적 소유감과 결합할 때 온라인 컨텐츠 비즈니스는 보다 수익성을 가질 수 있다. 모바일 폰이나 PDA와 같은 디바이스와 결합하여 보다 다양한 플랫폼에서 컨텐츠를 보다 편리하게 소비하게 하는 방법도 있고, Salon처럼 사은품을 제공하거나 단순한 정액제 쿠폰을 다운로드할 수 있는 컨텐츠 패키지화 하는 방법도 있을 수 있다. 또 어떤 것들이 있을까? 유료화를 기획할 때 꼭 한 번 짚어보아야 하는 부분이다.
Hoover's는 기업 프로파일을 비롯한 각 종 비즈니스 정보를 제공하는 업체로서, 26,000명의 정액제 회원을 자랑한다. 그리고 지난 2001년 4/4 분기 최초로 흑자 전환을 달성했다. 정액제에서 파생된 수익은 2000년 같은 때에 비해 37%나 증가한 수치이며, Hoover's의 전체 수익의 67%를 차지한다. 2000년 전체 수익에서 정액제 수익이 차지하는 비율은 45%에 불과했다.
물론, 1차적으로 이것은 Hoover's가 돈을 낼 만한 가치 있는 컨텐츠를 제작했기 때문에 가능한 결과이다. 하지만 같은 브랜드, 같은 스태프로 비즈니스를 진행했어도, 이전에는 이만큼의 결과를 내지 못했다. 그렇다면, Hoover's측이 말하는 성공의 비결은? 바로, 정확한 타겟팅이다.
90년 중반부터 온라인 정액제 비즈니스를 시작한 Hoover's는 이 후 개인 투자자나 애널리스트 등의 광범위한 매스 타겟에게 마케팅을 펼쳐왔다. 그리고, 이런 매스 타겟을 정액제 회원으로 끌어들이기 위해서는 아주 많은 무료 컨텐츠를 제공해야 했다. 그런데 기껏 가입을 한 유저도 정액 기간이 만료되었을 때 재가입을 하는 경우가 많았고, 가입과 탈퇴를 반복하는 뜨내기 가입자들이 대부분이었다.
지난 2001년 여름, Hoover's는 과감하게 이런 일반 소비자 시장을 버리기로 결정했다. 그리고 영업과 마케팅 종사자들에게만 포커스를 맞추었다. 이들은 지속적으로 Hoover's의 컨텐츠를 필요로 하는 핵심타겟이며, 장기적이고 안정적인 수익을 보장해 줄 수 있다고 보았기 때문이다.
그리고, 곧바로 어떻게 이 핵심타겟층인 영업과 마케팅 종사자들이 정확히 어떻게 사이트의 컨텐츠를 이용하는지 테스트했고, 그 결과에 맞추어 사이트의 검색과 리포팅 기능을 개편했다. 모든 촛점은 이 타겟층의 생활을 보다 편리하게 만드는 데 맞추어 졌고, 다른 타겟층에 대한 배려는 우선순위에서 밀려났다.
이것은 무엇보다 '수익성'이라는 면에서 Hoover's에게 현명한 선택이었던 것 같다. 우선 CPA(cost per aquisition : 회원 한 사람을 획득하는 데 드는 비용) 측면에서 매스 타겟을 겨냥하는 것 보다 상당한 비용 절감을 가져왔을 것이다. 특정한 공통의 니드와 행동 패턴을 가진 이들을 공략하는 것이기 때문이다. 해당 타겟이 반응하는 지점만 찾아내서 거기에 집중하면 되고, 나머지 불필요한 수고는 할 필요가 없게 된다.
그 중 하나가 무료 컨텐츠의 대폭적인 축소라고 볼 수 있을 것이다. 무료 컨텐츠로 많은 매스 타겟을 유혹할 필요가 없어졌기 때문에, 보다 많은 컨텐츠를 유료화 해서 정액제 세일즈에 드라이브를 걸 수 있었다. 사이트는 무료보다는 유료에 초점을 맞추어 전면 개편되었고, 정액제 가입률은 높아졌다. 이렇듯, 정확한 타겟팅은 제한된 리소스에서 보다 높은 수익성을 가능하게 한다.
너무나 많이 쓰이고, 어쩌면 유료화의 너무도 당연한 전제인 타겟팅. 타겟팅을 강조하긴 했지만, 어떤 식의 비즈니스나 서비스를 런칭하면서 타겟 유저를 설정하지 않는 경우도 없을 것이다. 타겟 유저에 대한 분석은 모든 기획서의 기본 포맷에 한 자리를 차지한다.
문제는 타겟 유저를 설정하지 않는 것이 아니라, 그 타겟 유저에 맞는 상품을 개발하지 않는다는 데 있다. 그리고 신발 회사의 상품이 신발이듯이, 컨텐츠 비즈니스의 상품은 컨텐츠가 된다. 유료화를 선언했을 때, 컨텐츠는 단순한 읽을 거리를 넘어서 환금성을 지닌 하나의 '상품'으로서 기능 해야 한다. 설사 유료화 컨텐츠가 아니더라도, 상업 사이트에서 컨텐츠는 해당 사이트의 사업 목표에 기여하는 것이어야 한다.
그런데, 여전히 많은 사이트들에서 상품이 아닌 컨텐츠를 많이 보게 된다. 해당 타겟이나 업체의 비즈니스 목표에서 비껴간 컨텐츠들이다. 예를 들어, 10대나 20대를 대상으로 한 엔터테인먼트 사이트에서 지나치게 난해하고 전문적인 뉴스들을 제공하는 경우도 있고, 제작자의 개인 취향이 지나치게 개입하는 경우도 있다. 오프라인에서 트레이닝된 컨텐츠 제작자들이 온라인에 맞지 않는 글쓰기를 보여주기도 한다.
이것은, 회사나 사이트의 비즈니스 목표 자체가 모호하기 때문에 일어나는 현상일 수도 있고, 컨텐츠 제작자의 개성이 사이트의 목표와 맞지 않아 생기는 것일 수도 있다. 오프라인 미디어를 끼고 있는 경우, 오프라인의 컨텐츠가 가공의 과정 없이 그대로 웹에 서비스 되면서 웹에 적합한 상품성을 잃게 되는 경우도 있다. 보다 미묘한 문제이지만, 컨텐츠는 그 특성상 상품이라기 보다는 '작품'같은 것으로 이해되는 경향도 있다.
하지만 상업 사이트에서 웹디자이너의 역할이 단순한 미의 차원을 넘어서 기능성을 담보해야 하는 것처럼, 컨텐츠 역시 하나의 제품으로서 정해진 타겟 유저를 회사가 목표하는 비즈니스 방향으로 끌어들이는 역할을 해야 한다. 같은 사람이 같은 영화를 두고 글을 쓰더라도, DVD 판매 사이트에서 영화 리뷰를 쓰는 것과 영화 매니아를 위한 커뮤니티에서 글을 쓸 때 완전히 달라져야 하는 것처럼.
그리고 이러한 컨텐츠의 퍼포먼스 역시 객관적인 수치에 의해 평가되어야 할 것이다. 그것이 로그 분석에 의한 페이지뷰든, 무료 회원을 유료 회원으로 전환시키는 conversion rate든, 세일즈 기여도든 말이다. 목표와 성공에 대한 명확한 기준이 없는 컨텐츠 기획/평가는 별 소득 없이 팀 내에 심각한 분열만 일으키게 된다. 웹기획일에서 가장 힘든 부분 중의 하나가 바로 이 컨텐츠 팀과의 커뮤니케이션 아닐까?
컨텐츠를 상품으로 본다면, 무료 사이트가 유료 사이트로 바뀌는 것은 공짜로 나누어 주었던 물건에 어느 날 돈을 내라고 요구하는 것과 같다. 사람이라면 저항감을 갖지 않을 수 없다.
이것을 해결할 수 있는 방법의 하나가 재패키징이다. 무료였던 옛날 상품에 돈을 내라고 하는 것이 아니라, 더 나아진 다른 상품을 들고 와 이제부터 제대로 된 물건을 가지고 장사를 해 보겠다고 선언하는 것이다.
하지만, 실상 컨텐츠 업체에서 유료화를 위해 완전히 달라진 컨텐츠를 내놓기는 쉽지 않다. 그리고 그것은 재패키징이 아니라, 새로운 비즈니스를 개발하는 것에 가까울 것이다. 재패키징은 기존의 상품을 보다 최적화해 가치를 얹고 업그레이드 하는 것이다.
여기에는 위에서 언급한 것처럼 보다 좁고 정확한 타겟을 설정해, 그 타겟에 맞게 컨텐츠의 포커스를 집중하는 방법이나 기존의 컨텐츠를 새롭게 분류하는 방법도 있다. 혹은 컨텐츠 자체의 변화가 아닌 컨텐츠와 관련된 유용한 툴을 제공하는 것이 될 수도 있다. 보다 나아진 기능의 검색이나, 개인화 서비스와 같은 것들이 이러한 툴의 사례가 될 것이다.
오늘은 잠시 옆 길로 새어 책 얘기를 해 볼까 한다. 책 이야기로 최봉수님의 아성과 필력에 도전할 생각은 감히 없지만(!), 많은 분들이 원하셨기에..
한가지. 독서라는 것을 지극히 개인적인 탐구 행위라고 생각하는 필자인 만큼, 오늘은 분석보다는 소개의 차원에서 가벼운 마음으로 이야기를 풀어보려 한다. 책에 대한 평가나 추천 목록 자체가 필자의 개인 취향이고, 그에 대한 설명 역시 사적인 것이 될 것이다. 필자 역시 배울 것이 많은 평범한 웹 기획자이긴 하지만......아는 한도 내에서는 정성껏 골랐음을 밝힌다.
우선 초보 웹 기획자가 읽어야 하는 책의 범주를 살펴보자. 이것은 웹 기획자로서 갖추어야 할 가장 기본적인 내용들이다.
a. 웹사이트 구현에 대한 전반적인 이해
b. 웹 개발 프로세스에 대한 이해
c. 웹 기획 how to 및 사용성, 인포메이션 아키텍쳐
다시 말해, 웹 자체에 대한 이해, 개발 프로세스에 대한 이해, 웹 기획의 방법론에 대한 이해로 나뉘어질 수 있겠다. 물론 개인에 따라서 이를 바탕으로 관심의 방향이 세분화 될 수 있고, 마케팅이나 디자인, 프로그래밍 쪽으로 뻗어나갈 수도 있지만, 기획자라면 우선 위의 3가지 범주를 이해해야 한다.
따라서 책 제목 뒤의 갈호 안에 필자가 생각하는 해당 카테고리 알파벳을 적었다. 물론 모두 다 너무도 유명한 책들이고 새로운 발견은 없지만, 등대를 찾아 헤매는 초보님들에게는 도움이 되리라 생각한다.
안그라픽스/ Steve Krug
내 마음은 뛰었네~ 하는 시가 있는데, 이 책을 처음 받아보았을 때 기분이 그랬던 것 같다. 원서였는데, 일단 그 모양에 한눈에 반했다. 그 때는 Amazon에서 Look Inside(책의 내부 페이지를 보여주는 것)서비스를 시작하기 전이어서, 책의 편집에 대한 어떤 예측도 못했다. 단숨에 몇 페이지를 읽어가며, 아 바로 이거야 라는 생각을 했다. 책을 읽는 내내 "맞아,맞아"하면서 웃기도 많이 웃었고, 그 처음의 흡족함은 더욱 커져 갔다.
이 책을 읽고 나서 가장 좋았던 점들은, 웹 페이지들이 구조적으로 보이기 시작했다는 것이다. 메인 네비게이션이 보이고, 서브 네비게이션이 보이고, feature가 보이고..창피한 이야기지만, 웹 기획을 꽤 했다고 해도 이 책을 읽기 전에는 그런 것들이 명확하게 구분되지 않았고, 그것들이 어떤 기준을 가지고 설계되어야 하는지, 어떤 것이 좋은 것이고 나쁜 것인지도 분명치 않았다.
이 책을 읽은 다음, 맨 처음 열었던 웹사이트가 K문고다. 그전부터 뭔가 어설프다고 생각했는데, 갑자기 잘못된 것들이 눈에 팍팍 들어오는 것이 아닌가. 그 근거까지 머리 속에 자막으로 흐르면서. 기뻤다. 물론, 넓고도 깊은 웹 기획의 세계에서 거기까지가 다는 아니겠지만.
또 한가지. 이 책을 읽고 사내 Usability Test를 시도하게 되었다. 물론 아이비즈넷에도 그 체험을 올렸고...그것은 웹 기획자로서 상당히 중요한 경험이었다. 초보 웹 기획자의 필독서 1번으로 추천할 만 하다! Two Thumbs Up!
비비컴/김형수,박대윤 저
알찬 책이다. 웹 기획 실무의 기본을 설명한 여러 책들이 있지만, 필자는 이 책을 통해 많은 정리를 했다. 웹 기획만을 다룬 다른 많은 책들보다도 낫다고 본다. labeling이나 categorization같은 전문 용어는 쓰지 않고 있지만, 인포메이션 아키텍쳐의 여러 이슈들도 언급되고 있다. 특히, 이 책에서 언급하는 백오피스의 부분 같은 것은 Non 커머스 사이트 에서도 지원해야 할 것들이다
한편, 기획자로서 쇼핑몰은 꼭 한 번을 거쳐야 할 포트폴리오 아닌가? 직접적인 상품 판매든, 컨텐츠 유료화든 이제 웹 기획에서 커머스의 부분은 빠뜨리기 힘든 경우가 많다. 이 책의 내용들은 그래서 더욱 의의를 가진다.
한마디로, 초보 기획자가 기획을 어떻게 해야 하는지 알고 싶다면 읽어야 할 책이다. 도큐먼테이션에 난감해 하는 초보 기획자들에게도 유용할 것이다.
한빛미디어/051 go id
책 제목에는 디자인이란 말이 들어가 있다. 그리고 이 책 역시 기본적으로 웹 디자이너를 위한 것이다. 이 책이 제시하는 웹 디자인 마인드는 정말 훌륭하다. 웹 개발에서 부딪치는 여러 문제들을 Q&A 식으로 소개했는데, 이것도 좋다. 웹 개발에 참여해본 경험이 있는 사람이라면 많은 부분 공감할 수 있는 내용들이다.
하지만, 이 책이 다루는 내용은 웹 디자인에 대한 것만은 아니다. 오히려 전반적인 웹 개발 프로세스에 가깝다. 웹 기획자는 실무적인 면에서 웹 개발 진행 주체가 되는 경우가 많고, 그러려면 작업 프로세스에 대한 깊은 이해가 필수적이다. 그래서 추천한다.
물론, 웹 개발 프로세스에 관해서는 이미 좋은 책이 나와있다. 웹 프로젝트 개발 가이드북(안그라픽스, 제시카 버드만)이 바로 그것이다. 아직 번역은 되지 않았지만, 분명 조만간 어디선가 번역되어 나올 Web Redesign은 더욱 그렇다. 정확하고, 명쾌하다.
그에 비해, 이 책은 프로세스를 다룸에 있어서는 각 과정 과정의 연결이 분명하지 않다. 각 단계에 대한 설명은 있지만 그것을 연결해 하나의 완성된 프로세스를 제시하는 데는 미흡하다. (물론, 책의 맨 마지막 장에서 그런 시도를 하고 있기는 하지만) 읽어가며 작업 순서나 내용이 조금 이상하다고 느껴지는 부분도 있었다.
그럼에도, 이 책의 가장 큰 미덕은 우리나라 사람이 우리 말로 썼다는 점이다. 원서를 읽기도 벅차지만, 번역서를 읽는 것도 쉬운 일은 아니다. 위의 <웹 프로젝트 개발 가이드북>만 해도 250 페이지 정도 밖에 되지 않지만, 처음부터 끝까지 다 읽기가 쉽지 않다. 번역 품질의 문제가 아니다. 번역 문장이라는 것 자체가 그렇고, 정서나 실무에 있어서도 미국의 개발 가이드는 한계를 가진다.
그런 면에서, 이 책은 참 읽기 쉽고 편하다. 내가 처한 현실과 아주 동떨어졌다는 느낌을 주는 부분도 없다. 책도 예쁘고, 종이 질이나 레이아웃도 좋고, 기분 좋게 금방 읽고 영양가 있는 내용들을 챙길 수 있다. 이만하면 뭐..!
영진.com/오종혁
우선, 520 페이지가 넘는다는 사실을 밝힌다. 두꺼울 뿐 아니라 무겁기까지 하다. 내용도 방대하다. 웹 기획자가 되는 길...이라는 타이틀의 고전적인 첫 장에서부터 제안, 기획, 스토리보드, 프로젝트 매니징, 기술 이슈까지, 그야말로 웹 기획, PM, 구축의 가장 기본에 관한 종합 선물 세트다. 이런 컨셉의 책 중에서는 가장 완성도가 있다고 본다.
이런 책을 자리에 앉아 첫 페이지부터 끝까지 넘겨볼 수 있는 사람은 많지 않을 것이다. 고등학교 때 성문 종합 영어 보듯이 한장한장 공들여 탐구해야 할 종류도 아니다. 그렇다고, 가방에 넣고 다니며 지하철 안에서 틈나는 대로 읽을 수도 없다.
필자는 이 책을 개인적으로 가지고 있지는 않다. 모든 페이지를 다 읽지도 않았다. 하지만, 이 책은 회사나 학원의 책장이나, 동료 중 누구 하나의 책꽂이에서는 꼭 발견된다. 그리고 그 정도면 좋다고 생각된다. 가까운 곳에 두고 필요한 때에 필요한 부분을 참고할 수 있는 책.
이 책의 내용은 기본적인 것들이고, 꼭 알아야 하는 것들이다. 그런데 한편, 여기의 내용들은 어느 정도 모양새를 갖춘 웹 개발 프로세스의 한 사이클을 경험해 보았다면, 자연스럽게 알게 되는 것들이 많다. 그래서, 한 두 번 개발에 참여해 보았다면, 이 책의 매력은 급속도로 떨어지게 된다. 그때부터는 단순한 '어떻게'가 아닌, '어떻게 하면 잘'을 고민하게 되기 때문이다.
한빛 미디어/Louis Rosenfeld
인포메이션 아키텍쳐(IA)에 관한한 교과서라 할 수 있을 것이다. 기본을 말하지만, 초보도 읽어야 하지만, 뭐 이런 책을 읽는 층에는 하수, 고수의 구분이 없다. 초보라도 어정쩡한 웹 기획서보다는 아예 이런 책, 이런 마인드로 시작하는 것이 좋다고 생각한다. <상식이 통하는...>의 저자 Steve Krug이나 Jakob Nielsen박사도 이 책을 추천했다.
이 책은 기본이지만, 그냥 웹 개발 몇 번 하다 보면 자연스럽게 익혀지는 그런 종류는 아니다. 개나 소나 할 수 있는 것 처럼 오해 받기도 하는 웹 기획에 전문성을 주장한다면, 바로 이런 부분일 것이다. 그만큼 쉽지도 않다. 이 책은 바로 그 분야의 필독서다.
그만큼 책의 내용이야 이미 검증된 것이고, 문제는 번역서라는 점이다. 내용보다도 문장 한 줄 한 줄을 읽어가기가 만만치 않다. 필자는 역자 중 한 명에게서 이 책을 선물 받았지만, 그래도 이 책의 번역에 대해서는 불만이 있다.
그럼에도, IA에 관한한 이 책을 대체할 수 있는 책이 현재로서는 없다. 기획자라면 꼭 익혀야 할 내용, 경력을 더해갈 수록 고민을 거듭해야 할 것들이다.
* 성공하는 웹기획, 실패하는 웹기획 (a) -교학사/송창건
이 책은 업계에 입문해 용어에 대해서 어려움을 느끼는 사람들에게 권하고 싶다. (이 업계에는 정말 배워야 할 말들도 너무 많다.) DB, 로그분석에서, CRM, Grid 프로젝트까지 정말 다양한 내용들이 작은 책 안에 소개되어 있다. 하지만 웹 기획의 성공과 실패의 기준에 대한 내용은 별로 없어 보인다.
개인적인 소견으로는, 이 책은 차라리 웹기획보다는 용어 정리를 주로 한 사전식 레퍼런스로 컨셉을 맞추었으면 어떨까 싶다. 컴퓨터 용어 정리 사전 같은 것이 커버할 수 없는, 보다 상세한 비즈니스 백그라운드와 의미를 담은 전문 IT용어 사전. 최근 The Web Content Style Guide라는 책이 나와서 꽤 인기를 끌었는데, 이 책도 제목과 안 어울리게 그런 내용이었다.
필자가 가장 많이 받는 질문 중 하나가 컬럼 속에 등장한 용어에 대한 설명 (B2B, B2C, 개인화, Customization 등등..) 이라는 것을 생각해 보면, 분명 시장이 있지 않을까?
* 웹 유저빌러티: 사용하기 쉬운 웹사이트가 성공한다 (c) -안그라픽스/Jakob Nielsen
사용성에 관한한 두말 할 것도 없는 업계의 바이블 중 하나다. 필자도 다 읽지는 못했다. 사용성에 대한 여러가지 자료들을 접하다 보면, 이 책을 언급하고 있는 대목을 자주 발견한다. 그만큼 이 책의 영향력은 크다.
당장 오늘의 일용할 양식이 필요한 초보 웹기획자에게 가장 상위 추천서가 될 수는 없겠지만, 이 분야에 대해 깊은 고민을 시작했을 때 찾게 되는 책이라는 점에서 추천한다. 물론 그의 주장에 대해 분분한 의견들이 있지만, 역시 그 시작은 Jakob Nielsen이다.
* Professional 웹 디자인 마인드 (a) -안그라픽스/Jeffrey Veen
웹에 대해서 참 잘 아는 사람이 쓴 유용한 책이다. 웹 디자인에 대한 것만도 아니고, 필자가 썼듯이 how가 아닌 why를 묻는 사람들을 위한 책. 이 책을 읽고 나면 웹 구축의 여러 이슈에 대한 유용한 배경 지식들을 습득하게 된다. 예를 들자면, html이라든지 CSS, 의 ‘의의’ (how to가 아니라) 같은 것들.
그러나 이 책을 읽고나서 바로 새롭고 선진적인 무언가를 할 수 있게 되기를 (디자인, 코딩 등)을 바라는 것은 무리다. How가 아닌 why에 대한 책이라서? 이 책에 소개된 것들은 어디까지나, 개괄의 범주에 있다.
지금껏 컨텐츠 유료화에서의 주요 이슈는 컨텐츠의 가치였다. 물론 이것은 유료화의 가장 기본적인 전제다. 하지만, 이왕에 유료화를 위한 컨텐츠나 서비스가 준비되었다면 그 다음 문제는 어떻게 이것을 상품화하고 프로모션 할 것인가가 된다.
대개 인터넷에서는 충동구매의 수치가 낮고, 다양한 정보와 상품에 대한 명확한 니드를 기반으로 소비가 이루어진다고 본다. 하지만, 유료화를 놓고 본다면, 막상 한 사람의 유저로서 과금 게이트를 접했을 때, 실물을 접할 수 없는 상품의 잠재 가치에 대해 선뜻 지갑을 열기란 쉽지 않다.
오프라인에서야, 영업사원의 간곡한 설득에 넘어가기도 하고 매장 언니가 추천하는 옷을 선뜻 쇼핑백에 담아 오기도 한다. 하지만 웹에서는 상품만 덜렁 놓아둔 채, 상품의 가치에 대한 별다른 설득도 없이, 신용카드 번호만 요구하는 경우가 많다. 유저 중심이라는 웹의 기본에서 벗어난 판매자 중심의 시장 형태다.
그렇다면, 웹에서는 어떤 장치들이 이런 역할을 대신할 수 있을까? 몇 가지 사례를 살펴본다.
TheStreet.com은 가장 오래된 컨텐츠 유료화 사이트 중 하나다. 많은 시행착오를 거치며, 지금까지 전문 투자자와 소수의 고급 유저를 타겟으로 한 유/무료 고급 금융 정보를 제공하고 있다.
그렇다면, 이 사이트의 게이트는 어떤 모양을 띄고 있을까? 우선 사이트는 무료 컨텐츠를 제공하는 메인 사이트와 유료인 RealMoney 섹션으로 나뉘어져 있다. 유료와 무료 컨텐츠를 함께 제공해야 하는 딜레마는 주로 온라인 이외의 수익원을 기대할 수 없는 클릭 온리 업체(오프라인 기반이 없는 업체)들이 취하게 되는 정책이자 딜레마다.
TheStreetc.com에서도 무료 컨텐츠에는 광고 수익을 위한 각종 배너가 달려있다. 몇몇 섹션은 스폰서쉽으로 운영되기도 한다. 하지만, RealMoney 섹션에서 기사를 클릭하면, 예의 그 유료 회원 로그인 페이지가 펼쳐진다. 그런데 그 모양이 색다르다.
우선 눈에 띄는 것은 페이지 여기저기 붙어있는 사람들의 사진과 이름이다. 그리고 꽉 채운 화면으로 이어지는 보기 드문 긴 스크롤. 보통 이런 페이지에서 기대하는 것이 로그인 폼과 유료 회원 가입 페이지로 넘어가는 버튼 정도라고 한다면, 이 페이지는 상당한 파격이다.
페이지의 구성과 내용을 살펴보자. 우선 노란 박스 안에 가장 먼저 강조되고 있는 것은 Street의 스태프이자, 저명한 투자자인 Jim Cramer의 유료 컨텐츠에 대한 설명이다. "왜 이 기사가 회원에게만 독점적으로 제공되는지 Jim Cramer가 설명합니다"라는 타이틀이 붙어있다. 무료 컨텐츠와 유료 컨텐츠의 차이점에 대한 설명이다. 어떻게 차이를 설명하고 있을까?
요지는 무료인 TheStreet.com에서는 일반적인 투자 뉴스와 분석 기사가 제공되지만, 유료인 RealMoney 섹션에서는 지금 당장 어디서, 어떻게 돈을 벌 수 있는지를 말해준다는 것이다. 이것은 직접 돈을 벌게 해 주는 이 뉴스에는 돈을 낼 만한 가치가 있다는 강력한 설득의 문맥을 포함한다. 또한, 1달간 무료 트라이얼을 이용해 보라는 조언을 잊지 않는다. 그러고 보니, 이 유료 섹션의 이름 자체도 RealMoney로 그 컨셉을 분명히 하고 있다.
유/무료 컨텐츠를 동시에 제공하는 업체에서 이처럼 분명하게 그 차이를 유저에게 각인 시키는 경우는 흔치 않다. 실은, 컨텐츠 자체가 그처럼 분명히 구분되지 않는다고 보아야 할 것이다. 하지만, Street는 유저에게 여기에 와서 무료만 보고 갈 것이 아니라, 돈을 내고 유료 컨텐츠를 보아야 할 이유를 분명히 제시하고 있다. 그것도 저명한 인사가 직접 나서서 말이다. 하단의 서명은 내용의 신뢰성을 담보한다.
그 다음 내용은 3가지 정도로 나누어 볼 수 있다. 우선, RealMoney 섹션 스태프의 사진과 이력이다. 이력은 구체적인 투자 실적 위주로 수치를 통해 설명되고 있다.
다음은 유료 컨텐츠와 서비스의 내용이다. 이 역시 Senior Vice President인 Steve Miller가 직접 설명하고 있는데, 상당히 길고 구체적이다. 예를 들어, Street의 뛰어난 스태프들을 당신의 투자 자문자나 채팅 상담 상대로 두는 것은 어떻겠냐는 식의 접근이다. 스태프 개개인의 스타성을 전면에 내세우고 있다.
마지막으로 기존 유료 가입자들의 Testimonial(추천,증언)이다. 실명을 밝힌 이들의 증언은 하나같이 이 유료 서비스를 통해 투자에서 훨씬 더 많은 돈을 벌게 되었다는 내용이다. Street에서 유료 서비스의 가치는 분명하다. 그리고 이것을 이처럼 스태프, 기존 회원의 관점에서 다각도로 설명하고 있고, 실질적인 수치가 그 증거로 제시되고 있다.
중요한 것은 이 모든 것이 유저가 유료 컨텐츠를 클릭한 순간 펼쳐진다는 것이다. 바로 여기가 유저가 돈을 내고 게이트 안으로 들어올지, 아니면 그냥 발걸음을 되돌려 사이트에서 빠져나갈지를 결정하는 첨예한 선택의 순간이다.
Street는 이 순간, 그야말로'Street의 유료 서비스는 돈을 게 해준다'는 컨셉으로 무장한 다음, 모든 리소스를 총동원하여 유저를 붙잡아두고 있다. 그리고 그 전면에 사람에 대한 내용과 사람의 목소리를 내세우고 있다. 최소한 이것은 과금 게이트를 접했을 때 무의식적으로 백버튼을 누르는 유저에게 호기심을 불러일으키고 내용을 읽게 만든다. 그리고 바로 이것이 유저를 게이트로 한걸음 더 내딛게 한다.
Salon이 유료 서비스를 런칭했을 때, 그 사람냄새 나는 공지문을 보고 무작정 감동(?)하여 기사를 쓴 적이 있다. 그런데 여기에 tapestry님께서 중요한 지적을 해 주셨다. 요지는 '인간적인 유료화는 없다. 유료화 공지의 초점은 독자들이 유료화를 통해 무엇을 얻을 수 있는지에 맞추어져야 한다'는 것이었다.
필자 역시 tapestry님의 지적에 동의한다. 그래서 다시 필자의 요지를 이렇게 표현해 보고 싶다. 인간적인 유료화는 없다. 하지만, 인간적인 혹은 인간을 내세운 프로모션은 있다, 라고. 컨텐츠의 본질적인 가치에 대한 논의가 아니다. 그 가치를 어떻게 유저에게 설득시키는가 하는 방법론의 문제다.
어떤 사이트를 보면, 가치에 대한 아무런 설득의 노력 없이 과금만 요구하는 경우가 있다. 성격상, 혹은 컨텐츠의 가치가 너무도 명확하여 별도의 설득 과정이 필요하지 않을 수도 있다. 하지만 모든 소비가 그렇게 이루어진다면, 마케팅이나 프로모션이란 이 세상에 필요치 않을 것이다. 필자는 보다 많은 사람들을 이 소비의 영역 안으로 끌어들이기 위한 방법의 하나로 인간적인 접근을 제안한다.
Salon의 게이트를 살펴보자. 프리미엄 기사를 클릭했을 때, 기사의 몇 패러그래프가 디스플레이 된다. 그리고 살롱 프리미엄 서비스 소개 페이지와 회원 가입 페이지가 링크 된다. 주목할 것은 바로 이 서비스 소개 페이지다.
물론, 여기에는 편집자인 David Talbot의 인트로와 프리미엄 서비스의 상세한 개요도 소개되어 있다. 하지만 눈에 띄는 것은 사람들의 사진과 함께 디스플레이 된 우측의 Testimonial 영역이다.
Testimonial은 그야말로 증언, 추천서다. 광고에 보면, 세제 광고에서 주부들이 나와 이 세제를 써서 얼마나 편하고 깨끗하게 빨래를 할 수 있는지 말한다든지, 샴푸 선전에서 그 샴푸를 써서 머리결이 얼마나 좋아졌나를 직접 증언하는 것이 이와 비슷한 방법이다.
여기서는 많은 살롱 프리미엄 가입자들이 왜 프리미엄 서비스에 가입했는지를 직접 증언하고 있다. 이것은 소비자의 입장에서 제품의 만족감을 미리 기대하게 한다.
한편, Salon은 유명한 저널리스트나 작가, 영화 배우의 Testimonial도 함께 싣고 있다. 이런 유명인의 증언은 보다 객관적인 신뢰감과 영향력을 담보한다. testimonial의 방법도 다양하다. 영화배우인 피터 코요테의 경우에는 오디오 파일을 이용, 본인의 목소리로 가입을 유도하는가 하면, 만화가인 Tom Tomorrow는 6컷 만화로 소개하고 있다.
이런 다양한 인물들과 아이디어들은 게이트의 분위기를 보다 흥겹고 떠들썩하게 만든다. '커뮤니티'와 '참여'라는 단어를 떠올리게 한다.
Street의 유료 컨텐츠의 가치가 '돈을 벌게 해 주는 기사'로 명쾌하게 요약되는 반면, Salon의 프리미엄 서비스의 가치는 '보다 심도 있는 저널리즘'으로 계량화하기 어렵다. 실제로 Salon 유료화 설득의 포인트는 '심도 있는 분석','객관적이면서도 새로운 시각', 'banner-free', '하루 8센트 정도의 기존 신문에 비해 싼 구독료','Salon이라는 의미 있는 독립 저널리즘의 생존에 기여' 등 여러 층위로 분산된다.
어쩌면 바로 이것이 Salon의 한계인지도 모르겠지만, 어쨌든 이 수치화하기 힘든 가치를 설득하기 위해 Salon은 바로 사람의 증언, testimonial을 앞세우고 있다.
완전 유료화 사이트에서 게이트 내부의 멋진 유료 서비스를 보여주기 힘든 경우 택하는 방식이 바로 이 투어. 이것은 게이트 내부를 몇 단계로 나누어 미리 체험하게 하는 일종의 쇼케이스다. 지난 주에 소개했던 월스트리트저널(WSJ)의 경우에도 이 Tour의 방식으로 사이트 리뉴얼을 소개하고 있다.
이 WSJ의 Tour의 맨 앞 페이지에도 사람이 등장한다. 바로 이번 리뉴얼을 총괄했던 편집장 Neil F. Budde다. 인물 사진(캐리커처)과 인삿말, 본인의 사인과 피드백을 위한 개인 이메일로 구성되어 있다. 여기로 이메일을 보내면, 유저에게는 자동으로 답장이 보내진다. 책임자가 직접 나선 Tour our site는 리뉴얼 소개이기도 하지만, 유료 회원 가입을 유도하기 위한 사이트 소개이기도 하다.
하지만, WSJ는 Street와 같이 컨텐츠 제작 스태프를 내세운다든가, 적극적으로 testimonial을 이용하지는 않는다. WSJ가 이미 저명한 경제 전문 브랜드로서 확고하게 자리매김하고 있어서, 컨텐츠의 가치에 대한 별도의 설득은 필요하지 않기 때문인 것 같다. WSJ라는 이름 자체가 이 모든 것을 대신하기 때문이다. 오히려 이런 사이트 Tour는 지면 매체에 대한 사이트의 구조나 편리성 우위에 프로모션의 초점을 맞추고 있다.
하지만, Street나 Salon과 같은 브랜드 파워가 약한 온라인 신생 업체는 자사의 컨텐츠 가치와 개성을 적극적으로 어필할 필요가 있다. 그래서 게이트와 유저 설득도 다른 양상을 띄게 된다. 이런 접근 역시, 자사의 브랜드 컨셉과 비즈니스 타겟에 대한 고려가 필요하고, 이에 적합한 디테일들이 동원되어야 할 것이다.
그리고 이런 시도들이 보다 세련된 모양새를 갖추어 가며, 보다 쾌적하고 효율적인 게이트가 만들어질 것이다. 컨텐츠의 가치를 가장 잘 표현하고, 유저를 가장 기분 좋게 설득하는.
세계 최대의 정액제 사이트 월스트리트저널(이하 WSJ)이 지난 1월 28일 월요일 리뉴얼 사이트를 오픈 했다. 1996년 유료 사이트로 런칭한 이 후, 최초의 전면 리뉴얼. WSJ측은 이 리뉴얼에 총 2800만 달러가 들었다고 발표했다.
2800만 달러라는 어마어마한 돈은 어디에 들어갔을까? WSJ측은 하드웨어와 소프트웨어 그리고 컨설팅 비용이라고 답한다. 이 중 상당 비용이 서버 쪽에 들어갔다고 한다. 어쨌든 이 프로젝트는 지난 7년 간의 WSJ의 노하우와 엄청난 비용의 집적이다. 과연 무엇이, 어떻게 바뀌었을까?
리뉴얼 내용을 살펴보기 전에 WSJ의 유료화 현황을 먼저 정리해 보자.
-626,000명의 유료 회원 (2001년 12월 31일 기준)
-1년에 59달러, 지면 구독자는 1년에 29달러. 기사 당 2.95달러 (pay-per-view)
-가입자의 2/3는 순수 온라인 가입자. 나머지 1/3이 지면과 사이트 동시 가입자.
-80%의 재가입률, 14일의 무료 트라이얼 사용자 중 90%가 회원 가입 (conversion rate)
2002년 1월 25일 버전
2002년 2월 2일 버전
직관적으로 새로운 사이트는 보다 단순하고, 깔끔하며, 가독성이 높아졌다는 느낌을 준다. 이유는 무엇일까?
이전의 WSJ 역시 이미지가 많이 들어간 사이트는 아니었다. 방대한 뉴스 컨텐츠를 다루는 사이트에서 그것은 당연한 선택이었을 것이다. 그리고 이런 스타일은 다른 많은 컨텐츠 사이트에도 영향을 미쳤을 것이다.
그러나 새로운 사이트에서는 구 사이트에 들어간 얼마 안 되는 이미지나 그래픽 버튼들까지도 대부분 삭제되거나 텍스트로 전환되었다. 이런 변화는 비슷한 미디어/컨텐츠 사이트에서는 눈 여겨 보아야 할 부분이라 생각된다.
구 사이트의 기조였던 회색과 파란색에서 회색톤은 거의 빠지고 대신 시원한 화이트가 더 많은 부분을 차지하고 있다. 푸른색은 보다 다양하게 베리에이션되어 쓰여지고 있지만, 다른 톤의 컬러는 거의 사용되고 있지 않다. 링크는 별다른 컬러 변형 없이 전통적인 파란색을 쓰고 있다. 유저에게 가장 직관적으로 받아들여지는 링크 색상이다.
이렇듯 WSJ는 화이트 바탕에 텍스트와 푸른색 한 톤으로 정리된 화면으로 컨텐츠 유료화 사이트에 절대적으로 빠른 필요한 페이지 로딩 속도와 가독성이라는 두 마리 토끼를 잡았다.
레이아웃 측면에서 가장 먼저 눈에 띄는 것은 화면 사이즈다. 보수적인 800*600 좌측 정렬에서 1024*768의 풀사이즈로 바뀌었다. 유저의 모니터 업그레이드를 인정한 것일까?
그렇지 않다. 사이트는 오히려 모니터 해상도에 대해 더욱 보수적인 정책을 취하고 있다. 모든 화면에 맞도록 사이트를 개발한 것이다. 브라우저의 크기를 줄이거나, 모니터의 해상도를 800*600으로 바꾸어 보자. 화면의 크기에 맞게 페이지의 넓이가 자동적으로 줄어드는 것을 볼 수 있다. 즉, 800*600이나 1024*768 모니터에 모두 맞는 자동으로 변화하는 웹페이지. 심지어 1280*1024의 고해상도에서도 페이지는 화면에 피트된다.
Liquid page. 바로 이 말 속에 해답이 있다. 여러 웹디자인이나 구축 관련 책들을 보면 이 liquid 페이지나 liquid 디자인을 지지하는 내용들을 볼 수 있다. liquid란 말 그대로 유동적이라는 의미이다. WSJ의 페이지 소스를 보자. 레이아웃을 결정짓는 테이블들의 사이즈들은 모두 픽셀(절대값) 대신 %(상대값)로 규정되어 있다. 이런 식으로 모니터에 따라 상대적으로 변화하는 사이트를 만드는 것이다.
물론 여기에는 단순히 테이블 사이즈를 %로 만드는 것 이상의 노하우가 필요하다. 어쨌든 WSJ는 이 Liquid page를 채용함으로써 유료화 사이트에서 더욱 깐깐한 유저들의 다양한 해상도 니드를 소화해 냈다.
구 사이트를 보면 프론트 페이지에서 메인 네비게이션이 안 보인다. 정액제 회원 가입에 대한 강조 외에는 그때그때 업데이트 되는 컨텐츠의 나열이 전부다.
새 사이트에서는 좌측 공통 네비게이션 바를 이용, 사이트의 네비게이션을 보다 명쾌하게 하고 있다. 6개의 대섹션이 있는데, 이 대섹션을 클릭하면 그 아래에 숨겨져 있던 서브 메뉴가 보여지는 식이다.
WSJ의 리뉴얼 사이트 소개를 보면, 여기에는 단순한 네비게이션 이상의 고민이 숨어있다. 바로 지면과 사이트와의 동조 문제다. 지면의 섹션(컨텐츠) 분류와 타이틀을 그대로 웹에 가져올 것인가? WSJ는 고민 끝에 섹션 분류와 타이틀들을 약간 변경했다고 한다. 지면과 웹의 유저와 유저 환경 차이를 고려한 결과다.
또 한가지, 이런 네비게이션은 사이트의 전체 스펙을 가늠할 수 있게 해 준다. 섹션 분류와 타이틀을 통해 사이트의 컨텐츠를 보다 더 노출시키게 한다. 상세한 사이트 메뉴가 제공되지 않는 구 사이트에서는 가질 수 없는 효과이다. 게이트 밖에서 게이트 안의 서비스 스펙을 엿보게 하는 것이다.
구 사이트의 프론트 페이지는 좌측 유료 컨텐츠와 우측 무료 컨텐츠 영역으로 나뉘어져 있다. 그리고 무료 컨텐츠 영역이 유료 보다 더 많은 영역을 차지하고 있다. 물론 이 영역에는 컨텐츠 뿐 아니라 광고와 기타 프로모션이 함께 자리한다.
새 사이트에서는 이 무료 컨텐츠 영역이 사라졌다. 스크롤을 몇 번 내려야 볼 수 있는 왼쪽 네비게이션바 맨 끝에 FREE Content라는 메뉴 섹션이 달려있을 뿐이다. 사이트는 완전히 유료 컨텐츠 중심으로 재편되었다. 무료 컨텐츠로 방문자를 관심을 잡아두려는 애매한 시도는 없어졌고, 확고하게 유료 사이트로서 포지셔닝하고 있다.
월스트리트저널의 2800만 달러짜리 사이트 리뉴얼(2)로 바로가기
WSJ 개인화 서비스
이번 WSJ 사이트 리뉴얼에서 가장 주목해야 할 것이 이 개인화 부분일 것이다. WSJ의 리뉴얼에서 가장 파격적인 변화가 시도된 부분이기도 하다.
구 사이트에서도 이런 개인화 서비스를 지원했다. 하지만, 개인화 서비스는 사이트의 이곳 저곳에 산재되어 있었고, 절반 이상의 가입자가 개인화 기능을 셋팅해 두었다는 통계가 나왔으나 정작 활용률을 높지 않았다.
새 사이트에서는 이런 개인화 기능을 하나로 모아 섹션화했다. 한 곳에 모은 것 뿐만 아니라, 이 섹션을 과감하게 프론트 페이지로 내세웠다. 서비스는 Portfolio,Company News, Columns등 다시 6개의 섹션으로 나뉘어진다. 가입자는 자신의 주식 정보와 맞춤형 뉴스들을 홈페이지에 접속했을 때 바로 볼 수 있는 것이다.
이 영역은 프론트 페이지에서도 상당히 많은 부분을 차지한다. 또한 푸른색 주조의 색상에서 이 영역만 녹색으로 차별화 되고 있다. 그만큼 개인화에 대한 강한 푸시를 엿볼 수 있다. 이번 리뉴얼의 킬러 서비스라 볼 수 있을 것이다.
주목해야 할 것은 서비스 방법이다. 개인화는 유저측에서는 설정과 소비의 두 가지 측면으로 나뉜다. 원하는 정보를 설정하는 과정과 개인화 서비스 페이지에 접속해서 내용을 활용하는 소비의 단계이다. 보통 설정은 My Yahoo 스타일로 특정 메뉴에서 한번에 이루어지고, 소비는 My page 식의 맞춤형 페이지를 통해 이루어진다. WSJ의 경우 이 설정은 어떤 페이지에서든 공통으로 나타나는 좌측 메뉴의 Setup Center에서 이루어진다.
WSJ의 파격은 소비 단계의 My page를 프론트로 배치했다는 데 있다. 그래서 이 개인화 서비스의 소비를 유저의 특별한 노력 없이 자동으로 이루어지게 했다. 개인화의 가장 큰 고민은 무엇인가? 유저는 게으르다. 그래서 개인화 서비스를 잘 쓰지 않는다는 것이다. 개인화 서비스의 프론트 배치는 이런 딜레마를 정면 돌파하고 있다.
이런 유저의 게으름이 더 문제가 되는 곳은 설정의 단계이다. 아예 내가 원하는 것을 설정을 하지 않으니, 소비는 아예 할 수가 없는 것이다. WSJ의 Setup Center도 비슷한 문제점을 가지고 있다.
하지만 이 문제를 WSJ는 한 차원 깊숙한 컨텐츠와 개인화 서비스의 통합을 통해 해결한다. 바로 컨텐츠를 읽는 단계에서 개인화 서비스를 설정하게 하는 것이다. 즉, 개별 기사의 상단에 Add to personalized homepage 메뉴를 두어 컨텐츠를 읽으면서 바로 서비스 설정을 할 수 있게 했다.
WSJ 개인화 서비스 설정
마치 쇼핑몰에서 장바구니를 담는 것처럼, 각 컨텐츠를 하나의 아이템으로 보고 서비스가 기획되어 있는 것이다. 이런 기능이 지원되지 않는 개인화는 마치 물품의 카탈로그는 브로셔 사이트에서 보고, 그 상품에 대한 구매는 별도 페이지에서 하는 불편한 쇼핑몰과도 같아진다.
특히, 개인의 취향이라는 것은 특정 상품(컨텐츠)에서 발휘되는 것이지 추상적인 개인화 셋팅 항목에서 드러나지 않는다. 필자 역시 지난 "워싱턴 포스트의 사례에서 보는 개인화 서비스(2)"의 말미에 이런 방식의 필요성을 언급한 바 있다. 좋아하는 컨텐츠를 보고, 바로 그 컨텐츠를 자신의 맞춤 서비스에 포함시키는 기능은 필수적이다.
역시, 문제는 개인화 자체가 아니라, 어떻게 서비스를 구현하는가 하는 방법론이라는 것.
홈페이지에서 구현되는 이런 개인화 서비스는 엄청난 서버 부하와 복잡한 사이트 아키텍쳐를 요구한다. WSJ는 이를 지원하기 위한 비용을 마다하지 않았다. WSJ이 밝혔듯이, 유저의 방문횟수와 체류시간을 늘리고, 보다 심도 있는 유저와의 관계를 형성하기 위함이다. 물론 이것은 WSJ의 핵심 비즈 모델인 정액제 가입율/재가입율을 높이는 데 기여할 것이다.
-사이트맵은 섹션별, 알파벳별 2개로 제공되고 있다.
-페이지 여기저기에 흩어져 있던 컨텐츠와 주가 검색 창은 모든 페이지의 상단에 일관되게 나타난다. 제이콥 닐슨 박사의 가이드를 충실히 따른 듯.
-구 사이트에서 잘 분리되지 않았던 컨텐츠와 배너광고는 깔끔하게 분리되었다. 광고는 좌측 메뉴바와 메인 페이지에 나타나는데, 광고 영역은 컨텐츠 영역과 확실하게 구분되어 있다.
-기타 회사 정보나 HELP, contact us 등의 메뉴는 각 페이지 하단의 카피라이트 영역 위에 텍스트 링크로 구현했다.
-매 페이지의 하단에 불필요하게 긴 공백의 스크롤이 보인다. 소스를 보니, 더블클릭의 애드 서버로 연결된 공백의 레이어가 보이는데, 대체 뭘까?
-개인화 된 프론트 페이지를 만들기 위해 많은 비용을 투자했음에도 불구하고, 이 서비스는 프론트 페이지에서 스크롤바 아래에 있다. 배너 광고 수익을 무시할 수 없다지만.....좀 아깝다.
-위에서 언급한 것처럼 메인 네비게이션은 섹션 제목을 클릭하면 서브 메뉴가 나타나는 방식이다. 그런데, 프론트 페이지에서는 디폴트로 보여지는 News의 서브 메뉴를 제외하고는 각 섹션의 서브 메뉴가 나타나지 않는다. (이 문제는 로그인을 하고 나면 해결된다.)
클릭하면 나타나는 서브메뉴
이것은 두 가지 측면에서 아쉬움을 남긴다. 첫째, 가입자의 경우에는 프론트 페이지에서 원하는 특정 메뉴에 바로 접속할 수 없게 된다. 두 번째, 비가입자의 경우 위에서 언급한 게이트 밖에서 게이트 안의 서비스 스펙을 확인하게 하는 데 있어 제한적이다.
로그인을 하지는 못했지만, 밖에서만 훔쳐보아도 이 사이트 리뉴얼은 보면 볼 수록 여러 가지 재미있는 시사점을 준다. 바쁘신 분들에게는, 로그인 페이지에서 제공하는 Tour Our Redesign을 추천한다. 리뉴얼을 통해 어떤 점이 나아졌고, 어떤 점에 초점을 맞추었는지를 핵심 정리 해 놓았다. 2800만 달러짜리 사이트를 파악하는 데 이 보다 좋을 순 없다~!
지난 주 컬럼에서 "게이트"라는 단어를 언급하고 나서, 한 주 내내 "게이트"에 사로잡혀 있었다. 게이트라 게이트..
다른 의미로도 연일 신문을 도배하고 있지만, 필자는 게이트를 유료화 사이트에서 유저가 돈을 내거나, 유료 계정의 로그인을 하도록 요구 받게 되는 지점의 의미로 사용했다. 유료와 무료 서비스를 구분하는 요금 징수소 같은 것이랄까?
지난 주 필자가 "지뢰형 구성"이라고 말했던 리얼 네트워크사의 Realone 사이트에서는 이 게이트를 명확하게 구분하고 있었다. Download Now라는 단어가 한 페이지에서 10번 등장했고, 메인 페이지의 22개의 링크가 모두 유료 회원 가입 페이지로 연결되어 있었다. 서비스 주변에 명확한 철책을 치고 있으며, 노출된 어떠한 통로도 유료 회원 가입 페이지로 연결된다.
무료 컨텐츠와 유료 컨텐츠를 애매하게 뿌려 놓고 유저를 끌어들이려는 의도는 전혀 없으며, 이것은 웹사이트 정책이라기 보다는 비즈니스 자체의 특성에 기인할 것이다. 그런데, 이 페이지를 조금 더 찬찬히 들여다 보면, 단순한 링크의 수치나 동일 단어 반복 이상의 재미있는 사실들이 드러난다.
우선, 구성을 보자. 페이지의 카피는 모두 Realone 서비스의 장점을 설명하고 있다. 메인 이미지는 음악, 혹은 Realone 서비스의 즐거움을 만끽하고 있는 듯한 여인의 얼굴이다. 이 여자의 연령층으로 미루어 보건데, 이 서비스는 분명 틴에이저보다는 성인 층을 겨냥하고 있는 것 같다.
메인 카피는 서비스의 핵심인 유료 음악 스트리밍과 다운로드 서비스에 대한 것이다. 설명이 아닌 글머리 표시로 나뉘어진 4개의 짧은 문장으로 되어 있다. 그 아래에는 메인 컬러인 파랑 색의 보색에 가까운 주황색으로 Download Now 버튼이 있다. 페이지 내에서 가장 주목성이 높은 유일한 포인트 컬러다.
그리고 그 아래에는 서비스 가격 ($9.95/달)을 명시하고 있다. 이것이 이 멋진 서비스가 유료라는 페이지 내의 유일한 표시이다.
6개의 섹션으로 나뉘어진 하단에는 빠른 CD 디지타이징이나 MP3 믹싱 기능과 같은 유료 서비스의 장점들이 하나씩 이미지와 함께 나열된다. 이 부가적인 서비스 설명들은 특정 기능을 선호하는 틈새 유저를 공략하려는 것이므로, 클릭 수가 높지는 않을 것이다. Okay.
재미있는 것은 우측 세로로 놓여진 3개의 섹션이다. 우선 제목을 보자. Top Artist(톱 아티스트), Album Info(앨범 정보), Radio Station(라디오 방송국). 이것은 Realone서비스에 대한 설명 보다는 컨텐츠적 성격이 짙은 제목들이다. 특히 유저의 클릭을 직관적으로 유도할 수 있는 아주 프로모셔널한 단어들이 쓰이고 있다. 하지만, 이것들 역시 모두 링크는 동일한 서비스 가입 페이지로 연결되어 있다.
카피 뿐 아니다. 함께 배치된 최정상의 여성 재즈 싱어 다이아나 크롤의 매혹적인 자태도, 앨범 정보 이미지도 모두 같은 링크다. 직접적인 유료 서비스 가입 문구에 거부감을 가지는 사람들을 '일단' 끌어들이기 위한 방법이다. 여기서의 링크는 다이아니 크롤이나 Top Artist와는 관련이 없다. 유저는 기대했던 내용과는 다른 페이지로 이동되었을 가능성이 높지만, 이런 것들은 직관적으로 클릭을 유도하는 요소다.
필자가 궁금했던 것은, 같은 곳을 바라보는 22개의 링크에 대한 클릭 수의 순위와 실제 유료 회원 가입률 (conversion rate)에 대한 로그 분석 결과다. 어떨까?
유/무료 컨텐츠 공존. 명확한 구분. 무료 컨텐츠는 어떻게 유료 회원 가입의 프로모션 역할을 하는가?
컨수머 리포트는 창간 66년째를 맞고 있는 세계 제 1의 오프라인 구매 가이드 전문 잡지. 광고를 절대로 싣지 않으며, 매우 철저하고 객관적인 소비자 테스트로 정평이 나 있다. 사이트는 이 잡지의 온라인 버전이라고 할 수 있다.
컨수머 리포트 사이트는 60만 유료 회원을 자랑하는 세계 최대의 정액제 사이트다. 월스트리트저널을 제외한다면, 세계 1위다. 가격은 한 달에 $3.95, 1년에 $25.95. 잡지 구독자는 $19의 할인 혜택이 주어진다. 닷컴이 바닥을 기었던 작년에도 배너 광고 하나 싣지 않는 이 컨수머 리포트는 몇 안 되는 흑자 온라인 비즈니스의 사례로 손꼽혔다.
그렇다면, 이 사이트는 어떻게 게이트 안으로 사람들을 끌어들이고 있을까?
사이트에서 열었을 때, 가장 눈에 띄는 것은 2가지다. 우선 상단 2/3를 차지하고 있는 대형 로고. 이 대형 로고는 브랜드에 대한 푸시라고 볼 수 있다. .com으로도 접속이 되는데 굳이 .org를 대표 도메인 네임으로 내세운 것도 비상업적인 객관적 소비자 사이트로서의 브랜드 전략일 것이다. 여하튼 이 강력한 브랜딩은 유료 사이트에 필요한 신뢰감을 이끌어낸다.
두 번째 특징은 바로 굵은 검은색 테두리로 페이지 전체를 분할하고 있는 좌측 섹션이다. 여느 사이트에서는 보기 힘든 이 굵은 테두리 선이야말로 유료와 무료 컨텐츠, 게이트 안과 밖의 적자와 서자의 차이를 명확히 구분 짓는 비주얼 한 표시가 된다. 3단이지만 면 분할 비율에 있어서는 특이한 그리드를 구현하고 있다.
3단 그리드의 맨 좌측으로 가장 많은 면을 차지하고 있는 굵은 선 안의 섹션 상단에는 For Subscribers(회원 전용)라는 타이틀과 함께 로그인 버튼이 붙어 있다. 그리고 여기에는 유료 회원만이 볼 수 있는 컨텐츠들이 이미지들과 함께 디스플레이 된다.
어정쩡하게 끼어있는 듯한 느낌을 주는 중간 그리드의 타이틀은 FREE HIGHLIGHTS로 공짜 컨텐츠들이 소개된다. 유료 컨텐츠 부분의 맛 뵈기 버전이다. 위치나 구성, 차지하는 면적에 있어서, 덤 컨텐츠라는 컨셉이 잘(?) 구현되었다. 특히 유료 컨텐츠 섹션을 구분하는 굵은 선이 그 역할을 톡톡히 해내고 있다.
우측 그리드는 일반적이다. 컨텐츠를 제외한 여러 가지 feature들이 소개되고 있다. 유료 회원 가입 버튼이 사이트의 포인트 컬러인 레드로 선명하게 부각되고 있는 점은 Realone의 사례와 동일하다.
이 구성은 각 서브 메뉴에도 동일하게 적용된다. 하지만, 개별 컨텐츠 페이지로 갔을 때, 이 3단 구성은 일반적인 2단 구성으로 바뀐다. 하지만, 무료 컨텐츠인 경우 페이지의 우측 바와 하단에서 끊임없이 유료 회원 가입 유도를 받게 된다.
무료 컨텐츠 페이지에 있는 우측의 붉은색 메뉴 바는 매우 강력한 시각적인 주목을 요구한다. 또한, 컨텐츠 맨 하단의 회원 가입 유도 텍스트 역시 기본 폰트보다 훨씬 더 큰 사이즈에 눈에 띄는 색상으로 되어 있다.
컨수머 리포트는 무료 페이지에서 유저를 편안하게 내버려 두지 않는다. 끊임없이 이것은 무료 컨텐츠일 뿐이며, 더 좋은 유료 컨텐츠가 있고 거기에 가입하기 바란다라는 명확한 메시지를 유저에게 상기시키고 있다.
그 문구 또한 구체적이다. 성의 없는 회원 가입 버튼이 달랑 하나 놓여져 있는 것이 아니다. 우리는 끊임없이 당신이 흥미로워 하는 여러 가지 제품들을 테스트하고 있다. 회원에 가입하면 바로 이 내용들을 볼 수 있다는 인간 냄새 나는 텍스트가 유혹의 손길을 뻗친다. 그리고 이 텍스트는 유저가 어떤 카테고리와 어떤 컨텐츠에 있는지에 따라 조금씩 변형된다.
휴대폰에 관한 컨텐츠라면 휴대폰에 관한 리포트 전문을 보려면 가입하라, MP3 플레이어에 관한 무료 컨텐츠 페이지에서는 어떤 MP3를 사야 할지 잘 모르겠다면 회원에 가입하라, 뭐 이런 식이다. 사이트 내부에서 구현하는 정액제에 대한 맞춤형 텍스트 프로모션 이랄까? 이런 집요한 노력에서 한 명의 유저라도 더 유료 회원으로 가입시키려는 의지를 본다.
2001년 3월 유료화를 단행한 엔터테인먼트 잡지 Variety.com의 홈페이지는 가장 평범하다. 좌측에 있는 유료 가입 프로모션 배너와 팝업창을 제외하고는 일반적인 잡지 사이트와 동일하다. 단정하게 줄 선 각 섹션별 헤드라인들...그래서 사실 홈페이지에서는 게이트도 강렬하게 다가오지 않고, 유료 사이트라는 느낌도 별로 안 든다.
하지만, 이 얌전한 기사 헤드라인 중 아무 거나 클릭해 보자. 그러면 이 사이트가 매우 철통같은 자물쇠를 달고 있음을 알 수 있다. 사이트의 모든 컨텐츠는 유료 회원, 혹은 잡지를 구독하는 무료 온라인 회원에게만 오픈 된다. 맛보기 무료 컨텐츠도 없다.
대신 이 경우, 유료 가입의 최전선에 선 것은 컨텐츠의 헤드라인 그 자체다. 제목과 짤막한 요약으로 이루어진 이 수많은 헤드라인 링크들이 모두 회원 가입 페이지로 링크되고 있는 것이다.
한편, 비슷한 미디어 성격의 Salon.com의 경우에는 유료 컨텐츠 중심으로 비즈니스를 재편했음에도 불구하고 여전히 적지 않은 분량의 컨텐츠를 무료로 제공하고 있다. 이런 사이트에서 문제가 되는 것은 이 무료 컨텐츠와 유료 컨텐츠를 어떻게 하나의 사이트 안에 적절히 배치하느냐 이다.
특히, 단순히 컨텐츠 뿐 만이 아니라 무료 컨텐츠에 따르는 광고 수익과 유료 컨텐츠의 정액제 수익을 함께 추구하는 이중화된 비즈니스 모델을 가지는 경우 문제는 더욱 복잡해 진다. 위에서 본 컨수머 리포트 사이트의 경우 무료 컨텐츠의 목적은 명확하다. 유저를 유료 회원으로 가입시키기 위한 조금 긴 프로모션 텍스트일 뿐이다.
하지만 수익 모델이 이중화된 경우라면 컨텐츠에 있어 무료는 무료대로 유료는 유료대로 각자 독자적인 목적을 지니게 된다. 따라서 무조건 무료 컨텐츠가 유료 회원가입을 푸시하는 역할만을 해서는 안 되는 딜레마가 생기가 된다.
물론 지금의 Salon은 광고 보다는 유료화 쪽으로 포커스를 맞추었다고 발표했다. 그럼에도, Salon은 컨수머 리포터처럼 명쾌한 구분은 하지 못한다. Variety처럼 완전 유료화 사이트로 나설 수도 없다. 그래서 선택한 것이 바로 프리미엄 컨텐츠의 제목 앞에 눈에 띄는 별표시 아이콘으로 붙여 구분하는 방법이다. Inews24도 메인 페이지에서는 비슷한 방식의 취하고 있다. 별도의 프리미엄 섹션을 운영하고 있지만.
어쩌면 당연해 보이는 이 방식도 사실은 많은 시행착오를 거친 것이다. Salon이 프리미엄 서비스를 런칭했던 초창기에는, 이 유료 아이콘을 쓰지 않았다. 마치 Variety처럼 평범한 모습으로 기사들이 디스플레이 되었던 것이다.
따라서 유저는 이 컨텐츠가 유료인지 무료인지 모르는 상태로 헤드라인을 클릭해야 했고, 유료 컨텐츠에는 몇 패러그래프의 내용 요약과 가입 안내 문구가 디스플레이 되었다. 이런 것이 얼마나 유저를 화나게 하는 지는 상상할 수 있다. 그러나 이런 전략의 배경에는 유저가 클릭을 하지 않으면, 이것이 얼마나 좋은 컨텐츠이며 돈을 내지 않음으로써 어떤 것을 놓치게 되는지 유저가 알 수 없다는 논리가 있다.
미리 게이트를 밝히면, 아예 게이트 근처에는 얼씬거리지도 않게 된다는 의미이다. 예를 Realone의 다이아나 크롤의 사진에 유료 아이콘을 붙인다면 유저의 직관적인 클릭을 얻어낼 수 있을까?
실제로 이러한 방식은 Salon이 자랑하는 정치면 헤드라인에서 많은 유료 회원 가입 효과를 거두었다고 한다. 하지만, 결국 이 Salon의 전략은 많은 유저들의 항의를 받았고, 현재의 방식으로 전환되었다.
완전 유료화 사이트이기 때문에 게이트를 숨길 수 있는 Variety와 유/무료 공존 사이트이기에 의식적으로 유료 표지판을 달아놓아야 하는 Salon의 홈페이지 풍경은 이렇게 다르다.
지난 주에 DRM을 언급하면서, MS와 디지털 음악 다운로드 시장에 관해 조금 언급했다. 그러고 보니 이 시장의 판도가 궁금해졌다. 작년 초엔 필자도 그 쪽 사이트에 몸을 담고 있어서, 정액제 중심의 디지털 음악 시장 돌아가는 판을 몇 차례 소개했었다. 필자의 기사 뿐 아니라, 그 전 해에서 작년 초까지 냅스터와 MP3.com을 뺀다면 인터넷 뉴스에서 어떤 헤드라인이 남을지 궁금할 정도다.
하지만 흐지부지 종결된 냅스터 사태 이 후, 이 시장에 대한 관심은 이상하리만치 사그러들었다. 냅스터도 조용했고, 포스트 냅스터 시대를 예고했던 몇몇 유료 음악 서비스도 주춤했다. 그런데 지난 12월, 마침내 몇몇 주자들이 나란히 이 정액제 디지털 음악 시장에 출사표를 던져, 다시 이 시장을 떠들썩하게 하고 있다.
소니 뮤직 엔터테인먼트와 유니버셜 뮤직 그룹의 조인트 벤처인 PressPlay, 리얼 네트워크, AOL 타임워너, 베틀스만, EMI 그룹의 대형 연합 전선인 MusicNet, 그리고 Listen.com이 새로 내놓은 랩소디(Rhapsody). 새로운 이름 뒤에 익숙한 주자들이다.
PressPlay와 MusicNet의 홈페이지를 보고 놀랬다. 유료화 사이트가 너무 깔끔하고 단순해서 였다. 서비스에 대한 간략한 소개와 서비스 가입 유도를 위한 링크들이 있었지만, 영업에 목숨 건 장사치 냄새는 나지 않았다.
그런데, 곧 그 이유를 알았다. 이 사이트들은 유저를 1차적으로 끌어들이는 역할을 하지 않는다. 이들은 서비스를 통합하고 제공하는 업체다. 음반사와 온라인 사업자간의 미들웨어 역할을 하는 업체들인 것이다. PressPlay같은 경우는 야후, MSN 등에 근거지를 두고 서비스를 펼쳐간다. MusicNet의 경우는 리얼 네트워크사의 리얼원(RealOne) 서비스가 중심이 된다.
따라서, 자사의 사이트가 특별히 떠들썩한 프로모셔널한 분위기를 띌 필요는 없는 것이다. 오히려, 분위기는 무슨 B2B 사이트나, 일반 회사 홈페이지에 가깝다.
다만, 많은 기업 홈페이지와는 조금 다른 점이 있어 재미있다. 그것은 이 사이트들의 모든 메뉴 구성과 카피, 이미지 하나하나가 이 단 하나의 제품 (자사의 음악 서비스)을 프로모션하기 위해 구성되었다는 것이다. 포커스가 명확하다. 그래서 단순할 수 있고, 군더더기 없이 명쾌할 수 있다.
그렇다면, 이 서비스들이 직접 유저를 만나는 곳은 어떨까? MusicNet이 근거를 둔 리얼원 서비스를 보자. 리얼의 유료 컨텐츠 채널이었던 골드패스(GoldPass) 서비스가 지난 12월 초 리얼원으로 이름을 바꾸어 재런칭했다.
2000년 9월에 서비스를 런칭한 골드패스 서비스는 현재 매달 9.95달러를 내는 회원이 40만 명이 이른다고 한다. 물론 리얼 네트워크의 발표다. 음악 서비스도 있지만, 킬러 컨텐츠는 따로 있다. 리얼이 거액을 투자해 따낸 독점 프로 농구/야구 중계나 CBS의 빅브라더나 서바이버 같은 프로그램들.
어쨌든 이 리얼원 서비스의 런칭에도 그야말로 요란한 분석들이 잇따랐다. 여기서는 그 부분은 생략하겠지만.
MusicNet에 링크되어 있는 리얼원 홈페이지를 보고, 한참 웃었다. 12월에 런칭한 사이트답게 느낌 자체는 상당히 프레시하게 다가온다. 일단 기존 Real.com의 파랑과 노랑, 그리고 검정의 콤비네이션을 벗어났다는 것 만으로도...
하지만 웃었던 이유는 그것 때문은 아니다. 1024*768에 맞게 스크롤도 없이 짜여진 그리 넓지 않은 메인 화면에 'Download Now'라는 단어가 모두 10번이나 등장하는 것이다. 그것도 기본 텍스트 폰트보다 훨씬 더 큰 크기로.
링크는 더하다. 이 모든 'Download Now'링크와 상단의 Realone Player 텍스트 링크, 그리고 화면의 메인 이미지 및 서브 이미지 모두가 모두 정액제 가입 첫 화면으로 링크되어 있다. 총 22개의 링크. 그냥 화면의 왠만한 데를 클릭하면 다 그냥 같은 회원 가입 페이지로 가게 되는 셈이다. 링크를 염두에 두고 메인을 보면 꼭 무슨 지뢰밭을 보고 있는 기분이 든다.
구성도 간략하다. 텍스트는 모두 리얼원 서비스의 소개글이다. 이 기준에서 벗어나는 것은 하나도 없다. Top Artist나 Album Info 같이 유저의 시선을 본능적으로 잡을 수 있는 단어들이 쓰이고 있지만, 결국 내용은 Top Artist에 대한 것이 아니라 리얼원 서비스 소개와 링크다.
Real.com의 서브 페이지라고는 해도, 리얼원 메인은 리얼 네트워크가 가장 집중하는 비즈니스의 중요한 관문이다. 여기서 리얼은 매우 명확한 태도를 취하고 있다. 이와 같은 '지뢰밭' 전략은 골드패스 페이지(http://realguide.real.com/goldpass/index.html?src=homeintl_kr)에서도 그대로 나타난다.
이것은 컨텐츠를 중심으로 구성된 MSN의 음악채널이나 윈도우즈 미디어 홈과는 다른 모습이다. 사이트의 목적이 다르기 때문이다. 또한, 게이트 안과 게이트 밖의 차이라고도 볼 수 있을 것이다.
그런데 어떤 사이트들을 보면 게이트 밖에서 서성대는 유저를 게이트 안으로 끌어들일 생각이 별로 없어 보인다. 게이트 자체가 모호하고, 게이트 안이 썰렁하니, 주변에라도 사람들이 모여들기를 바라는 심정인지도 모른다.
어쨌든 게이트를 치고, 이 게이트로 사람들을 끌어들이는 기술이 유료 사이트에서는 정말 중요하다는 생각이다. 물론 여기에는 여러 가지 방법들이 있겠지만...
한편 MSN의 PressPlay 채널은 우선 패스포트 계정 로그인을 요구한다.
이렇게 찾아간 메인에서 눈에 띄는 것은 4가지다. 14 Day Free Trial(무료 트라이얼), Stream(스트리밍), Download(다운로드), Burn(CD 디지타이징). 간결한 서비스 소개라고 보여지지만, 링크는 훨씬 루스하다. 주요 링크들은 서비스 가입 페이지가 아닌 해당 내용의 설명 팝업창으로 링크된다. 좀 전의 리얼원과는 대조적인 모습.
주목성이 떨어지는 하단의 Try It Now 버튼을 클릭해야만 가입 페이지로 갈 수 있다. 그런데 여기서도 다시 서비스의 종류에 따른 4가지 옵션이 제공된다. 유저는 여기서 다시 한 번 '생각'을 하게 된다. 베이직? 실버? 골드? 플래티넘??
이런 분산된 링크와 다양한 선택 옵션은 유저를 위한 배려로 해석될 수 있다. 물론, 이것은 웹기획 뿐 아니라 가격 정책(pricing)이라는 유료화에서 대단히 중요하고도 어려운 이슈와 맞물려 있다. 하지만, 스트리밍과 다운로드 가능 갯수와 가격 등의 수치가 복잡하게 놓여져 있는 페이지 앞에서 클릭이란 참으로 어려운 결정이 아닐까?
이렇듯, 유저에게 친절하게 설명하고 다양한 선택의 옵션을 주는 것에는 두가지 측면이 있다. 그야말로 유저의 선택권을 넓혀 준다는 것과 유저를 혼란스럽게 한다는 것. 그 사이를 줄타기 하는 것이 또한 기획자의 몫이다.
Listen.com의 홈페이지는 이것이 새로 만들어진 것이 아니라, 차츰 개편해 온 것이라는 점에서 주목할 만 하다. 정말 많이 심플해졌다. 우선 음악 포털 형태의 복잡한 아티트스 관련 뉴스들과 음악 장르 디렉토리가 메인에서 빠졌다. B2C 시장에서 B2B로 집중한다는 발표 이후 진행되어 온 변화다.
초기 Listen.com은 그야말로 북적대는 시장통 같았다. 여느 음악 포털과 마찬가지로. 하지만 이제 이 곳은 즐기는 사이트가 아니라 기능 하는 사이트, 어찌 보면 소프트웨어의 개념에 더 가까운 웹사이트라는 느낌이 든다.
실상 Listen.com은 이제 지난 12월 런칭한 자사의 음악 플레이어 랩소디의 껍데기에 가깝다. Listen.com의 모든 비즈니스 자산이 이 플레이어에 집약되어 있다고 보아도 과언이 아니다. 서비스의 핵심인 음악 검색과 쥬크박스 기능(플레이 리스트)은 물론 인터넷 라디오 서비스, 음악 정보, 유료 회원 가입, 계정 관리가 다 이 플레이어 안에서 이루어 지도록 되어 있다.
기존의 음악 서비스에서는 음악 검색과 쥬크박스 담기는 사이트에서, 실제로 음악을 듣는 것은 플레이어에서 별도로 이루어졌다. 랩소디는 이런 이중화된 유저 환경을 하나의 플레이어로 통합했다. 그리고 이 플레이어 내에서 매우 직관적인 유저빌리티를 구현했다고 보여진다.
이것은 Listen.com의 B2B 라이센싱 사업의 매우 편리한 도구로 사용될 것이다. 사이트단의 신디케이션 보다는 이런 독립적인 소프트웨어를 통한 신디케이션이 훨씬 더 편할 테니까.
하지만, 이 부분의 유저빌리티에 관한한 국내의 음악 사이트들을 따라가기는 쉽지 않을 것이다. 기본적인 앨범 검색/듣기나 쥬크박스를 통한 개인화 서비스는 물론, 좋은 것, 요새 인기있는 것만 따로 모아주는 푸시 컨텐츠까지 공짜로 즐길 수 있으니...
돈을 내고도 다운로드 받은 지 30일이 지나면 음악을 들을 수 없게 되는 MusicNet의 시스템이나, 돈을 내고도 다운로드 없이 스트리밍 서비스만 받아야 하는 랩소디 서비스는 어필하기 힘들다.
그럼에도, 서비스의 내용을 떠나 이 사이트들의 구성들은 여러 가지 시사점을 준다. 특히, 유료화를 고려했을 때 사이트가 어떤 전투 자세를 가져야 하는가에 대해서.
최근 온라인에 대한 환상이 깨지면서, 오프라인 지향의 보수적 입장들이 지지를 받고 있다. 웹에 대한 기대 자체는 많이 축소되었다. 이제 웹은 그 자체로 독립적인 것 이라기 보다는 온라인과 오프라인, 와이어리스 등의 보다 큰 맥락에서 의의를 가지는 것으로 해석되는 경향이다.
이런 '기대 역할'의 변화는 웹사이트를 만드는 것에도 일대 변화를 가져온다. 단순히 인터넷에서 잘 돌아가는 것, 혹은 유저에게 그럴 듯 하게 보이는 것 이상의 책임이 웹에 부과된다. 비즈니스를 바라보는 시각이 성숙해진 만큼, 웹 그 자체 또한 매우 근본적인 변화를 직면한 것이다.
이제 시장은 반짝 나타났다 잠깐 주목을 받고 사그라드는 1회성 프로모션 사이트가 아닌, 비즈니스의 보다 든든한 근거지로서의 웹을 필요로 하고 있다. 표준화 되지 않은 코딩으로 구현되었거나, 유저에게 보이는 앞 단만 화려할 뿐 뒷 단의 운영이나 유지보수 대한 충분한 고려 없이 성급하게 만들어진 사이트들은 이런 역할을 수행할 수 없게 된다.
그리고 바로 다음과 같은 것들이 이 여러 가지 문제들을 해결하는 열쇄가 되어 줄 수 있을 것이다.
먼저 간단한 예를 들어 보자. 아이비즈넷의 정유진 컬럼은 XML에서 어떤 모양을 가지게 될까?
요즘 웹에 대한 이야기에서는 XML이 빠지는 곳이 없다. 다들 궁금해 하고, 다들 흥미로워 하고, 배우고 싶어한다. 왜냐하면, XML은 분명히 차세대의 표준이 될 것이고, 아주 많이 사용될 것이고 그만큼의 이점을 우리에게 안겨 줄 것이기 때문이다.
XML은 여러 가지 디바이스간에 데이터를 교환하게 해 줄 수 있는 '표준'이다. 이 디바이스에는 웹은 물론, 모바일도 있고, 웹 TV도 있고, PDA도 있을 것이고 기타 모든 네트워크화 된 디지털 기기들을 포함한다. 위에서 처럼 웹에서 서비스하기 만들어진 정유진 컬럼은 별도의 프로그래밍 없이도 아이비즈넷 모바일 사이트에서 서비스 될 수 있다.
아마도 XML이 받는 가장 큰 오해는 XML이 HTML의 상위 버전일 것이라는 추측일 것이다. 마치 자바스크립트와 자바가 굉장히 깊은 관련이 있을 것 같은 느낌을 주는 것처럼. 하지만 위의 사례에서 보면 XML은 HTML이라기 보다는 데이터베이스에 가깝다. 각각의 태그는 정보의 모양이나 위치가 아닌 의미를 정의하고 있다. DB 테이블의 필드의 역할을 하고 있는 것이다. 이것은 HTML처럼 디자인 요소를 정의하지 않는다.
이런 측면에서 XML은 CMS나 CSS가 지향하는 것과 동일한 목적을 추구한다는 것을 알 수 있다. 바로 W3C와 모든 인터넷 표준이 지향하는 '스타일과 컨텐츠의 분리'이다.
HTML이 웹에 끼친 가장 큰 해악으로 스타일(디자인 요소)과 컨텐츠(내용)를 뒤죽박죽 섞어놓은 것이 지적된다. 테이블은 웹페이지의 기본 구조를 만드는 것 뿐만이 아니라 특정 위치의 색상을 지정하기 위해서도 쓰였다. 패러그래프를 분리하기 위한 P태그와 글자의 색이나 크기를 지정하는 font태그는 HTML이라는 울타리 안에 있지만 서로 다른 역할을 한다.
이제 그 뒤엉킨 타래를 CSS나 XML이 나서서 해결사로 나설 전망이다. 스타일과 컨텐츠가 분리된다는 것은 어떤 것을 의미할까? 하나의 순수한 정보(데이터)가 바로 XML 문서에서 추출되어, 별도의 DB나 중간 매개 없이 멀티 디바이스로 서비스될 수 있다. 이것은 하나의 컨텐츠를 보다 확장된 비즈니스의 맥락에 놓이게 한다.
XML은 분명 웹을 인터넷 전용선에서 벗어나 더 큰 네트워크에서 자유롭게 움직이게 하고, 그래서 더 큰 비즈니스적인 가치를 낳게 하는 핵심 엔진이 될 것이다. 그리고 이 보다 고도화된 네트워크의 물리적 중심은 웹이 될 가능성이 높다.
하지만 그 단계까지 진입하는 데는 아직 적지 않은 시간이 걸릴 것으로 예상된다. 그래서 아직까지 현실적으로 더 의미 있는 것은 DB와 연동되어 움직이는 웹CMS이다.
다이나믹 퍼블리싱(dynamic publishing), 데이터베이스 드리븐 사이트(database-driven site), 객체 지향 퍼블리싱(object oriented publishing)...
개인적으로 필자는 이러한 단어들만 등장하면 눈을 떼지 못한다. 이 낯선 단어들이 의미하는 것이 바로 웹CMS의 가장 기본적인 개념이다. 바로 웹페이지에서 디자인과 컨텐츠를 분리하고 미들웨어를 통해 이 두 가지를 결합하여 웹에 서비스한다는 것.
이 시스템에서 웹 구축 시 디자이너는 개별 웹페이지 대신 템플릿을 디자인하게 된다. 또한 컨텐츠 제작자가 컨텐츠를 입력할 웹 기반의 입력툴을 디자인해야 할 지도 모른다. DB설계자는 서비스할 컨텐츠에 가장 적합한 DB를 설계한다.
컨텐츠 제작자는 컨텐츠를 만들어 개별 페이지에 코딩하는 것이 아니라 컨텐츠의 형식에 맞게 제작된 입력툴의 각 항목에 내용을 입력하고 확인 버튼을 클릭한다. 그러면 중간에 ASP나 PHP가 나서서 이 컨텐츠를 특정 디자인 템플릿과 결합시켜 유저에게 보여준다.
올해 가장 주목 받고 있는 것 중 하나가 바로 CMS다. 필자도 몇 번 원시적 형태의 CMS를 소개했었는데, 그때마다 문의 메일이 넘쳐 났다. 왠만한 웹프로젝트에는 CMS를 찾지 않는 곳이 없다는 내용의 기사도 보인다. 특히 방대한 컨텐츠를 비즈니스 기반으로 삼는 대기업 포털 시장은 엄청난 시장을 형성하고 있다고 한다.
이에 따라 등장하는 솔루션이나 업체도 다양하고, 공략 포인트도 다양하다. 예를 들어, 대기업의 인터넷 인프라를 통합 관리하는 백엔드 시스템에 초점을 맞춘 솔루션도 있고, CMS 솔루션을 이용한 컨텐츠 수집과 배포 쪽에 사업의 포인트를 둔 업체도 있다. 웹진이나 신문 등의 미디어 전문 솔루션도 나와있고, 스트리밍 미디어과 텍스트/그래픽 부분을 나누어 선보이는 솔루션도 있다.
이것은 웹의 가치와 역할 전환의 가장 좋은 사례가 될 것이다. 이 CMS 붐은 더 이상 앞 단의 팬시한 디스플레이만이 웹의 역할은 아니라는 깨달음에서 출발하기 때문이다.
그런데, 중소형 사이트에서 솔루션 차원에서 도입하기에 이 솔루션들의 가격은 만만치 않다. 게다가 컨텐츠 비즈니스에서 컨텐츠는 비즈니스 트렌드와 정책에 가장 민감하고 빠르게 변화해야 한다. 따라서 이런 컨텐츠를 관리하는 CMS는 많은 부분 지속적으로 개발되어야 할 여지를 남겨놓고 있다. 이 변화를 과연 '솔루션'이 감당할 수 있을 것인지.
어쨌든 컨텐츠의 관리는 웹사이트 구축에서 아주 중요한 역할을 하게 될 것이다. 모든 사이트 구축이나 리뉴얼에서 CMS라는 아젠다가 등장하게 될 것이고, 여러 업체들의 프레젠테이션과 제안도 검토하게 될 것이다. 다행히 예산과 뜻이 맞는 업체가 있어 솔루션을 도입하게 된다 하더라도 상당 부분 커스터마이징 해야 할 것이고, 이를 위해 내부의 치밀한 컨텐츠 검토와 운영 기획이 서야 할 것이다.
만약 그렇지 않다면, 직접 스토리보드와 플로우챠트에 CMS 플로우와 템플릿 페이지들을 그려가며 기획자와 개발자, 디자이너가 머리를 맞대야 할지도 모르겠다. 그런데 이 역시 상당히 흥미롭고 영양가 있는 작업이 될 것이다.
끝으로, 이 CMS는 웹에서의 전문가 시대를 예고한다. 모든 기계적이고 반복적인 코딩 작업과 페이지 제작을 이 CMS 시스템이 대신해 주기 때문이다. 글도 조금 쓰면서(컨텐츠 제작), 코딩도 할 줄 아는 혹은 디자인 퀄리티는 조금 떨어지지만 웹의 여러 가지 측면에 강해 사내에서 올라운드 플레이어 역할을 하는 이들의 가치는 급속도로 떨어지게 되기 때문이다.
이것은 역으로, 디자이너는 디자이너 대로 컨텐츠 제작자는 컨텐츠 제작자대로 노가다성 업무에서 벗어나 각자의 고유한 업무에 보다 충실하고 집중하며 그것으로 평가 받는 환경이 만들어진다는 의미가 된다.
인터넷에서 음악을 듣다 보면 돈을 안 내는 데도 짜증이 나는 경우가 많다. 바로 내가 좋아하는 곡들이 뚝뚝 끊기는 현상 때문에...
저작권 문제가 다 해결되고, 과금 시스템도 다 갖추었고, 서비스 런칭도 성공했다 해도 이 문제가 해결이 안 되면 유료화는 수익의 탈출구가 아니라 유저 외면의 지름길이다. 이것은 비단 음악 서비스의 문제 뿐만이 아니라 다른 모든 유료 서비스에서도 마찬가지이다. 큰 맘 먹고 유료 방송 사이트에서 방송을 보는데 화질이 나쁘고 방송이 안 보인다면? 유료 음성 채팅에서 소리가 안 들리고, 온라인 게임에 한창 빠져들었는데 갑자기 서비스가 멈춘다면?
이렇듯 유료 서비스의 가장 기본 중의 기본, 서비스 안정화의 일선에 선 솔루션이 바로 컨텐츠 전송 네트워크라는 CDN이다. 작년만 해도, 업계의 불황으로 인해 대부분의 CDN 사업자들 역시 어려움을 겪어야 했다. 믿었던 인터넷 방송도 침체 일로 였고, 웹 자체에 미운 털이 박힌 마당에 대용량의 안정적인 서비스를 위한 인프라에 투자가 이루어 지기 힘든 것이 당연했을 것이다.
그런데 유료화가 화두로 떠오르며 이 CDN 시장도 활기를 띄기 시작했다. 공짜일 때는 모르지만, 돈 받으면서 부실한 서비스를 할 수는 없기 때문이다. 돈을 받는다는 것, 이것은 업체가 유저와 완전히 다른 관계를 맺게 된다는 것을 의미한다. 그것이 100원이건 10,000원이건 Billing Relationship이라는 것은 매우 첨예한 법적인 관계로의 전환이고, 그 전과는 전혀 다른 책임과 의무가 지워지게 되는 것이다.
CDN은 인터넷 네트워크의 주요 지점에 캐시서버를 설치하고 웹서버로부터 유저가 자주 찾는 컨텐츠를 실시간으로 미리 받아 저장한다. 그리고, 유저가 해당 컨텐츠를 요청했을 때 웹서버까지 접속하지 않고, 유저에게서 가장 가까운 지점의 캐시서버에서 컨텐츠를 받아볼 수 있게 한다.
이것은 웹서버의 부하를 막고, 유저가 보다 고품질의 컨텐츠를 받아볼 수 있게 한다. 업체로서는 네트워크 비용의 감소 효과도 노릴 수 있다.
동영상이나 오디오 서비스 업체에서 가장 돈이 많이 드는 부분이 서버와 네트워크 부분이다. 누가 웹에서의 디지털 컨텐츠 배포가 무료라고 했던가? TV는 초기 구축 비용이 어마 어마 하지만 1인당 사용자가 늘 때마다 추가되는 비용이 거의 없다. 반면, 웹에서는 1명에게 디지털 컨텐츠를 다운로드 받게 하거나 스트리밍 서비스 할 때와 1,000명에게 할 때 비용은 거의 사용자에 비례해서 늘어난다. 네트워크와 서버를 충당해야 하기 때문이다.
이런 웹환경에서 CDN은 잘만 활용하면 돈 버는 선택이 될 수 있다. 뛰어난 네트워크 담당자가 훌륭한 서버와 네트워크 디자인으로 회사에 돈 벌어 주듯이.
DRM은 디지털화 된 컨텐츠(문서,e-Book,음악 파일,영화,게임..)를 암호화하여 불법 복제와 해킹 등을 막는데 쓰이는 기술이다. 왜 막는가? 당연히, 돈을 벌기 위해서 이다. 돈을 내고 다운로드 받은 음악 파일이 친구나 동료들에게 무료로 뿌려진다면 그 사업의 수익성은 지극히 낮을 수 밖에 없다.
이렇듯 DRM은 태생적으로 유료화를 겨냥해 탄생했다. 공짜 컨텐츠라면 DRM이 문제될 리 없다. 또한, 스트리밍 서비스나 미디어성 텍스트 컨텐츠의 경우 이 DRM의 영역과는 다소 관련이 적다. 스트리밍이라면 불법 복제의 가능성이 적고, 일반 텍스트 컨텐츠라면 재배포에 있어서의 불법 복제를 막을 길도, 의미도 없기 때문이다.
그래서 DRM은 다운로드와 유료화라는 두 가지 키워드를 가진다. 어떤 것이든 유료화 다운로드 서비스를 생각한다면 분명히 이 DRM이라는 단어와 마주치게 된다. 그러한 영역의 대표적인 것으로 음악 다운로드와 e-Book 시장이 있을 것이다.
2년 전 화려하게 등장한 이 DRM 비즈니스 역시 매우 어려운 한 해를 보내야 했다. 그런데, 유료화가 활기를 띄기 시작한 요즘에도 이 시장의 전망이 밝지 않다고 한다. 수요가 없어서가 아니다. 바로 MS의 독점 때문이다.
MS는 윈도우즈 미디어 플레이어 7.1부터 DRM 기능을 내장하기 시작했다. 윈도우즈 미디어 플레이어(WMP)라면 모든 오디오/비디오 서비스의 플랫폼이다. 특히 한국에서의 WMP의 비율은 대단히 높다. 토종 업체들이 이 시장에서 MS와 경쟁해서 살아남을 가능성은 희박하다.
그래서 국내 업체들은 기업 내 문서 유출 방지 쪽으로 사업 방향을 틀기도 하고, MS와 적절한 경쟁/협력 구도를 만들기도 한다고 한다.
흠.....
그러고 보니, 필자가 DRM이라는 단어를 처음 접한 것도 MS를 통해서 였다. WMP 7.0의 출시를 기다리고 있던 봄이었는데 (2000년), WMP전도사(?!) 아저씨로부터 그 컨셉을 듣고 상당히 신선하게 느꼈던 기억이 새롭다.
결론적으로, 이 시장만으로 MS를 능가한다는 것은 매우 어려운 일일 것이다. 안 되는 게임이라는 말이 오히려 정확할 것 같다.
오히려 필자는 MS가 여기에서 어떻게 시장을 형성해 나갈 지에 주목한다. DRM은 디지털 컨텐츠 판매의 인프라다. 그러면 팔 것이 있어야 한다. 해서 MS가 같이 들고 나온 것이 바로 WMA (Windows Media Audio). MP3와 같은 음질에 절반의 파일크기, DRM을 통한 완벽한 불법복제 차단과 수익성 확보. 꽤나 환상적이다.
그런데 이 음악 다운로드 시장이라는 것은 그야말로 난공불락의 요새와도 같은 것이었다. 제품을 만들어 내기까지는 복잡하게 얽힌 저작권과 사업 주체간의 기득권 문제는 제외하자. DRM만 하더라도, 이것이 저작권자나 사업 주체에게는 너무나 아이디얼한 것일지 몰라도 유저에게는 속된 말로 참 짜증나는 것이다.
기껏 돈 내고 다운 받았는데 (여기까지의 저항감도 심하다. 특히 불법 무료 유통이 보편화된 지금 같은 상황에서는), 이것을 친구에게 보냈더니 이젠 이 친구도 별도의 라이센스를 구입해야만 그 파일을 들을 수 있단다. 내가 내 돈 내고 사서 내 거 내가 보냈는데, 왜 못 들어 하는 심정은 법의 잣대로 재단하기 어렵다. 그런데 이것이 바로 DRM의 핵심이다.
MS가 대적하고 있는 것은 소소한 국내 DRM 업체가 아니라 바로 국내의 혼란한 음악 유통 시장과 유료화나 DRM에 대한 유저의 강력한 심리적 저항이라는 생각이다. 상대가 이 정도는 되니 지켜볼 만 하고, 그 결과가 궁금해진다.
다음은 Silleycon Alley Daily.com에서 정리한 야후의 유료 서비스 내역이다. 필자는 부가 설명과 서비스의 URL을 추가했다. 그다지 새로운 것은 없지만, 닷컴의 최전선에 서 있는 야후의 유료 서비스 전체 스펙을 훑어본다는 것은 흥미로운 일이 될 것이다.
| 도입/개편시기 | 서비스 | 설명 |
| 2001.11 | 야후 별자리(Yahoo Astrology/AstroHotline) | -AstroHotline Premier : $14.95(이메일로 질문 사항과 출생 정보를 보내면 48이내에 답변)-AstroHotLine Gold : $49.95(질문에 대해 이메일을 통해 4일 내에 3페이지 정도의 분량으로 답변)-개인화된 정액제 운세 메일링 서비스 : $4.95/월-사업, 애정, 직업, 자녀 등에 대한 심도있는 별자리 리포트 : $9.95~$19.95 |
| 2001.11 | 야후 자동차 소비자 리포트(Yahoo Autos Consumer Report) | -자동차에 대한 Consumer Reports(미국 최대의 소비자 제품 평가지)의 컨텐츠와 정보, 기타 차에 대한 구매와 판매, 유지 보수에 관한 컨텐츠-90일에 $9.95 |
| 2001.11 | 야후 경매(Yahoo Auctions) | -등록 수수료는 경매 시작가에 따라 $0.05~$0.75-낙찰 수수료는 낙찰가에 따라 0.5%~2%-2001.1월 경매 수수료 부과 시작 |
| 2001.10 | 야후 벼룩시장(Yahoo Classifieds) | -일반 물품의 경우 기본 $7.95특별 프로모션 등록 $9.95 (21일간)-자동차 : $14.95 (21일간)-항공,선박,보트류의 경우 기본 $9.95특별 프로모션 등록 $19.95 |
| 2001.10 | 야후 포토/야후 개인 스토리지(Yahoo Photos/Yahoo Briefcase Extra Storage) | -각종 파일이나 디지털 사진 파일을 위한 웹하드 서비스-50MB 당 $29.95 (1년)-30MB 무료 |
| 2001.10 | 야후 퍼스널Yahoo Personals ClubConnect | -남녀 만남 주선-개인의 프로필 등록, 검색, 이메일 서비스-월 $19.95, 3개월 $42.95, 1년 $89.85의 정액제 멤버쉽-프로필 특별 프로모션에는 $4.95 추가 (45일간) |
| 2001.8 | 야후 지오시티 프로Yahoo Geocities Pro | -웹호스팅 서비스-지오시티 프로 : 25MB 기준 초기 셋업 $15, 월 $8.95-지오시티 웹마스터 : 50MB 기준 초기 셋업 $15, 월 $11.95 (몇가지 추가 관리 기능)-50MB 추가당 $5씩 추가 |
| 2001.8 | 야후 판타지 풋볼 플러스(Yahoo Fantasy Football Plus) | -가상의 풋볼팀을 만들어서 유저들끼리 벌이는 온라인 축구 게임(판타지 풋볼)을 위한 프리미엄 서비스-실시간 경기/플레이어에 관한 리포트 서비스 $7.95(시즌당)-랭킹과 심층 경기 분석 등을 담은 주간 뉴스레터 $19.95 (시즌당)-모바일 접속 $3.95 (시즌당) |
| 2001.7 | 야후 파이낸스 리서치 패키지(Yahoo Finance Research Package) | -증권 관련 집중 분석 리서치 리포트(30일간)리포트5개 : $14.95리포트 10개 : $24.95리포트 25개 : $49.95(리포트는 개별 구매도 가능) |
| 2001.6 | 야후 쇼핑 소비자 리포트(Yahoo Shopping Consumer Reports) | -Consumer Report의 심도있는 제품 구매 가이드-$2.95 (30일) |
| 2001.5 | 야후 전화(Yahoo By Phone) | -이메일이나 보이스 메일 등을 듣거나 주가, 날씨, 스포츠, 뉴스 등을 전화로 서비스 (1-800-MY-YAHOO)-1달에 $4.95 (첫달은 무료) |
| 2001.4 | 야후 실시간 주가 서비스Yahoo Real-Time Quotes | -실시간 주식 거래, 주가 정보, 뉴스 및 분석 등-웹 + 모바일 서비스-월 $ 9.95 |
| 2000.10 | 야후 개인 이메일(Yahoo Personal Email) | -특정 도메인 이름으로 이메일을 만들고 사용-5개까지 메일 계정 제공-1년에 $35.00 |
| 2000.3 | 야후 사진 현상(Yahoo Photos) | -야후 포토와 연계된 디지털 사진 현상 서비스-개인의 사진을 머그컵이나 티셔츠, 마우스 패드 등으로 제품화 하기도 함 |
| 1999.12(2001.11월 개편) | 야후 프리미엄 메일(Yahoo Mail Extra Storage) | -야후 메일 용량 추가 서비스-10MB $9.99 ~100MB $49.99 (1년) |
| 1999.9(2001.11월 개편) | 야후 빌 페이(Yahoo Bill Pay) | -온라인 지불 관리 서비스-각종 청구서, 할부금, 개인 빚 등을 종합 관리-이메일 청구서 서비스와 1달에 12번의 지불 서비스-이메일 청구서는 가입된 회사에 한함 |
| 도입/개편시기 | 서비스 | 설명 |
| 2001.10 | 야후 비즈니스 메일(Yahoo Mail - Business Edition) | -특정 도메인 이름으로 이메일을 만들고 사용-5개까지 메일 계정 제공-25MB의 지오시티 웹호스팅 제공-1달에 $9.95 |
| 2001.2 | 야후 스폰서 사이트(Yahoo Sponsored Sites) | -검색 결과에서 더 좋은 위치나 특별 프로모션 제공-$25 ~$300 |
| 1999.7(2001.10 개편) | 야후 전화번호(Yahoo Yellow Pages) | -전화번호 검색 디렉토리에서 특별 프로모션-1달에 25.00 |
| 1999.3 | 야후 사이트(Yahoo Site) | -상업용 웹사이트 호스팅-1달에 $29.95 |
| 1999.2 | 야후 익스프레스(Yahoo Express) | -빠른 검색엔진 등록 서비스-7일내 검토 및 등록 여부 공지-웹사이트 당 $299.00 |
| 1998.11 | 야후 쇼핑(Yahoo Shopping) | -수익 배분 프로그램판매자는 상품 종류나 프로모션 여부에 따라 비용을 지불 |
| 1999.7(2001.10 개편) | 야후 스토어(Yahoo Store) | -전자상거래 호스팅 서비스-1달에 $49.95, 올리는 올리는 물건 하나당 10센트, 판매되는 물품의0.5% 트랜잭션 비용, 3.5% 수익 배분 |
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12. [Customer] 소비자, 고객, 유저 → 성공의 열쇠 2002/07/10
11. [컨텐츠] 컨텐츠 유료화가 안 돼는 이유 2002/07/10
10. [마케팅] 웹에서의 올바른 가격 정책 2002/06/13
09. [개인화] 아마존의 골드박스 2002/06/07
08. [etc] Andy의 마지막 메시지 2002/06/04
07. [컨텐츠] 태권도에서 배우는 컨텐츠 유료화 2002/06/04
06. [etc] CNN Ebizasia에서 소개된 것 2002/05/28
05. [마케팅]별난 Hi-Ho식 마케팅 (번역 추가) 2002/05/25
04. [UI] 전략적 유저빌리티 2002/05/25
03. [유료화] 70만 명의 유료 회원 얻는 방법 2002/05/25
02. [Writing] 효과적인 온라인 광고 헤드라인은? 2002/05/25
01. [유료화] 사용자들은 과금을 망설인다. 2002/05/25
작성자 : 정유진 (youzin@youzin.com)  http://www.youzin.com |
| 작성일 : 2002/06/13 08:57 (2002/06/13 08:58) |
| 파일링크 : http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.asp?ar=1016&L2=24&L3=44 |
| :: Getting prices right on the web (Mckinsey Quarterly, 2001, 2분기)
이 기사도 같은 전제에서 출발해요. 가격은 중요하다. 온라인 구매자들은 가격의 노예가 아니다. 그렇다고 해서 온라인 구매자가 오프라인 구매자의 복제품도 아니라는 거죠. 전혀 다른 행태를 지닌다는 거예요. 해서, 온라인에서의 가격 정책은 오프라인과는 다른 맥락에서 이해되고 실험되어야 한다는 것. 그것이 온라인 매출에 매우 큰 영향을 미칠거라는 거예요. 이걸 기사에서는 e-pricing이라고 말하고 있는데, 이 e-pricing은 오프라인 pricing에 비해 매우 유동적이고 실험하고, 바꾸기가 쉽죠. 이런 탄력적인 온라인 가격정책을 통해 얻을 수 있는 3가지 장점은, 1. 가격 레벨과 가격 커뮤니케이션을 정확하게 측정하고 파악할 수 있다. pricing-indifferent band : 가격의 범위인데, 이 범위 안에서의 가격 변화가 소비자의 구매 의욕에 거의 영향을 미치지 않는다는 거죠. 만약 새로운 눈깔 사탕의 pricing-indifferent band가 100원에서 200원이라고 한다면, 가격을 100원으로 하나 200원으로 하나 사 먹을 놈들은 다 사 먹는다는 거예요. 하지만 200원이 넘을 경우에는 구매가 줄어들겠죠. 제가 아래의 3번 70만 명의 유료 회원을 얻는 방법에서 언급한 '기왕이면 가격을 좀 높게 잡는다'는 게 바로 이런 걸 말하는 것 같아요. 당연히, 이 pricing-indifferent band 내에서 제품을 어디에 위치시키느냐 하는 것은 매출에 엄청난 차이를 가져오겠죠. 오프라인에서는 이런 가격 조사에 많은 시간과 돈이 들지만, 온라인에서는 그렇지 않다는 거예요. 따라서 다양한 가격을 적극적으로 테스트해서, 수익을 극대화 하란 말씀 2. 시장의 변화에 빠르게 대처할 수 있다. 수요와 공급의 균형에 따라 가격을 쉽게 올렸다 내렸다 할 수 있다는 거죠. 이런 유연성이 바로 매출의 증가로 이어지는 거고. 3. 타겟에 따른 가격 세그멘테이션을 시도할 수 있다. 어떤 소비자는 특정 제품에 대해 아주 높은 가치를 부여하고 있기 때문에 다른 소비자보다 제품에 대해 더 높은 가격을 지불한다는 거죠. 따라서 구매자의 히스토리나 행동 양태에 따라 다른 가격을 제시할 수 있다는 거예요. 온라인에서는 특정 구매자에 대한 실시간적인 성향 파악이 가능하므로, 누가 어떤 제품에 대해 더 많은 돈을 지불할 것인지 예측할 수 있다는 것. 기사는 이 밖에도 e-pricing의 여러가지 문제들을 짚고 있어요. 실제로 로열티나 브랜드 일관성 등 이런 온라인 가격 정책을 실행할 경우에 주의할 점이라든지, 이런 전략으로 성공한 사례, 또 이런 정책이 단순히 수익을 올리기 위해서 뿐만이 아니라 정확한 가격을 결정하기 위해서 쓰여진다는 점도 말하고 있죠. 어쨌든, 온라인 가격 정책의 퍼포먼스를 높이기 위해서는, 이 부분에 대해 각 업체가 관심을 기울이고 이에 필요한 자동화된 가격 운영툴이라든지 통계 등의 인프라를 갖추어야 한다는 거예요. 어떻게 보면, 그냥 운영하기도 바쁜데 언제 이런 거 실험하고 있냐...할 수도 있지만 실은 이런 것들이 바로 그 업체의 온라인 핵심 역량이 되는 것이죠. 매우 중요한 투자일 거구요. 온라인 가격에 대한 여러가지 생각할 거리들을 던지고 있고, 좀 길긴 하지만 무엇이든 온라인에서 물건을 팔고 있거나, 팔고자 하는 사람들이라면 충분히 읽어볼 만한 가치가 있는 것 같네요. |
| 작성자 : 정유진 (youzin@youzin.com) http://www.youzin.com |
| 작성일 : 2002/06/07 06:24 (2002/06/07 06:46) |
| 파일링크 : http://www.amazon.com |
 Jeanie's Gold Box 아마존에 가 보니 언제 시작했는지도 모르게 새로운 서비스가 붙었어요. 오른쪽 상단에 보면, 번쩍번쩍 황금 상자가 빛을 내고 있고 그 아래 Jeanie's Gold Box(지니의 황금상자)라고 쓰여 있는 거예요. Jeanie는 제 닉네임이구요. 너무나도 신선한 이 메타포에 호기심이 발동하지 않을 수 없더군요. 주저없이 클릭! 먼저 골드박스에 대한 설명이 죽. 읽어보고 나선 무릎을 탁 쳤죠. 아, 역시 아마존. 한마디로, 이 골드박스는 아마존의 개인화와 가격할인 정책을 결합한 서비스예요. 골드박스를 클릭하면, 미리 선택된 5가지 상품 아이템을 하나씩 열어볼 수 있게 되어있어요. 그리고 이 5가지 상품에 대해서는 아마존의 할인 정가에서 추가적인 할인을 받을 수 있는 것이죠. 대신, 이 아이템에 대한 가격 할인은 24시간내에만 유효하구요. 만약, 이 골드박스를 일단 열어 보면 24시간 내에는 다시 이 서비스를 사용할 수 없어요. 24시간에 1번씩 추가 할인 기회를 주는 것이죠. 그런데, 왜 제목에 개인화라는 말머리를 붙였냐면, 이 골드박스에 선정된 추가 할인 아이템이 개별 고객이 구매한 상품에 근거해 제시된다는 점 때문이예요. 실제로 저에게 제안된 상품을 열어 보았을 때, Mp3 플레이어나 CD플레이어, PDA 등과 같은 상품으로 지겹게 인터넷 관련 책만 사들인 제 제품 히스토리와 부합하는 아이템들 같지는 않았어요. 아마존의 개인화 테크놀로지야 전 세계 최고 수준이고, 그걸 못 해서 저런 상품을 추천한 것 같지는 않은데 문제는 머천다이징 이겠죠. 빛나는 서비스 기획과 개인화 기술력을 뒷받침하는 머천다이징이 지원되는가에 따라 이 서비스의 성패가 좌우되겠네요. 아니면, 개인화를 내세우지만 그와 별개로 전략적인 측면에서 가전제품 판매를 밀고 있다든지. 어쨌든 만약 골드박스에서 제안하는 물건들이 지속적으로 실망스럽다든가, 할인폭이 흡족하지 않다면 이 서비스에 냉담해질 것 같아요. 한편, 이 새로운 서비스는 상품을 하나하나 열어보는 재미를 주네요. 어떤 상품이 걸릴까...하는. 꼭 복권 당첨 확인하는 기분이예요. 만약 여기에 내가 평소에 사고 싶었던 책의 추가 할인이 제시된다면? 주저없이 원클릭 구매 버튼을 누르겠죠. 이 때 안 사면 무지 손해 보는 것 같기도 할 것 같고. 일단 한 아이템을 열어보면 두 가지 옵션이 제공되는데, 그게 Buy와 Pass Forever예요. 사든지, 아니면 이 추가할인 기회를 영원히 놓치고 다음 상품 보든지 하란 뜻이겠죠. 무서워라. 그것 뿐 아니라, 24시간 한 번씩만 추가 할인이 제공된다는 말에 현혹되어 왠지 24시간마다 한 번씩은 아마존에 들려야 할 것 같은 기분이 드네요. 놓치면 괜히 손해보는 것 같기도 하고. 자연스럽게 재방문 유도. 대단한 서비스예요. 원클릭부터 시작해서, 시선의 꽂힘과 유저 커뮤니티를 이용하 User to User의 책 추천 서비스인 List Mania, 페이지 속을 엿보는 Look Inside, 현란한 개인화와 트랙킹 기법들...아마존이 내놓는 서비스 하나하나 와~하는 탄성을 지르게 되는데, 이번 서비스도 기대를 져버리지 않는 것 같아요. 알라딘에서도 이런 건 따라하기 힘들겠죠. 개인화 기법과 오프라인 소싱 능력과 결부되어야 하니까. 이 서비스를 보고, 작년에 처음으로 아마존이 흑자 전환한 후 CNet에서 한 제프 베조스 인터뷰 기사가 떠올랐어요.
여기서 인상적이었던 장면들. 우리가 되고 싶은 것은 완전히 새로운 어떤 것입니다. 오프라인에서 아마존이 지향하는 것에 대응하는 것은 없습니다. 그리고, 우리의 비젼은 지난 몇년간 변함이 없었어요. 우리는 사람들이 온라인에서 사고자 하는 모든 것을 찾고 발견할 수 있는 장소가 되고 싶습니다. "We are totally focused on e-commerce. You won't see us opening physical stores. We know how to do e-commerce" 우리는 온전히 이커머스에만 집중하고 있습니다. 아마존이 오프라인 상점을 여는 일은 없을 겁니다. 우리는 이커머스를 어떻게 해야 하는지를 알고 있어요. "We welcome competition from wherever it comes. Our response will be the same as it's always been, which is to be absolutely heads-down, focused on the customer experience. We pay attention to competitors but we obsess over customers." 우리는 어디에서 오는 것이든 경쟁을 환영합니다. 거기에 대한 우리의 대응은 여지껏 해왔던 것과 같을 거예요. 그건 머리를 숙이고 고객의 체험에 집중하는 겁니다. 우리는 경쟁자에 대해서는 주의를 기울이지만, 고객에 대해서는 집착해요. "If you want to break that apart, there really have been two things: focus on selection and focus on relentlessly lowering price. There are two kinds of retailers. There are those who work hard to raise prices and those who work hard to lower prices. Both strategies can be successful, but we've made a firm decision to be in that second camp of folks who work every day, very hard, to lower prices." 우리가 고객의 경험에 집중한다는 것을 뜯어보면, 그것은 사실 2가지 일입니다. 상품의 선정(selection)과 끊임없이 가격을 낮추는데 집중한다는 거예요. 세상에는 두가지 종류의 리테일러가 있습니다. 가격을 올리려고 애쓰는 부류와 가격을 낮추려고 애쓰는 부류이죠. 두 가지 다 성공할 수 있습니다. 그렇지만 우리는 후자가 될 것이라는 아주 강한 결단을 내렸습니다. 우리는 가격을 낮추기 위해, 매일같이 매우 열심히 일하고 있습니다. 그러고 보면, 아마존에서 새로 제공되는 서비스들은 모두 이 상품 선정과 가격 할인의 전략에 어긋나는 것이 없어요. List Mania는 상품 선정의 영역이죠. 대신, 그 선정을 업체가 아닌 유저가 하게끔 하는 것이구요. 또 이런 것도 있죠. 최근 아마존에서는 어떤 책을 보면 관련된 책을 묶어 두 가지를 함께 샀을 경우 추가적인 할인을 해 주는 옵션이 붙였어요. 역시 이것도 상품 선정과 가격 할인의 미학일 거예요. 관련 상품을 묶는다(상품 선정) + 추가 할인 (할인) 골드박스는 상품 선정에 있어서 한 차원 심화된 세련됨을 보여줍니다. 가격 할인도 폭도 더 크죠. 이 골드박스 서비스는 베조스가 아마존의 성공전략 No1으로 꼽는 고객의 경험, 즉 상품의 선정과 가격을 낮추는 전략을 환상적으로 결합하고 있는 것 같아요. 성공여부를 떠나서 명확한 전략에 기반해 서비스 하나하나가 기획된다는 사실에 찬사를 보내고 싶네요. 이 서비스는 베조스가 인터뷰에서 밝힌 전략을 그대로 사례화한 듯한 느낌마저 주니까요. 전술은 바뀌지만, 전략은 바뀌지 않습니다. 성공이든 실패든 아마존은 그 방향으로 계속해서 나아가겠죠. 또, 아마존이 어떤 걸 내놓아 우리를 즐겁게 할 지 기대되네요. |
| 작성자 : 정유진 (youzin@youzin.com) http://www.youzin.com |
| 작성일 : 2002/06/04 05:31 (2002/06/07 08:07) |
| 파일링크 : http://www.bourland.com |
| :: Bourland.com의 마지막 뉴스레터 (2002-05-17, Bouland.com)
Andy는 창립자 이면서 그 스스로 컬럼니스트이기도 했는데, 실지로 Clickz가 넘어가기 전 유료화에 대한 일련의 혁신적인 주장들을 내놓아 업계를 떠들썩하게 했습니다. :: 우리 사이트 콘텐츠가 공짜인 이유 (01-02-26) :: 콘텐츠 유료화에 대한 독자들의 반응 (01-03-08) 역시 Korea.Internet.com에서 번역된 내용들인데, 기사 이래 붙은 비장한 Talkback들이 재밌네요. 2001년 초반, 유료화가 본격 논의되기 시작하던 당시의 살벌한 분위기를 여실히 반영하고 있습니다. Clickz를 팔아치운 후 Andy는 Bourland.com이라는 사이트를 만들어 운영하고 있습니다. 저도 최근, 여기의 뉴스레터에 가입했죠. Andy가 전해주는 컨텐츠 비즈니스의 지혜를 전해 듣기 위해서요. 그런데, 첫번째 날라온 뉴스레터의 제목이 글쎄, Bourland.com: The Final Edition 이었습니다. 가입하자마자 마지막 호라니, 이런 경우가. 아래의 글은 이 마지막 뉴스레터에 실린 Andy의 글입니다. 이제 그나마 모든 걸 접겠다는군요. 자신이 주장했던 관점들이 시장에서 먹혀들지 않았음을 솔직하게 고백하고, 이젠 업계를 떠난답니다. 컨텐츠 비즈니스에 대한, 새로운 시각이나 뉴스를 전하는 것은 아니지만 Clickz라는 매체를 통해, 온라인 컨텐츠 비즈니스의 최선선에서 치열하게 실험하고 도전했던 한 인간의 솔직한 고백이 가슴에 와 닿습니다. 어쩐지 의미있는 일을 해 보고 싶게 만드는 글이네요. + Andy는 맨 마지막에 현재 컨텐츠 비즈니스에서 매우 중요한 두 개의 리소스 사이트를 언급하고 있습니다. 궁금하신 분들은 직접 찾아보세요. 어렵지 않으니까. 스크롤을 죽~~ 내리면 끝.
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| 작성자 : 정유진 (youzin@youzin.com) http://www.youzin.com |
| 작성일 : 2002/06/04 05:12 (2002/06/07 08:09) |
| 파일링크 : http://korea.internet.com/channel/content.asp?kid=3&cid=68&nid=20243 |
| :: 태권도에서 배우는 컨텐츠 유료화 (Korea.internet.com,02-04-29)
제가 너무 좋아하는 Andy Bourland의 컬럼 중 Master Speaks! 입니다. 아들인 Roger가 한국 태권도 사범인 Master Shin에게 레슨을 받게 되는 과정을 (결국엔 자신도 참가하게 되지만) 설명하죠. 그리고, 어떻게 이 강력한 오프라인 유료화 상품(태권도 레슨)이 소비자에게 지갑을 톡톡 털어내도 흐뭇하기만 할 만큼 엄청난 가치를 제공하게 되는가, 그리고 이것을 어떻게 컨텐츠 유료화 비즈니스에 응용해야 하는가를 비교하고 있습니다. 짧은 컬럼이지만, 트라이얼의 제공에서부터 어떻게 유저를 서비스에 보다 심도있게 참여시키는지, 프리미엄 수익의 창출은 어디서 이루어지는데, 이를 위해서 어떠한 고려를 해야 하는지 핵심적으로 제공하고 있어요. 아주 유용했고, 만약 실지로 유료화 서비스를 기획하게 된다면, 꼭 이 컬럼의 체크 리스트를 점검해 볼 생각입니다. 단순히 웹사이트를 어떻게 만들어야 하는가, 에 대한 내용은 아니고, 전체 서비스 스펙을 기획함에 있어 고려해야할 점들이구요. 그가 태권도 레슨에 서서히 중독되어 가는 과정이 흥미롭습니다. 이 컬럼의 마지막 단락은 이렇게 끝맺는데요. When people are happy, engaged, and involved, they're not nearly as price sensitive as you might think. Even on the Internet. 사람들이 행복하고, 참여하고 있고, 관련되어 있을 때에는, 그들은 당신이 예상하는 것 만큼 가격에 대해 예민하지 않습니다. 인터넷에서조차 말이죠. 어떻게 사람들을 그렇게 만들지 궁금하신 분들은 한 번 읽어보세요. Korea.Internet.com의 번역본입니다. 번역본은 중간중간 생략이 되어 있어서, 흥미가 있으시다면 원문을 한 번 읽어보시는 것도 좋겠네요. 원문 : http://www.clickz.com/design/freefee/article.php/1013611 |
| 작성자 : 정유진 (youzin@youzin.com) http://www.youzin.com |
| 작성일 : 2002/05/28 07:55 (2002/05/28 08:01) |
| 파일링크 : http://www.cnn.com/ebizasia |
| 지난 일요일 날 CNN의 Ebizasia 뒷부분을 조금 보았는데, 재밌더라구요.
왜 동남아 쪽이 맞춤 양복으로 좀 유명하잖아요. 값도 싸고. 그래서 영국에서 시작된 비즈니스가 바로 이건대요. 옷은 런던에서 주문을 해요. 카타로그에서 옷감이랑 스타일 고르고, 사이즈도 재죠. 그럼 양복사는 이 데이터를 기준해서 옷을 만들어요. 그야말로 슥슥슥 그리고 자르고 능수능란하대요. 그런데, 작업 테이블 앞에 보내 준 사진을 쭉 프린트해서 붙여놓고 이걸 참고해서 옷을 만들어요. 양복 만드는 데는 워낙 전문가 들이라 이렇게 사진으로 체형을 보기만 해도, 옷의 간지가 나온다네요. 완성이 되면, 이걸 영국으로 부쳐요. 이번에는 우편으로 보내는거죠. 어쨌든 이것도 온라인과 오프라인의 결합인지. 아나운서가 실지로 옷을 맞췄는데, 시간은 한 2주 걸리고 옷은 그럴 듯 하게 빠졌드라구요. 성공할지는 모르겠지만, 재밌는 발상이죠? 또 몇 가지 아이템이 더 소개됐는데, 참 세상에 돈 버는 방법도 가지가지다 싶은 거 있죠. Bright Idea라는 제목이었는데, 타이완에는 비가 오면 그냥 비가 오는게 아니라 퍼붓는다네요.(it pours) 당연히 사람들이 우산을 많이 쓰고 다니겠죠? 그런데, 우산이 잘 안 보이고 엉켜서 찔리고 사고도 생기고 그런대요. 그래서 나온 게 전구달린 우산. 왜 뾰족뾰족한 우산살 끝 부분에 추리에 등달듯이 색색 전구를 단 제품이예요. 이런 게 팔릴까 싶은데, 뭐 미국에도 수출 어디에도 수출...그냥 홍보 멘튼지 몰라도 꽤 많이 팔린대요. 이런 게 니친가? 컬럼 소재였으면 영 꽝이었을텐데, 방송이다 보니 이쁘게 불켜진 우산들을 화면 가득...설득력 있던대요. 담당자 인터뷰 할 때도 배경에 이 우산을 여러 개 펴 놓고 하고. 마지막 게 진짜 깼는데... 홍콩, 홍콩의 이야기였어요. 워낙 쇼핑 천국이고, 전세계 유명 브랜드 전시장이니까. 아무리 그렇다고 해도, 한 여인이 이 명품 브랜드 이름을 정확히 발음하는 가이드 북을 CD롬과 함께 냈대요. 프로그램에서는 우선 홍콩의 명품 브랜드 숍의 간판들을 현란하게 영상화한 뒤, 사람들이 Louis Vuitton이나 로이스 부이튼으로 발음한다든지, Christian Dior을 못 읽어 쩔쩔매는 걸 인터뷰해요. 이건 또 편집에 힘일텐데, 이런 거랑 같이 붙으니까, 또 이런 말도 안 돼는 책이 방송 아이템이 되는 거 있죠. CNN에서도 그냥 끝에 심심풀이 땅콩 식으로 넣은 것 같드라구요. 그래도 책에 CD까지 딸렸다면 기본 분량이 있을텐데, 어떤 내용으로 채워져 있을지 한 번 보고는 싶네요. 이런 책이 나올 정도니, 이게 ebiz의 영역인지 출판의 영역인지 모르겠지만, 명품이란 건 확실히 중요한 비즈니스 아이템이 될 성 싶네요. 처음 본 Ebizasia였는데, 재밌었고...텍스트 컬럼이나 뉴스야 지겨울 정도로 리뷰하니까, 왠만히 좋아도 감동이 안 돼는데 딱 그림이 나오니까 글과는 다른 설득력과 재미가 있었어요. 아이템도 다채롭고. 맨 처음 아이템이 메인인 것 같은데, 대형 패션 디자인 브랜드들의 온라인 진출 전략이었대요. 트렌드에 뒤지지 않을려고 엄청 온라인에 돈을 써 대는데, 이들이 가진 비밀 무기(secret weapon)는 무엇일까? 이런게 프로그램 요약이예요. 매 주 30분간 하는 프로그램이라니까, 앞으로는 시간 되는대로 챙겨서 보고 싶네요. 홍콩 타임으로 금요일 10시 30분(pm), 토요일 6시 30분(pm), 일요일 7:30분(am)/ 9:00(pm) 홍콩이면 우리나라보다 1시간 빠르지 않나? 그럼 대강 금요일 9:30분(pm), 토요일 5:30분(pm), 일요일 6:30(am)/6:00(pm) 쯤 되겠네요. 보고 재밌는 거 있으면 가끔 올릴께요. 앞으로는 메모도 하면서 봐야지. |
| 작성자 : 정유진 (youzin@youzin.com) http://www.youzin.com |
| 작성일 : 2002/05/25 07:40 (2002/06/11 23:55) |
| 파일링크 : http://newtown.hi-ho.ne.jp@836.as/?c387 |
| :: Panasonic의 Hi-Ho (Hi-Ho 홈페이지)
개인 홈페이지의 장점은 남이 만든 룰을 따르지 않아도 된다는 점인 것 같아요. 심지어 내가 만든 룰조차도 기분 내키는 대로 깰 수 있다죠. 이건 뉴스는 아니지만, 제가 참 재밌게 본 거라 여기서 소개합니다. 우선, 먼저 구호 한 판 외치고.
플래쉬 애니메이션을 이용한 온라인 마케팅입니다. 이거야 우리나라에서도 많이 쓰이는 거지만, 우주 모자같은 거 뒤집어쓴 조그만 어린애들이 나와서 희한한 춤에 이해할 수 없는 스토리 전개에 왠 늙수구레한 신나는 트롯트 스타일 hi-ho 노래 합창까지 들어 보면, 대체 이게 뭘까. 엽기 코드처럼 막 가는 것도 아니지만, 앞 뒤가 맞지 않는 희한한 행동들을 따라가다 보면 대체 뭐라 정의하기 힘든 희한한 기분에 젖게 되죠. 그런데, 이게 다름아닌 Panasonic의 인터넷 접속 서비스 브랜드라니...메가패스니 두루넷의 브랜드 컨셉을 생각해 보면 정말 과감을 넘어서서 상식을 파괴하는 마케팅 전법인 것 같아요. 근데 어쩌면 외국 사람들이 왠 수염기른 할아버지 장군 동상이 칼을 휘두르며 춤(?)추는 광고를 보면 그 또한 만만치 않게 별날 것 같긴 하네요. 어쨌든 이 플래쉬 애니메이션을 한 번만 보면 Hi-Ho, Hi-Ho 하는 주제가가 입가에 맴맴 돌고, 일본어는 히라가나 외우다 포기한 이후로 아무런 차도가 없는 저 같은 사람에게 조차 정신없이 보게 되고, 본 후에도 가끔씩 생각나고 또 보고 싶은 생각이 드니 브랜드 인지 효과 하나는 대성공인 듯 합니다. 우리 나라에서 이런 마케팅에 모험을 걸 대기업은 별로 없을 것 같지만, 재미삼아서 플래쉬 애니메이션들이나 구경해 보시고, 브레인스토밍 꺼리로 활용해 보세요. 그리고 혹시, 이 노래 가사 해석 가능하신 분 있으시면 좀 알려주실래요. 너무너무 궁금..
:: Hi-Ho 로맨스 :: Hi-Ho 낚시터에서 :: Hi-Ho의 크리스마스
하이호 번역 (contributed by Conan Kim) インタ-ネットは Hi Ho (인타-네또와 하이호: 인터넷은 하이호) Hi Ho Hi Ho メ-ルは 飛んだ ハイッ(메-루와 돈다 하잇: 메일이 난다. 하잇) プロバイダ- (뿌로바이다-: 프로바이더) 夢のインタ-ネット(유메노 인타-네또: 꿈의 인터넷) フフフ その名は (후후후 소노나와: 후후후 그이름은) Hi Ho (하이호: 하이호) サッとつながる(삿토 쯔나가루: 휘릭 연결된다) いちからサポ-ト(이찌까라사뽀-토: 하나부터(일일이) 서포트) となりのオバチャンも(토나리노오바짱모: 이웃집의 할머니도) デビョ-した(데뷰시타: 데뷰했다(가입했다?)) チャットチャット(챳토챳토:무슨 말인지 사전에도 안나옵니다...그냥 추임새인가요?) チョットチャラント(춋토챠란토:이것도 추임새인듯...) チャリラリラリラ-ン(챠리라리라리라앙: 추임새 계속) ハイハイハイハイ(하이하이하이하이: 추임새 계속) Hi Ho (하이호:하이호) Panasonic |
| 작성자 : 정유진 (youzin@youzin.com) http://www.youzin.com |
| 작성일 : 2002/05/25 06:54 (2002/05/27 06:43) |
| 파일링크 : http://www.uiweb.com/issues/issue20.htm |
| :: Strategic usability: Partnering business, engineering and ease of use (Uiweb.com, 2002-05) 전략적 유저빌리티라...저같은 웹기획자에겐 정말 맛있는 제목입니다. 뭔가 다채롭고, 고급스럽고, 인상적인 만찬이 짠 하고 펼쳐질 것 같은. 그런데...그런데 말이죠. 이 기사를 읽으며 먼저 든 생각은 전략적 유저빌리티보다는 한국과 미국의 차이였어요. 정말 미국은 이렇게 유저빌리티 엔지니어, 인포메이션 아키텍트, 그래픽 디자이너, 프로그래머 다 따로따로 철저하게 분화되서 각자의 영역의 전문성을 꽉 차게 발휘하며 그렇게 일하나? 아마도? It depends...maybe. 이 기사는 철저히 Usability Engineer를 겨냥해 쓰여진 기사예요. 조금 생소하지만, 최근 옥션에서도 관련 분야 석사 이상의 학벌을 요구하며 이 Usability Engineer를 모집하고 있고, 저에게 이 분야의 유학에 관해 물어 오신 분들도 있으시니 점점 우리나라에서도 이 분야에 대해 전문화가 이루어지긴 하나봐요. 하지만 아직은 제가 체감하기론 아직 그 단계까지는 멀었고, 전문 UI 엔지니어라고 해도 상위권에 계신 극소수 early adopter들의 영역일거고, 대부분 웹기획자라는 사람들이 IA니 유저빌리티니 하는 것들을 도맡고 있을 거예요. 물론, 디자이너가 소관하는 경우도 많을 거구요. 어쨌든 이런 괴리감을 먼저 느끼게 한 건 이 기사의 전제가 유저빌리티 엔지니어들이여, 자기의 한계와 업무 영역에서 벗어나자 라는 것이기 때문인데요. 각종 수치와 유저빌티리 테스트 랩에 갇혀 기계적인 실험 결과나 원칙에 매이지 말고 보다 적극적으로 비즈니스의 핵심에 뛰어들자는 것이 요지. 따라서, 유저빌리티에 전문하지 않은 많은 대한민국의 웹기획자나 관련 종사자들에게는 조금 오바로 느껴진다든지, 뜬금없을 수도 있어요. 특히, 대한민국에서 웹을 만드는 일을 현실적으로 돌아보면, 너무나 배부른 소리처럼 느껴지는 면이 없지 않죠. 하지만, 웹기획이라는 측면에서 이 기사를 본다면, 아주 중요한 지적들이 나오고 있어요. 기사의 소제목을 보면 대강은 알 수 있죠. Connecting ease of use to business strategy Align usability goals with business goals Connecting ease of use to development team productivity Strategic opinions instead of tactical data 결국 비즈니스 모델을 고민하고, 이를 구현할 수 있는 유저빌리티를 고민하라는 것인데. 이것이 결국 비즈니스 전략과도 연계된다는 것이죠. 이거 정말 중요한 자세인 것 같아요. 기획자가 기획일을 단순히 사이트 만드는 것으로 좁힌다면 기획이란 것의 부가가치는 크지 않을 거예요. 연봉을 많이 받아야 할 이유도 없는 것이죠. 비즈니스 니드를 파악하고, 그것을 적확하게 웹에 해석해서 자사의 비즈니스에 기여하는 것이 기획자의 비전이 아닌가 싶어요. 결국 웹기획은 사업기획과 이어진다는 생각입니다. 그러니까, 컨텐츠 몇 개 메뉴 몇 개를 놓고 이걸 어떻게 짜맞출까...라는 것 이상의 고민이 필요하다는 거고, 편하다는 것 뿐만 아니라 아름답다는 것, 즐겁다는 것도 모두 비즈니스 목적에 부합하지 않으면 소용없는 것이죠. 이렇게 하기 위해서는 어떤 자세가 필요한지 기사는 그걸 말하고 있네요. 유저빌리티 엔지니어링에 대한 how-to는 아니지만, 웹기획자 혹은 웹을 만드는 사람이 모두 가져야 할 마인드에 대해 나와 있어요. 그러면서, 때론 이걸 성취하기 위해서는 회사의 핵심에 있는 이들과 공감대를 형성하기도 해야하고, cunning 교활 내지는 잔꾀를 부리기도 해야 한다는 매우 현실적인 충고도 하고 있네요. 이 부분이 특히 공감이 되는 이유는 왜일까? :-) 기사 자체는 평의한데, 이런 저런 맥락을 놓고 해석해 보면 재밌습니다. 생각도 많이 하게 해 주고. |
| 작성자 : 정유진 (youzin@youzin.com) http://www.youzin.com |
| 작성일 : 2002/05/25 05:33 (2002/05/27 06:40) |
| 파일링크 : http://www.infoworld.com/articles/op/xml/02/05/23/020523opsecrets.xml |
| :: How to get 700,000 paid subscriptions to your site (Infoworld.com, 02-05-09) MyFamily.com의 CEO Tom Stockham이 밝힌, 온라인 유료 회원 가입시키는 비결이랍니다. MyFamily.com은 가계도 즉, 족보를 검색할 수 있는 서비스를 제공하는 회사인데, 2천만명의 무료 가입 회원이 있고, 70만명은 유료회원이랍니다. 족보 데이터 베이스에 접속하는데는 1년에 79.95달러. 분기별로 혹은 년 정액으로 낼 수 있다네요. 회사에서는 가격 정책에 대해서 많은 테스트를 하지는 않았지만, 지난 2년간 59.95달러에서 79.95달러로 올렸대요. 많은 온라인 유료화에 성공한 이들이 고백에서 공통적으로 나오는 건데, 처음 기획할 때는 pricing 정책에 대해 강박적인 집착을 하지만, 결국 유저입장에서는 꼭 필요한 킬러 컨텐츠가 있다면 가격은 문제가 되지 않는다는 거예요. 필요하다면, 1000원인가 2000원인가의 차이는 없다는 거죠. 그래서, 확실하게 팔 제품이 있다면 좀 가격을 높여 잡아 가더라구요. 여기서 한가지 덧붙인다면, 결국 유저는 많은 양을 일상적으로 사용하기 위해 돈을 지불하지 않는다는 거죠. 킬러가 있어야 한다는 거죠. 제 개인적인 사례를 봐도, 가끔 Inews24에 1달씩 유료 가입을 하는데, 매일매일의 기사를 보기 위해서 가입하지는 않게 되더라구요. 제가 쓰는 컬럼이나 혹은 다른 어떤 걸 준비하기 위해 꼭 필요할 때, 돈은 그럴 때 내게 돼요. 응용을 해보자면 음악에 있어서도, 보통 유행하는 음악을 많이, 편하게 듣기 위해서 돈을 내지는 않는다는 거죠. 자기가 꼭 듣고 싶고 다른 방법으로 들을 수 없는 것이 있을 때 지갑을 연다는 거예요. 유료화에 있어 아주 중요한 국면인 것 같은데, 좀 더 생각을 해 볼 필요가 있겠어요. 어쨌든 다시 MyFamily의 얘기로 돌아와서, 이 사이트는 방문객을 무료 가입자로, 다시 이 무료 가입자를 유료 가입자로 전환시키는 기술이 점점 나아지고 있다는데요. 최근에는 10만 가입자를 추가하는데 60일 밖에 걸리지 않았다네요. 이 사이트는 메인 사이트인 MyFamily.com은 물론 서브 사이트인 Ancestry.com과 RootsWeb.com에서도 회원을 모은대요. 일단 방문자가 무료 회원 가입폼을 입력하면, 회사는 이 사람에게 순차적으로 5개의 이메일을 보내 유료 서비스에 가입하라고 촉구한답니다. 이 이메일은 매우 개인화 되어 있는데, 예를 들어, Bill Pearson이라는 사람이 가입했다면, 이 사람이 받는 이메일에는 "우리는 당신이 마지막으로 방문한 이후, Pearson 가계의 족보에 대한 많은 정보를 발견했습니다." 뭐 이런 식. 메일의 끝에는 링크가 있어서, 클릭하면 유저를 바로 Pearson씨네 족보에 대한 정보 페이지로 보내는 거구요. 만약, 이렇게 5개의 이메일을 받은 후에도 유료 회원으로 가입하지 않으면, 이 사람에게는 1년에 몇 번 이런 식의 메일이 보내지게 된답니다. 새로운 가입자를 유도하기 위해서 별도의 오프라인 광고는 안 하고 있고, 대신 pay-per-click 식으로 Overture.com이나 Google.com 같은 검색 엔진에 등록한대요. 온라인 배너는 거의 안 쓰고, 텍스트 광고를 선호하구요. 그래도, MyFamily.com 사이트 내부에서는 자체 배너 광고를 눈에 띄게 건답니다. 배너 내용은 방문자들이 무료 회원 가입하도록 하는 내용이구요. 이런 자체 광고만으로도, 평균 14~20%의 방문자가 무료 회원으로 가입한다네요. 사장님 말씀에 따르면 바로 이거, 방문자를 유료 회원으로 가입시키는 게 MyFamily.com의 비즈니스 모델에서도 아주 핵심이 되는 거랩니다. 이런 족보 찾기는 미국의 두번째로 인기있는 취미기 때문에 사이트에는 많은 사람들이 절로 찾아오는 거라네요. 한편, 미국의 No. 1 취미는 정원가꾸기라니...한국의 No. 1 취미는 무엇일까요? |
| 작성자 : 정유진 (youzin@youzin.com) http://www.youzin.com |
| 작성일 : 2002/05/25 04:39 (2002/05/25 05:08) |
| 파일링크 : http://www.promotionbase.com/article.php/753 |
| :: eZine Ad Headlines That Work (Sitepoint.com, 02-05-19) 이런 기사들은 끊임없이 쏟아져 나오지만, 아직도 많은 온라인 매거진이나 컨텐츠 사이트들을 보면 아직도 이런 뻔한 규칙조차 지켜지지 않는 경우가 많은 것 같아요. 헤드라인 뿐만 아니라, 컨텐츠 자체도 그렇죠. 프린트 매체를 위한 글쓰기는 온라인 글쓰기와는 많이 다르다는 것인데, 많은 경우 오프라인에서 글 쓰던 습관이 잘 버려지지 않나봐요. 온라인에서 텍스트 컨텐츠 제작자들은 대개 오프라인에서 픽업되기 마련이잖아요. 저도 소설이든 잡지든 시든 글 잘 쓰는 사람들에겐 그야말로 무한한 존경과 찬사를 던지는 축이지만, 같은 글을 온라인에서 봐도 동일 수준의 감동을 받을지는 의문이죠. Brevity is the only virtue. 간결함이야말로 유일한 미덕이다. 라는 말도 있고 또 온라인 글쓰기 트레이닝 예제 같은 걸 보면 500단어로 원하는 바를 전달해라 이런 것도 있더군요. 그야말로 간결하다는 게 정말 중요하다는 건데요. 글을 쓰고 시간이 남는다면 그 글을 줄일 수 없는 지를 고민하라, 그래도 시간이 남는다면 다시 그 글을 더 줄일 수 없는지 고민하라. 이런 것도 있었고. 또 뭐가 있더라...조금 다른 얘기지만, 글을 쓰고 나서 어떤 구절이나 표현이 특별히 마음에 든다면, 그걸 빼라는 충고도 읽어서 유용하게 써먹고 있죠. 실은 저도 컬럼을 좀 길게 쓰는 편인데, 그럴 사정도 있고 제 스타일도 있고 그래요. 다른 기고나 리포트도 늘 보내고 나서 가장 많이 받는 요청이 '좀 줄여달라'는 거니까. 보통 아이비즈넷에서도 1,2로 나누어 두 페이지로 쓰는데, 과연 같은 메시지를 한 페이지로 전달하라면 어떨까? 좀 겁나네요. 때로는, 정말 핵심을 간결하게 요약해 나만의 한 페이지 짜리 Director's Cut을 남기는 연습을 해야 할 것 같다는 생각도 하면서...그러고 보니 온라인에서의 Director's Cut은 짤린 걸 붙이는 게 아니라, 붙인 걸 짜르는게 될 수도 있겠네요. 서설이 길었습니다. 이번에 고른 기사는 온라인 광고에 대한 것이고, 뭐랄까...조금 얕아보이는 기사이긴 하지만, 광고가 아닌 일반 컨텐츠도 이런 공격성으로 무장해야 한다는 생각에서 올려봅니다. 어쨌든 온라인 글쓰기라는 주제는 정말로 심각하게 생각하고 있고, 계속해서 눈에 띄는 자료들을 올려 볼 생각이예요. 그러고 보니, 제가 비슷한 주제로 쓴 컬럼도 있네요. <주요 내용>
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| 작성자 : 정유진 (youzin@youzin.com) http://www.youzin.com |
| 작성일 : 2002/05/25 03:38 (2002/05/27 06:36) |
| 파일링크 : http://www.msnbc.com/news/755883.asp?0nm=C17W |
| :: Most Web surfers balks at online fees (MSNBC.com, 02-05-22) 인터넷 유료화에 대한 새로운 조사 결과 두 가지가 발표 되었습니다. 저로서는 왠지 친근한 테마죠. 한편, 매우 진부한 내용이기도 하답니다. 2000년 중반부터 보아온 내용. "유저는 컨텐츠에 돈을 낼 것 인가?" 같은 질문을 놓고 엇갈린 결과들이 끊임없이 쏟아졌고, 한 때 그것들을 열심히 스크랩해 놓는 열성을 갖기도 했지만 결국 이런 거시적인 서베이 결과가 '궁극적으로' 중요하지는 않다는 생각입니다. 아..무슨 뜻이냐면, 이런 서베이는 큰 흐름을 보여줄 수는 있지만 개별 비즈니스의 특수성에 적용하기는 힘든 부분이고. 또, 솔직히 이런 서베이 결과가 긍정적으로 나왔다고 해서, 거기에 의지해 사업을 추진하는 걸 보지는 못했다는 거예요. 한 회사에서 새로운 사업 분야를 시도한다는 것은...깊이깊이 파고들어가 보면 결국 책임자의 신념이 강하게 발휘되어야만 가능한 것 같아요. 총대매는 사람의 의지. 책임지는 사람의 결단 같은 것. 여기에 이런 결과들이 힘을 실어 줄 수는 있겠지만요. 첫째는, 주피터 리서치에서 발표한 것입니다. 70%의 미국 소비자들은 이메일이나, 메신저, 파일 공유 서비스 어떤 것에도 돈을 지불하지 않겠다고 했다고 합니다. 지난 3월에 3,000명의 온라인 유저를 대상으로 한 이 조사에서는 12%의 유저만이 대용량의 첨부 파일을 지원하거나 광고가 붙지 않는 메일에 돈을 내겠다고 답했다고 하네요. 둘째는, Electronic Entertainment Expo에서 나온 자료로 전체 온라인 게임 사용자의 10% 정도만이 돈을 내겠다고 응답했다고 발표입니다. 미국 조사 자료니 우리나라와는 좀 상황이 다르겠네요. 인프라도 앞서고, 수익의 결과도 그렇죠. 엔씨소프트에서는 미국 시장 공략하겠다는 발표까지 하고 있는 실정이니까요. 어쨌든 전반적으로 부정적인 결과이며, 이런 경향은 우리 나라에서 조사해도 비슷할 것 같아요. 해서 주목할 것은, 마지막에 나온 Jupiter senior analyst인 David Card의 논평인 것 같습니다. Chinese Menu라고 표현한 번들링 방식의 컨텐츠 판매인데요. 미국에서는 중국집 메뉴가 어떻게 구성되어 있는 지는 모르겠지만, 요새 한국에서도 유행하는 셋트 메뉴 ...탕수육 하나와 짜장1, 짬뽕 1에 얼마 이런 식으로 여러가지 매력적인 컨텐츠를 묶어서 단위별로 과금하게 하는 것이죠. 조금은 다르지만, 과금이라는 측면에서 이런 식으로 접근한 사례가 있어 제 컬럼에서 소개한 적이 있습니다. 개별 how-to를 제시한 컬럼은 아니었지만, 저로서는 대한민국 IT계에 매우 중요한 agenda를 던진다고 생각하고 심각하게 열정적으로 썼던 컬럼인데 반응은 별로였던 것 같아요. :-) 역시 현실에서 너무 멀리 있었기 때문이겠죠. 하지만, 분명히 지금과는 다르게, 각종 컨텐츠와 서비스가 이합집산 해 새 판을 짜고 새로운 시장을 만드는 재밌는 과정이 나타날 거라 생각하는대요. 결과는...stay tuned. <주요 내용>
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유료화를 위한 판단에서 직접 테스트하지 않고 알 수 있는 것은 없다. 하지만 사이트를 유료화 하는 과정에 있어서 다음과 같은 것들은 성공적인 서비스 런칭의 중요한 포인트가 된다.
콘텐츠/브랜드 중심의 가입 : 고품질의 콘텐츠를 위해 가입한다. 사이트가 특정 분야에 대한 분명한 비교우위를 가지는 독점적인 콘텐츠를 제공하고, 유저는 안정적으로 그 정보를 얻기 위해서 가입을 한다. 여기에는 브랜드에 대한 충성도가 중요한 요소로 작용한다. 월스트리트저널, 아이뉴스24(inews24)의 기업 가입자 등이 여기에 해당한다고 할 수 있다.
일시적인 필요에 의한 가입 : 특정 시기, 특정 필요에 의해 가입한다. 자신에게 필요한 구체적인 목적을 성취하기 위해 가입한다. 예를 들어, 자료의 일시적인 백업을 위해 웹 하드에 가입한다든지, 크리스마스에 친구들에게 특별한 카드를 보내기 위해 프리미엄 카드 사이트에 가입하는 것 등이다. 흥미로운 컨텐츠에 의해 유발되는 충동 가입이 가능한 사이트도 여기에 포함된다.
이런 가입 동기에 대한 분석은 내가 팔고자 하는 상품의 특징이 무엇인가를 파악하고 시장에 어떻게 접근해야 할 지에 대한 고민이다. 전자가 중심이 되는 사이트는 이미 구축된 브랜드와 차별화 된 컨텐츠를 통해 비교적 쉽게 시장에 다가가고 유료화를 마케팅 할 수 있다. 사이트의 BI, CI 부터 오프라인 브랜드와 밀접하게 통합되어야 하고 장기 가입을 유도하는 것이 효과적이다.
하지만, 후자가 중심이 되는 사이트의 경우 이 충동이나 일시적인 니드를 어떻게 장기화하느냐 하는 또 다른 문제를 안게 된다. 이것은 가격 정책에도 영향을 미치게 된다. 일시적 필요에 의한 사이트가 제공할 수 있는 유저에게 가장 편한 과금 방식은 건당 과금이다. 정액제라도 단기간이라면 부담스럽지 않다. 최소한의 금액으로 필요한 것만 취하고, 나가는 것이 가장 좋다.
하지만, 유료화 사이트의 목표는 가급적 많은 고객은 장기 고객으로 끌어들이는 것이다. 한 사람의 방문자를 고객으로 전환시키는데 드는 비용을 생각한다면, 새로운 회원을 계속적으로 모집하는 것보다는 기존 고객을 계속해서 사용하게 하는 것이 보다 중요한 전략이다. 1개월이 아닌 6개월, 6개월보다는 1년 정액 가입자를 끌어들이는 것이 수익성이 높다.
그런 측면에서 본다면, 유저의 편의에는 반하겠지만 오히려 일시적인 가입자를 장기 고객으로 전환시키기 위해 건당 과금이나 단기 가입 옵션을 의도적으로 없애는 것도 하나의 방법이다. 저항감이 심할 것이라 예상할 수 있지만, 특정 시기의 특정 니드가 매우 절실한 것일 경우 이 방식은 매우 효과적일 수 있다.
많은 양의 질 높은 컨텐츠를 가지고 있지는 못하지만, 꼭 필요한 킬러 컨텐츠 몇몇을 갖춘 경우에도 시도해 볼 만 하다. 일정 볼륨의 유저를 매료시키는 확실한 킬러 컨텐츠가 있다면 가격 자체도 상당히 높게 가져갈 수 있다. 결국 유저 입장에서는 킬러 컨텐츠가 있다면 가격은 문제가 되지 않는다. 기분이 나쁘거나 가치가 설득이 되지 않으면 1천 원도 아깝지만, 꼭 필요하다면 사실 1천 원과 2천 원의 차이는 크지 않다.
단기 가입자를 장기 가입자로 전환시키는 또 한 가지 방법은 가입자가 사이트를 사용하는 가운데 자기 스스로 나중에 재가입할 수밖에 없는 상황을 만드는 것이다. 예를 들어 보자. 어떤 음악 사이트에서 친구에게 사연과 함께 음악 선물을 보낸다. 돈을 내는 것은 그 한 건의 음악 선물이지만, 자신이 정성 들여 쓴 편지를 다시 보거나 발송 확인을 위해서는 사이트에 다시 가입하거나, 좀 더 오래 가입해야 한다는 식이다.
유료화 사이트에서 개인화가 중요해 지는 것이 바로 이 지점이다. 주소록을 만들게 한다든지, 기념일을 기입해 공지 서비스를 하게 한다든지, 자신에게 필요한 컨텐츠를 모아두는 콘텐츠 북마크 서비스를 제공한다든지, 자신이 한 행동(메모, 채팅, 평가, 리뷰, 글 쓰기, 구매 등)의 히스토리를 보관하게 한다든지 하는 것들이다. 모두 유저가 스스로 서비스에 부가가치를 만들게 하는 방법들이다.
이것은 프리챌이 가장 유저의 반감을 사는 부분이기도 하고, 그래도 역시 프리챌이 어느 정도의 유저를 확보하리라 예상하게 만드는 근거이기도 하다. 내가 만든 것, 내가 쓴 글, 내가 올린 자료들이 있기 때문에 가입할 수밖에 없다. 이것이야말로 사람에게 가장 소중한 것이기 때문이다. 이것을 역이용할 필요가 있다. 애초에 유료를 전제로 한 이러한 개인화 된 서비스는 새로운 추가 비용 없이 유저를 재가입하게 만드는 효과적인 툴이다.
멀티 아이디의 활용도 생각해 볼 만하다. 예전에 PC통신에서는 모(母)아이디, 자(子)아이디라는 개념을 도입해서 꽤 인기를 끌었다. 한 사람이 가입하면 그 사람의 아이디 밑에 서비스에 대해 거의 동일한 권한을 가진 2~3개의 서브 아이디를 운영할 수 있게 하는 것이다. 그래서 한 사람이 가입하면 그 친구가 여러 개의 아이디를 만들어 쓸 수 있었다.
멀티 아이디의 지원은 무엇보다 재가입에 있어 장점을 가진다. 나 혼자만 쓰는 서비스라면 가입기간이 지났을 때 쉽게 중지할 수 있지만, 친한 친구나 가족이 함께 쓰고 있을 때는 서비스 중지에 대해 한 번 더 생각해 보게 된다. 더욱이 그 서비스가 위에서 언급한 개개인의 개인화 서비스와 맞물려 있다면 더욱 그렇다. 내 아이디는 단순히 서비스 이용을 위한 하나의 입장표가 아니라 나와 친구들의 사적인 히스토리를 관리하는 마스터가 된다.
한편, 이것은 PC통신과는 다른 웹 환경에서 보다 독특한 의미를 띄게 된다. 바로, 사이트의 이용률을 현저히 높일 수 있는 수단이라는 것이다.
유료화에도 여러 모델이 있지만, 대개 순수하게 유료화만 가져가는 경우는 드물다. 즉, 유료화와 광고, 기타 마케팅 관련 수익등 전략 다각화가 따르게 마련이다. 유료화에 있어서 필수인 유료 가입자 유치를 위해 대개 트래픽을 포기하지 않을 수 없다. 어떤식으로든 떨어져 나가는 유저는 생기기 마련이다. 트래픽이 떨어지면, 광고 수익이나 마케팅 관련 활동은 침체된다.
하지만, 멀티 아이디 방식을 도입하면 유료화를 마케팅하면서도 이 트래픽을 상당히 끌어올릴 수 있다. 하나의 아이디에서 2~3인의 트래픽이 발생되기 때문이다. 사이트에 활기를 더하고, 유료화 외의 부가 수익을 증가시킬 수 있다.
물론, 이런 질문을 할 수 있다. 서브 아이디로 추가되는 사용자가 유료 서비스로 가입시킬 수도 있었던 '놓친' 회원인가, 아니면 우리의 사이트의 활용도를 높여줄 유용한 트래픽인가라는 문제다. 사이트의 특성에 따라 차이는 있겠으나 시장의 모든 잠재 고객을 유료화 회원으로 전환시킬 수 없다는 현실을 인정한다면 부가적으로 더해지는 이런 트래픽을 적극적으로 창출할 필요가 있다.
이런 맥락에서 사이트의 가입자가 아닌 방문자는 여전히 중요하다. 결국 방문자가 가입을 하게 되며, 자주 방문할 수록 가입할 가능성도 높아지기 때문이다. 지금 당장 가입하지 않더라도 이 사람들이 사이트의 트래픽을 높여준다는 점에서 중요하다. 그렇다면 가입자 뿐 아니라, 방문자를 높이기 위한 방안들도 마련되어야 한다.
그 중 가장 쉬운 것이 무료 컨텐츠를 제공하는 것이다. 이 경우 어떤 컨텐츠를 무료로, 어떤 컨텐츠를 유료로 제공할 지를 결정하는 중요한 문제가 남는다. 경쟁사가 거의 유료화를 지향하거나, 아주 확고한 차별화 된 타깃 시장을 가지고 있지 않는 한 완전 유료의 방식을 취할 수 있는 업체는 많지 않다. 대부분 유료/무료 혼합 모델을 가져가게 된다. 이것은 결국 자사의 유저에게 필수적인 것과 필수적이지 않을 것을 분류하는 만만치 않은 과제다.
기존 회원을 통해 새로운 회원을 끌어들이는 것도 식상하지만 꼭 시도해야 할 마케팅 중 하나다. 새로운 방문자를 끌어들였을 때, 인센티브를 준다든지 맛보기 서비스를 체험하게 만들면 가입 기간을 늘려준다든지 하는 식이다.
한편, 유료화 모델의 수익 다각화에 있어서도 주의할 점이 있다. 무료일 때와 유료일 때 사이트의 광고와 마케팅은 조금 다른 양상을 띄게 될 것이라는 점이다.
무료일 때는 '거의' 모든 것이 허용된다. 서비스의 품질도 심하게 문제가 되지 않는다. 공짜니 참고 쓴다는 마음이다. 하지만, 단 돈 천 원이라도 돈을 낼 때 유저는 무료일 때와는 전혀 다른 기대를 가지고 사이트를 평가한다. 무료일 때는 전혀 문제가 되지 않았던, 아주 사소한 침해나 불편도 감수하려 들지 않는다.
당연히 무료와는 다른 질 높은 컨텐츠나 서비스가 뒷받침되어야 하겠지만, 이런 점에서 광고나 마케팅에서도 각별히 신중을 기해야 한다. 단 한 줄의 텍스트 광고나 시선을 거스르는 배너 광고도 무료 때와는 달리 큰 반감을 살 수 있다. 그렇다고, 단순히 광고나 마케팅을 줄여야 한다는 의미는 아니다.
유료화란 유저가 돈을 내고 들어가는 장벽이다. 장벽 안에서 이루어지는 일은 그 장벽의 성격과 맞아야 한다. 모든 것이 좀 더 세밀하게 콘트롤 되어야 한다. 배너 광고의 그래픽 하나도 사이트의 디자인 가이드와 맞추어 가게 하는 식의 고려가 필요하다. 광고의 배치나 톤도 무료 때보다는 보다 보수적으로 접근해야 한다. 마케팅도 이렇게 걸러진 특정한 니드와 태도를 가진 유료 회원들에게 보다 부합하는 것이어야 효과적일 것이다.
무료에서 유료로 갈 때, 유료화 전환에 급급한 업체가 놓치기 쉬운 부분이 또 하나 있다. 바로 고객 서비스 부분이다. "왜 인터넷 정신은 무료인데 돈을 받는가?"라는 친숙한(?) 유저 불만을 넘어서, 실제로 유료화 서비스를 런칭하면 거기서 받게 되는 질문은 무엇인가?
"이 사이트는 무료인가요?", "얼마인가요?", "돈은 어떻게 내나요?", "돈을 냈는데, 왜 안 되나요?" 등등 ... 각종 서비스 관련 질문들이다. 그것도 이 사이트가 무료냐는 아주 기본적인 것에서 각종 브라우저와 컴퓨터 환경에 따른 해결하기 쉽지 않은 기술적 문제들까지 포함된다.
이러한 불만들은 일일이 답을 해 줄 수도 없고, 꼭 답을 안 한다고 해서 큰 문제가 발생하는 것은 아니다. 하지만 돈을 내겠다는 유저들의 이런 질문들을 피해갈 수는 없다. 게시판 뿐만 아니라 e메일과 전화 문의도 빗발친다. 그리고 이제는 거기에 무료 때처럼 "FAQ를 찾아보세요"라고 쉽게 회피할 수도 없다. 아무리 반복되는 이야기라도 하나하나 차근차근 유저의 눈높이에서 설명해야 한다. 물론 여기에 들어가는 자원도 만만치 않다.
무료에서 유료로 전환하는 사이트는 전반적인 고객 서비스 체계를 미리 정비할 필요가 있다. 사이트 런칭 초기의 문의 폭주에 대비해 임시 아르바이트 직을 고용해 철저히 서비스에 대해 교육시키는 것도 한 방법일 것이다. 직원이라 하더라도 전사적인 차원에서 고객 서비스 마인드를 다시 가다듬어야 한다. 트레이닝 받지 않은 직원에게 서비스에 대해 허술한 답을 듣는 것은 유료 사이트에서는 가입율 뿐 아니라 브랜드를 손상시키는 더욱 불쾌한 경험이 되기 때문이다.
사이트를 유료로 전환하기 위해서는 이 밖에도 여러가지 기술적인 준비들을 해야 한다. 기존 회원 중 돈을 내고 계속 사이트를 사람들의 행동과 빠져나갈 사람들의 행동을 분석하는 것도 필요하다. 빠져나간다면 서비스를 아예 포기할까? 아니면 다른 어디로 갈까? 돈을 내는 회원들은 어떤 사람들이며, 사이트에서 무엇을 바라는가? 그들의 행동패턴은 어떻게 달라지는가? 라는 점들이 명확해 지면, 그에 따라 한 사람이라도 더 설득할 수 있는 효과적인 유료화 마케팅 전략을 수립할 수 있다.
무료가 유료가 되면, 어쩔 수 없이 맞닥뜨려야 하는 것들이 있다. 트래픽은 감소하고, 경쟁사인 무료 사이트에 회원을 뺏길 수도 있으며, 유저들의 불만은 폭발한다. 그럼에도 불구하고 유료화를 선택하는 것은, 짧은 역반응의 시간만 지나면 장기적으로 이 시장이 충분한 사업성을 갖추었다는 전략적 판단 때문이다. 그렇다면 여기서 수익을 극대화할 수 있는 최선의 방법은 무엇인가? 고민의 초점은 여기에 맞추어진다.
※ 필자의 개인 사정으로 잠시 컬럼을 쉬게 되었습니다. 다시 만날 때까지 안녕~ 어려운 시기지만, 화이팅하시고 모두들 행복하세요. -유진 올림
며칠 전 필자는 어떤 온라인 유료화 서비스를 사용하고, 가장 불쾌한 요금을 지불했다. 필자가 유료화를 무조건 반대하는 입장은 아니다. 유료화에 대한 글도 많이 썼고, 그 책임에 유료화 서비스에 돈도 많이 지불했고, 자사의 핵심 역량을 직접적으로 수익화 하려는 여러 가지 절박한 시도들에 대해서, 이 업계에서 밥 벌어먹고 사는 한 사람으로서 마음으로나마 지지와 응원을 보내는 편이다.
하지만, 이번 유료화 서비스는 정말로 불쾌했다. 사람을 속여 궁지로 몰아넣고 돈을 내지 않으면 길을 터주지 않겠다는 강압으로 밖에 느껴지지 않았고, 다시는 이 서비스를 이용하지 않으리라 마음먹었다.
이토록 필자를 분노에 떨게 만든 서비스는 프리챌의 마이폴더 서비스다. 오랜 숙원이었던 컴퓨터 OS를 갈아엎으며, 임시로 자료를 백업할 공간이 필요했고, 마침 프리챌에 들어갔다가 '1000메가 대용량 자료실'이라는 홍보 문구가 눈에 쏙 들어왔다. 무척이나 반가웠다.
1000메가라면 1GB라는 소리 아닌가? 내가 가진 웬만한 자료들은 다 올릴 수 있겠다 싶어 얼른 클릭해 보니 안내 페이지를 반갑게(?) 나를 맞는다.
패킷 충전이니 하는 프로모션이 크게 붙어 있어 혹시나 유료 서비스가 아닐까 의심했지만, "신청자에게는 1GB의 무료 저장 공간을 제공한다"는 말이 명시되어 있기에 안심했다. '저장 공간을 확장하려면 돈을 내야 하나보다...'라는 추측만 했을 뿐이다. 인터넷을 통해 모든 형태의 파일 보관과 업로딩 및 다운로딩이 가능하다고 하지 않는가.
그런 후 마이폴더를 연결해, 열심히 자료들을 업로드했다. 역시 돈 내라는 말은 없었다. 간만에 좋은 서비스 찾아낸 것 같아 뿌듯했다. 심지어, 이렇게 좋은 걸 혼자만 알고 있기 아까워 동생과 친구들에게도 메일을 띄워 소개를 하는 열성까지 보였다.
문제는 OS를 설치한 다음, 다시 자료를 다운받을 때였다. 다운로드 버튼을 클릭했을 때, 난데없이 등장한 메시지.
알고 보니 이 서비스는 유료 서비스였다. 업로드는 무료지만, 다운로드를 할 때는 패킷을 충전해야만 쓸 수 있다. 패킷은 1패킷 당 1원씩, 즉 1GB를 다운받기 위해서는 1천 원 어치의 패킷을 구매해야만 내 자료를 다운받을 수 있는 것이다.
자, 이제 나는 돈을 주고 패킷을 사든가, 아니면 내가 올린 자료들을 포기해야 한다. 중요한 자료들이기에 어쩔 수 없었다. 돈을 주고 패킷을 구매해야 했다. 하지만, 기분은 몹시 나빠졌다. 그것은 돈 천원이 아까워서가 아니었다. 정확히 서비스의 유료화 내용을 알려주지 않은데 대한 불만이었다.
다운로드를 할 때는 패킷을 구매해야 한다는 사실은 끝까지 제대로 공지되지 않았다. 마이폴더 메인 페이지에서 한참 스크롤을 내리면, 여러 가지 서비스 옵션과 버튼들이 즐비한 맨 아래 다운로드 시 프리챌 현찰 포인트로 패킷을 구매해야 한다는 설명이 있기는 하다. FAQ의 항목에도 소개가 되어 있다. 하지만, 일반적인 서비스 이용 흐름에서 이 내용은 제대로 인지되지 않는다.
패킷이라는 생소한 개념은 사용자의 머리 속에서 과금이라는 의미로 직역되지 않으며, 서비스 내내 사용자가 만나게 되는 것은 다운로드 시 돈을 내야 한다는 설명 대신 모든 자료를 보관, 업로딩, 다운로딩할 수 있으며 1GB의 '무료' 저장 공간을 준다는 매력적인 프로모션 문구들뿐이다.
무료라는 말을 접했을 때 사용자는 모든 의심을 무장해제 한다. 정말로 그 서비스가 처음부터 끝까지 무료일 것이라 기대한다. 1GB의 공간이 무료로 제공된다고 하면, 그 공간만큼은 무료로 업로딩과 다운로딩이 다 될 것이라고 생각하지, 업로딩은 무료인데 다운로딩은 유료일 것이라고 생각하지 않는다.
쇼핑몰 장바구니 결제에서 애초에 예상하지 않았던 배송료가 더 붙었을 때조차 왠지 속았다는 느낌을 가지는 이유가 무엇일까? 기대가 어긋났기 때문이다. 다른 곳보다 더 싸게 샀다는 뿌듯함에 만족하고 있었는데, 배송료가 붙어 다른 쇼핑몰에서 사는 것과 별반 차이가 없어질 때 고객은 단순한 몇 백원, 몇 천원 차이를 넘어서는 배신감을 느낀다.
하물며, 이렇게 무료를 표방하면서 무료가 아닌 서비스에 대해 가지게 되는 불만은 더 클 수밖에 없다. 더욱이 파일 공유의 성격을 제외하면, 대체 여기에 다운로드조차 받을 수 없는 자료를 무료로 업로딩 한다는 것이 무슨 의미가 있단 말인가. 업로딩은 무료라지만, 이 업로딩된 자료는 과금의 볼모일 뿐이다.
웹하드 공간을 유료화 하는 것이 싫다는 게 아니다. 다만, 유료화 서비스 내용에 대해 충분히 인지시키지도 않고 대충 파일을 업로드 하게 해 놓고 나중에 가서 어쩔 수 없이 울며 겨자 먹기 식으로 유료 다운로딩 받게 하는 이 서비스 프로세스가 문제라는 것이다. 최소한 이 서비스에 대한 설명에서는 '무료'라는 단어가 빠져야 했으며, 다운로드받을 경우 돈을 내고 패킷을 구매해야 한다는 내용 정도는 미리 눈에 띄게 밝혔어야 했다.
이 와중에 10월 4일, 프리챌의 유료화 뉴스를 접했다. 뉴스를 읽고, 프리챌을 방문해 공지 내용을 읽어보며 이 유료화 또한 마이폴더 서비스와 다를 바가 없다는 결론을 내렸다. 물론, 그 파장은 훨씬 더 심각하다.
천천천(千仟天)이라 이름 붙여진 이 서비스는 클럽 마스터(시숍)에게 3천 원씩을 부과하는 방식으로 커뮤니티를 유료화 하겠다는 계획이다. 서비스 예정 시한은 2002년 11월 14일(목). 유예 기간은 있지만, 돈을 내지 않으면 클럽은 결국 폐쇄된다.
현재 프리챌에는 약 112만 여 개의 클럽이 있으며 회원은 1천만 명 수준이라고 한다. 프리챌 측은 이번 유료화로 20만 명의 유료 회원 확보를 예상하고 있다고 한다. 말대로만 된다면, 월 6억의 고정 수입을 확보하게 되는 셈이다.
여기서 가장 큰 문제는 이 유료화가 어떤 차별화된 고품질의 서비스를 기반으로 하지 않는다는 점이다. 마치 마이폴더가 차별화된 웹하드로 승부하고 있지 않은 것처럼 말이다. 천천천 서비스와 관련해 프리챌 측은 여러 가지 마케팅 문구들을 남발하고 있지만, 결국 사용자가 돈을 내야 하는 이유는 클럽에 있는 기존의 회원과 데이터 때문이다.
클럽 자체만 보면, 다른 무료 서비스들도 많다. 그런데, 왜 프리챌에 돈을 내야 하나? 그것은 기존의 데이터가 아까워서다. 게시판에 올라온 글들, 기껏 올려놓은 사진들, 어렵사리 모은 회원들...다 어떻게 하란 말인가. 일부 자료는 백업을 할 수도 있겠지만, 가장 알토란같은 게시판과 회원은 결국 천천천 서비스에 가입하지 않고는 해결할 방법이 없다.
이 사태에 대해 프리챌은 대책이 없다. 최소한 데이터 백업에 대한 부분이라도 입장을 밝혀야 하건만 프리챌이 집중하는 것은 '당신은 하늘'이라는 엄한 천천천 캠페인뿐이다. 유료화에 따른 다양한 서비스 업그레이드나 상세한 정책에 대해서도 준비중이라는 답변뿐이다. 커뮤니티의 유료화라는 엄청난 결단을 내린 회사치고는 대응이 너무 허술하다.
하지만, 사전 준비에 있어 가장 큰 실패는 정책적 미흡이 아니다. 문제는 유료화와 관련된 각종 설문조사나 여론 수렴의 과정 없이 일방적으로 선언하듯 유료화를 발표해 버렸다는 데 있다. 심지어 프리챌 커뮤니티의 가장 핵심이 되는 마스터들에게조차 단 한마디 사전 상의가 없었다니, 보상도 바라지 않고 자신의 개인 시간과 노력을 투자해 클럽을 이끌어온 이 충성도 높은 마스터들의 배신감은 짐작이 간다.
커뮤니티가 무엇인가? 사람이 모여 만드는 것이고 커뮤니티 비즈니스는 사람이 핵심이 되는 사업이다. 그런데 사람을 배제하고 이 사업을 하겠다는 것이다. 아이뉴스24의 기사를 통해, 프리챌은 유료화에 대한 어느 정도의 반발은 예상한다. 회원들의 반응을 모니터링하고 있으면 의견 수렴해 타협점을 찾을 계획이라는 의견을 밝혔다.
하지만 정확히 하자면, 지금 사람들의 느끼는 반발은 유료화에 대한 반발만은 아니다. 그보다는 유료화를 진행함에 있어 프리챌이 보이는 무책임한 태도에 대한 분노다. 말로는 사용자를 하늘이라 하면서, 실제로는 그 하늘에게 아무런 보상도 하지 않으며, 의견이나 이해를 구하지도 않는다. 사용자의 반응에 대한 모니터링은 발표 이전에 했어야 하는 것이며, 이미 서비스 가격과 시행 날짜까지 결정된 상황에서 더 무슨 타협점을 찾겠다는 말인지 의심스럽다.
더욱이 이해가 안 가는 것은 이 엄청난 대사건에 대한 공지가 너무도 미흡하다는 것이다. 홈페이지를 가도, 로그인을 해도 여전히 페이지를 가득 메운 것은 현란한 광고와 프로모션성 이벤트 공지, 노라조 게임 등의 유료화 서비스, 그리고 필자를 울분에 떨게 했던 마이폴더 같은 유료화 서비스에 대한 프로모션 뿐이다.
클럽 상단 바에 나타나는 공지 링크
유료화 공지는 스크롤을 내려야 볼 수 있는 좌측 하단 공지사항에 조그맣게 차지하고 있다. 각 클럽에 상단 바에 공지가 걸려있지만, 천천천 유료 회원 계획과 소개라니. 커뮤니티의 생사가 걸린 유료화 공지가 아니라, 해도 되고 안 해도 되는 관심 안 가져지는 무슨 프리미엄 서비스 프로모션 같다. 이런 저런 광고들을 잘도 쏘아주던 쪽지 하나 도착해 있지 않다.
실제로 필자가 가입한 클럽 대부분은 유료화가 시행되는지 자체에 대해 알지 못하고 있었다. 천천천 서비스에는 더욱이 관심이 없었다. 그냥 하던 대로 즐겁게 모임 날짜도 잡고, 후배나 친구들 군대 가는 소식이나 결혼하는 소식들을 알리며 클럽 활동을 하고 있었다. 이들에게는 언제쯤에야 이 사실이 알려질까?
선택이 아니라 강제에 가까운 이 유료화 서비스에 프리챌은 천천천 캠페인이라는 멋들어진 포장에 입혔다. 하지만, 지금 프리챌이 해야 할 일은 멋있는 천천천 캠페인을 벌이는 것이 아니다. 1천만 명의 회원에게, 112만 명의 마스터 한 사람 한 사람에게 '클럽이 유료화 됩니다. 유료화에 가입하지 않으면 클럽이 폐쇄됩니다. 가입하지 않으실 분들은 지금부터 자료들을 백업하고 따로 대책을 마련해 주십시오'라고 알리고 또 알리는 것이다.
프리챌은 지금부터라도 수해 복구하는 자세로 팔을 걷어붙이고 나서, 회원들의 피해가 최소화 되도록 노력해야 한다. 철거민에게 하는 일방적인 통고가 아니라, 생사의 기로에서 함께 고민하는 자세를 보여야 할 것이다. 그렇지 않다면, 프리챌 회계 장부의 4/4분기 실적에 유료화 수익이 얼마로 기록되더라도, 그것은 정말로 큰 손실을 의미하게 될 것이다.
지난주에 칼럼을 쓰고 나서, 왜 미디어에 대한 사전 정의 없이 포털의 미디어화를 논하는가라는 의견을 받았다. 왜 그렇게 글을 썼을까? 하고 생각해 보니, 사실 현재 포털의 미디어화의 핵심은 포털이 정말 미디어인가 아닌가 하는 문제가 아니라고 보았기 때문이다.
포털의 입장에서 이 문제는 보다 분명하다. 포털이 왜 미디어화를 주장하는가? 그것은 포털이 뉴스 서비스를 통해 이 서비스의 엄청난 가능성을 보았기 때문이다. 그것은 수익 증대의 가능성이다.
늘어난 페이지뷰는 직접적인 광고 매출로 이어진다. 장기적으로는 브랜드 영향력도 높일 수 있다. 기존의 각종 커뮤니티나 서비스의 자산 가치를 높이는 방법이기도 하다. 그리고 그럴 수 있다면, 포털이 미디어인지 아닌지, 정말로 무엇이 미디어인지는 사실 중요하지 않다.
사실 포털의 본능을 자극한 것은 이 페이지뷰에 기반한 현실적인 이점들일 것이다. 결국 이런 모든 논의 자체가 포털이 뉴스를 가지고 장사를 잘 했기 때문에 시작된 것 아닌가? 언론사당 월 몇 백 만원씩을 주고 뉴스를 얻어, 그것을 가지고 몇 억의 광고 매출을 올렸기 때문이 아닌가? 그 ROI를 더 높이자는 게 포털 전략의 핵심 아닌가?
아직까지 포털이 내놓은 뉴스 서비스의 모양새도 분명 이런 수준을 벗어나고 있지 못하다. 그렇기 때문에 다수의 목소리들이 나서, 포털의 미디어화에 있어 페이지뷰만이 중요한 것이 아니라는 사실을 일깨우는 것이다. '태도'나 '입장'을 환기시키는 것이다. 분명 중요한 포인트다.
하지만, 그렇다고 포털 사업을 하는데 있어 페이지뷰나 당장의 수익에 집착하는 것을 비난할 수는 없다는 생각이다. 기업이기 때문이다. 그것도 매일같이 그 수익성에 있어 엄청난 주목과 회의와 비난을 한 몸에 받고 있는 닷컴 기업이기 때문이다.
이런 상황에서 '미디어인가 아닌가'라는 문제 의식은 희박해질 수밖에 없다. 포털이 선언한 '미디어화'는 오히려 정의조차 불분명한 미디어가 되겠다는 것 보다, 시장에서 뉴스를 가지고 더 큰 영향력을 행사하고, 더 높은 수익을 올리겠다는 선언으로 해석된다.
한편, 페이지뷰의 증가는 광고 수익을 뜻하기도 하지만, 한편으로는 사람들이 포털에서 뉴스 소비를 끝내는 습관을 갖기 시작했다는 사실이 수치화된 결과이기도 하다. 그렇다면 그 습관을 가지고 무엇을 할 것인가. 이 습관으로 더 어떤 폭발적인 시장을 만들어 낼 것인가. 커뮤니티와 연계하든, 새로운 뉴스 유통 방식을 만들어 내든, 독자적인 컨텐츠 제작으로 방향을 잡든 이것이 포털의 당면한 과제다.
이런 상황에서 고개를 돌리게 되는 것이 바로 언론사닷컴이다.
이런 뉴스 소비 습관의 변화가 가장 큰 영향을 미치게 될 곳이 바로 언론사닷컴이기 때문이다. 포털의 늘어난 페이지뷰와 늘어난 영향력은 바로 언론사닷컴의 파이에서 빠져나간 부분일 가능성이 크다. 2002년은 포털의 뉴스 서비스가 언론사닷컴의 뉴스 서비스의 볼륨과 영향력을 넘어선 해라고 볼 수 있다. 이런 상황에서 온라인 미디어의 정체성은 언론사닷컴에게 더 심각한 문제도 다가올 수밖에 없다.
조선일보가 아닌 디조, 동아일보가 아닌 동아닷컴, 한겨레신문사가 아닌 인터넷한겨레란 과연 무엇일까? 야후와 다음, 네이버에서 동아와 중앙과 한겨레의 뉴스를 볼 수 있다면, 그것도 각 매체의 브랜드가 아니라 다음 뉴스나 네이버 뉴스라는 브랜드로 볼 수 있다면, 과연 어떤 경쟁력을 가질 수 있을까?
필자는 조인스닷컴 전략기획팀의 이전행 팀장을 만나 이야기를 들어 보았다. 여기에는 앞으로 잘 해나가면 될 포털의 미디어화보다는 훨씬 더 복잡한 문제들이 산재해 있었다. 하지만, 그 중 가장 궁금한 것은 이렇게 포털의 뉴스 시장 지배력이 커져가는 상황에서, 언론사닷컴은 무엇을 고민하는가 이다.
"대부분의 언론사닷컴은 300, 500만원이란 가격에 뉴스를 팔면서도 마치 많은 수익을 올리는 양 생각하죠. 하지만, 그렇게 팔린 뉴스가 어떻게 사용되고 어떤 부가가치를 만드는지에 대해서는 생각하지 않아요. 뉴스의 시장 가격 외에는 생각하지도 않고 대응하고 있으니, 자신들이 가진 뉴스의 가치를 남에 의해 결정하게 하는 우를 범하고 있는 것이죠. 뉴스의 가치는 그런 식의 결정할 수 문제가 아니에요. 언론사닷컴이 보다 적극적으로 자신의 뉴스의 가치 설계를 해야 하는 것이죠."
결국 이런 식으로 가면 앞으로 10년이 지나든 20년이 지나든 지금 포털이 책정한 CP요금 단가 수준의 수익 밖에 낼 수 없다. 하지만, 포털은 이 뉴스를 이용해 보다 많은 가치를 만들어낼 수 있다. 아직은 페이지뷰에 따른 광고 수익 정도로 밖에 산출되지 않지만, 앞으로는 어떤 양상이 펼쳐질지 모른다. 5에 뉴스를 사서 50의 가치를 만들어낼 수도 있는 것이다.
어떻게 보면, 이것은 당연한 시장 논리다. 하지만, 포털이 새롭게 만든 기존 언론사닷컴의 수익과 상충된다면 문제는 달라진다. 포털이 만든 50의 가치 중 20의 가치가 기존 언론사에게 돌아갔을 수도 있는 몫이었다면 언론사닷컴은 CP료로 지불 받은 5보다 더 큰 15의 가치 기회를 놓치게 되는 셈이다.
언론사닷컴의 제몫 찾기는 이렇듯 당장 호주머니에 들어오는 수익 이상의 가치에 새로운 시각을 가지는 것에서 시작한다. 자사가 제공하는 뉴스의 가치와 활용에 있어 새로운 시각을 가져야 함을 의미한다.
이것은 다시 여러 가지 해석을 가능하게 한다.
이전행 팀장은 뉴미디어에서의 언론 위상의 확립을 위해 언론사닷컴이 연대하여 어떤 새로운 비즈니스 모델 개발과 실험에까지 나설 수 있다고 본다. 또, 지금처럼 언론사닷컴이 하나의 CP로서 포털에 뉴스를 공급하는 뉴스 제공 방식을 벗어나는데 하나의 가능성이 존재한다. 언론사닷컴이 보다 적극적으로 포털과 결합하는 새로운 공동작업을 통해, 다음 세대 온라인 미디어의 방향을 제시할 수 있는 새로운 미디어 서비스가 탄생할 수 있는 것이다.
조금 더 소극적인 해석은 언론사닷컴이 뉴스를 가지고 사업을 잘 만들어야 한다는 것이다. 단순히 배너 광고를 붙이는 것에서 나아가 컨텐츠 및 뉴스와 연계된 다양한 텍스트 광고 모델의 실험을 생각해 볼 수 있다. 물론 여기에는 뉴스와 광고의 경계의 모호함에 대한 문제가 따르겠지만. 특정 컨텐츠나 섹션과 연계된 스폰서 십의 적극적인 유치도 있을 수 있다. 정보에 불과했던 기존의 뉴스를 모아 하나의 돈되는 '자료'로 만드는 컨텐츠 패키징 사업도 있다.
뉴욕 타임즈 디지털의 경우, 기존의 아카이브(Archive) 서비스와는 별도로 과거 야구 기사와 사진, 오디오 클립으로 엮은 'Glory Days of Baseball, 1947-1957'과 같은 Editor's Pick 이라든가, 인기 있는 칼럼니스트의 칼럼이나 특집 기사를 묶은 Topics in Depth, 행사의 비디오 클립을 제공하는 Times Talk Online과 같은 컨텐츠 패키지를 만들어 판매에 드라이브를 걸고 있다.
흥미로운 것은 뉴욕 타임즈 디지털은 에디터가 컨텐츠와 그와 관련된 다른 컨텐츠를 링크할 수 있는 광고 엔진을 확보하고 있어, 이를 통해 사이트 전반에서 프리미엄 컨텐츠를 마케팅 한다는 사실이다. 이런 접근은 단순한 프리미엄 컨텐츠가 아니라, 보다 전반적인 뉴스 컨텐츠와 결합된 광고의 수단으로 활용될 수 있다. 몇몇 대형 광고주에 대한 의존도를 낮출 수 있는.
이런 시도들은 오프라인 매체와 언론사닷컴을 차별화 하는 수단이기도 하다. 언론사닷컴이 단순히 오프라인 매체의 온라인 버전을 업로드 하는 것 이상의 저널리즘으로서의 역할을 수행해야 하기를 원한다면, 이런 문제는 더욱 첨예해진다. 신문을 보는 독자와 온라인에서 뉴스를 보는 독자층은 분명 다르며, 다른 행동 패턴과 니드를 가진다. 이런 니드에 대해 언론사닷컴이 어느 정도까지, 어떻게 맞출 수 있는지가 또 하나의 도전 과제이며, 언론사닷컴을 오프라인 매체의 차별화에 있어 중요한 기점이 된다.
조인스의 라이프 섹션은 바로 그런 고민의 결과라는 설명이다. 중앙일보 조인스닷컴은 전체 사이트가 뉴스와 라이프, 프리미엄의 세 가지 섹션으로 나뉘는 파격적인 구조를 가진다. 이런 파격을 가능하게 했던 근거는 이렇다. 디지털 세대에게 어필하는 컨텐츠는 뉴스보다는 자신의 라이프스타일에 필요한 how-to적인 솔루션, 보다 실용적인 컨텐츠라는 것이다.
이어령 교수의 말을 인용한다. "인터넷은 기술이 아니라 인문학이다. 문화코드를 발견하고 해석하는 일이다. 왜 기존의 신문을 답습하는가? 결국 사람을 끌어들이는 것은 생로병사, 관혼상제다. 왜 정치, 사회, 문화...와 같이 뉴스를 구분을 해야 하나? 즐거운 뉴스, 나쁜 뉴스와 같은 식으로 카테고리를 나눌 수는 없나?"
특히, 이런 컨텐츠를 저렴하게 제작, 제공하면서도 독자에게는 더 큰 신뢰감을 줄 수 있다는 것이 언론사의 우위일 것이다. 조인스가 라이프를 뉴스와 같은 급의 또 하나의 축으로 내세웠고, 곧 인터넷 한겨레도 별도의 라이프 섹션을 오픈한다는 소식이다. 이것은 기존의 언론사포털과 어떻게 다를까? 혹은 달라야 할까? 다르지 않다면, 별로 성공적이지 못한 언론사 포털의 뒤를 이제야 따라갈 필요는 없는 것 아닌가.
"포털이라 하면 일반적으로 어떠한 게이트를 제공하는 것입니다. 대부분의 게이트 서비스는 기술적인 바탕으로 이뤄지지요. 검색이나 커뮤니티나 ... 그동안 언론사도 그런 흉내를 냈습니다. 하지만 이제는 컨텐츠나 미디어적인 접근이 필요하다고 보았으며 라이프도 역시 포털의 논리로 풀 문제는 아니라는 결론을 내리고 만든 모델입니다. 라이프 포털은 적절한 표현이 아니죠. 단순히 라이프 뉴스를 공급하는 것이 아닙니다.
조인스 라이프는 디지털 라이프 스타일에 대한 꾸준한 연구와 서비스의 진화를 생각하면서 접근한 결과물입니다. 나름대로 온라인 미디어에 대한 접근 방향일 수 있죠. 앞으로 새로운 기술에 의해 많은 기기들이 출현하고 활용되겠지만 이들 모두 단지 기술일 뿐, 그것들의 진정한 의미는 컨텐츠에 의해 정해집니다.
그렇다면, 그러한 콘텐트는 결국 라이프 스타일을 소화할 수밖에 없고 그런 것에서 모티브를 찾을 수 있다는 생각입니다. 일본 리쿠르트의 서비스 철학을 보면 수직적 구조와 수평적 구조가 있습니다. 수평적 구성은 라이프 스타일의 다양한 요구를 소화하여 아이템을 설계하는 것입니다.
한편, 수직적 구성은 각각의 아이템을 단순히 글이나 상징적 수준이 아니라 그것을 실제로 사용하는 최종 액션 단계까지 이끌어야 한다는 이념이 있습니다. 디지털 라이프 스타일에서 우리가 얻고자 하는 지향점이죠. 가치 있는 생활의 정보 뿐 아니라 그것을 영위하게 하는 기회까지 엮어줄 수 있어야 한다는 목표 ..."
결국 이것은 언론사닷컴이 기존 오프라인 매체와 분리된 아주 독자적인 임무를 수행해야 하는 것을 의미한다. 스스로 디지털이라는 링에 뛰어올라 직접 온라인 독자라는 새로운 상대와 끊임없이 부딪치며, 자신만의 결론을 찾아가야 한다는 것을 의미한다. 바로 이 부분이 CP가 만든 정보에 의존도가 높은 포털성 접근과 차별화가 만들어지는 결정적 지점이다.
이렇듯 언론사닷컴은 한편으로는 포털로부터, 한편으로는 자사의 오프라인 매체의 영향력에서 벗어나 자신만의 고유한 포지션을 찾아야 한다는 숙제를 안고 있다. 최종 소비자인 온라인 독자에게 이들과 다른 차별적인 서비스로 느껴지게 해야 한다는 고난위도의 과제를 어떻게 풀어낼지 계속 주목해 본다.
지난 23일, 아이뉴스24에서 눈에 띄었던 기사 하나가 <포털 사이트 '우리도 미디어'>라는 기사였다. 포털 사이트들이 뉴스 제공업체들과 연달아 제휴를 맺으며 '미디어 포털'로 변신을 꾀하고 있다는 소식이었다.
직접 뉴스는 생산하지 않지만, 여러 소스를 통해 받은 뉴스를 재가공하여 여론 형성과 '의제 설정(agenda setting)' 등 미디어의 역할을 수행하고 있다는 것이 기사의 내용이다. 야후와 네이버, 엠파스 등 각 포털들도 뉴스의 중요성을 인식하고, 뉴스 서비스를 강화하고 있으며, 이를 통해 단순한 뉴스 전달자가 아니라 미디어로서의 성격을 굳혀나가고 있다는 것이다.
이 기사를 읽고 몇 가지 궁금증이 생겼다. 왜 지금 이 시점에서 포털은 미디어를 지향하는 것일까? 그랬을 때 얻는 이익과 그러기 위해서 갖추어야 할 조건은 무엇일까? 지금의 온라인 뉴스 시장에서 이러한 시도는 어떠한 의미를 갖는 것일까?
그래서, 필자는 네이버 뉴스를 담당하고 있는 박정용 과장과 이야기를 해 보았다. 그는 실제로 밤을 세워가며 네이버 뉴스를 편집하며 포털 사이트 뉴스의 최전선을 뛰고 있는 실무자. 그런 그는 기사를 보자마자 "정말로 요새 포털에서는 뉴스가 전쟁이예요, 전쟁."이라고 말문을 열었다. 다음은 그와 나눈 대화를 정리한 것이다.
사람들이 온라인 뉴스의 중요성을 처음 실감하게 된 것은 지난 2001년의 9.11 테러 때로 올라간다. 엄청나게 많은 사람들이 인터넷에 접속해 뉴스를 접했고, 이 과정을 통해 웹은 TV와는 다른 역할을 하는 또 다른 뉴스 매체로 주목받게 된다. 필자 역시 '미국 테러 참사에서 빛난 월드와이드웹'이라는 칼럼을 통해, 이런 현상을 짚어본 바 있다.
이 사건을 통해 포털의 측면에서 나타난 중요한 변화 중 하나는 온라인 뉴스의 '관리'라는 측면이 부각되기 시작했다는 점이다. 그 전까지 포털 사이트의 메인에 노출되는 '화제의 뉴스'를 직접 사람이 관리하는 곳은 야후! 코리아 정도였다. 네이버나 엠파스, 라이코스 등의 포털이 대부분 새로 올라온 뉴스가 편집의 과정 없이 자동으로 업데이트 되었던 것이다. 여기에 변화가 일기 시작했고, 메인 뉴스를 직접 사람이 편집하는 방식이 도입되었다.
그 때부터 꾸준히 지속되던 온라인 뉴스 경쟁에 결정적인 도화선이 된 것은 2002 월드컵. 사상 초유의 전 국민적 관심이 모아졌던 이 행사는 온라인 포털에서 새로운 활력을 불어넣었다. (참고 : 포털들의 월드컵 특집 사이트 이모저모)
네이버의 경우 당시 뉴스 섹션에서만 하루 2천만 페이지 뷰가 나오는 기염을 토했다고 한다. 엠파스의 경우도 월드컵 기간 중 페이지 뷰 16.7%, 뉴스 이용자 140%가 늘었다는 자료를 내놓기도 했다. 당시 네이버는 발빠른 뉴스 선별과 대응, 좌측 네비게이션 등의 활용 등을 통해 네이버 뉴스를 인지도나 활용면에서 한 단계 올려놓는 계기를 만들었다. 특히, 커뮤니티가 척박하던 네이버에 게시판 커뮤니티 활성화의 결정적 역할을 했다.
하지만, 여전히 온라인 포털 뉴스의 강자는 야후다. 다들 알고 계시겠지만, 야후에서의 검색 만족도는 네이버나 엠파스에 비해 상당히 떨어진다. 그럼에도 불구하고, 뉴스하면 야후!라는 전통적인 공식은 깨지지 않고 있다. 무엇보다, 페이지 뷰가 이것을 말해준다.
다소 차이는 있겠지만 코리안클릭에서 나오는 자료를 보면, 특별한 이슈가 없을 경우 야후의 뉴스 섹션의 일 페이지 뷰는 평균 1천200만~1천500만. 네이버가 800만, 다음 300~400만 정도. 엠파스 2~300백만 정도. 네이버가 추격을 해 간다고는 하지만, 아직은 야후는 뉴스에서만큼은 부동의 1위다. 이것은 하루아침에 이루어진 것이 아니다. 인터넷 붐 초창기부터 지금까지 이어온 몇 년간의 선점 효과인 것이다.
월드컵 특수 이후, 온라인 뉴스는 포털이 나아갈 방향에 있어 새삼 중요한 지표가 되었다. 네이버와 다음 등이 뉴스 업체와 제휴를 늘였으며, 야후!도 SBS와 제휴를 맺었다고 한다. 엠파스의 경우, 메인 페이지에 단순한 화제의 뉴스 헤드라인 뿐 아니라, 메인 디렉토리에 별도의 뉴스만을 위한 섹션을 넣는 파격을 단행했다. 실제로 엠파스의 뉴스 섹션은 단순한 포털의 뉴스 업데이트 사이트가 아니라, 뉴스레터에서 사이트 구성까지 독립된 뉴스 전문 사이트와 같은 완결된 모습을 보이고 있다.
엠파스의 뉴스 섹션 메뉴
다음의 경우, 아직 방문자 대비 페이지 뷰라는 측면에서 뉴스 서비스가 특히 강세를 보이는 것 같지는 않다. 하지만, 미디어라는 측면에서 다음의 행보는 주목할 만 하다. 다음의 경우는 '네티즌의 생각이 Daum의 생각입니다'라는 캐치프레이즈를 걸고 별도의 기획/특집란을 마련해, 주제를 정하고 자기 입장을 넣은 뉴스를 직접 제작해서 올리고 있다.
지금까지 다루어진 주제는 수해, 대선 여론 점검, 소리바다 사태, 장갑차 여중생 살해 사건 등 아직은 이런 주제들에 대해 명확한 입장을 밝히거나 첨예한 발언을 하는 수준은 아니지만, 접근하기 쉽지 않은 주제들에 대해 직접 언급한다는 점이 인상적이다. 이것은 검색 포털이 단순히 여러 뉴스 사이트에서 받은 뉴스를 선별해 올리는 것과는 또 다른 가치를 지닌다.
그렇다면, 이 뉴스 서비스는 포털에서 어떤 역할을 하는 것일까?
우선, 저 어마어마한 페이지 뷰 자체에서 하나의 답이 나온다. 포털에서 한 카테고리의 페이지 뷰 천만에 육박하는 것은 게시판이나 홈페이지 서비스 등 몇몇을 제외하면 뉴스가 유일하다. 페이지 뷰 포털의 배너 영업의 기반이고, 이것은 그대로 수익으로 이어진다.
하지만, 이것만이 문제는 아니다. 뉴스의 영향력은 그대로 브랜드 영향력으로 이어진다. 뉴스의 특성상 그 뉴스를 전달하는 매체가 필연적으로 여론의 형성이나 브랜드 파워에 있어 어떤 힘을 가지게 되는 것이다. 또한, 이것은 포털 사이트의 메인 페이지의 가치를 결정짓기도 한다. 사람들이 어디에서 뉴스를 보는가, 즉 어디에서 정보를 받아들이고, 자신의 의견과 입장을 형성하는가는 매우 중요한 문제다.
하지만, 검색 포털 뉴스 서비스는 또 하나의 의미를 지닌다. 뉴스 검색이 바로 그것이다. 뉴스는 검색에서 또 다른 중요한 요소로 자리잡았다. 사람들이 관심 있는 뉴스를 개별 뉴스 사이트가 아닌 포털에서 받는 경향이 두드러지고 있는 것이다. 이 경우, 10개의 뉴스 사이트에서 뉴스를 받는 포털과 20개의 뉴스 사이트에서 뉴스를 받는 포털에서 그 검색 결과의 차이는 두드러진다. 특히, 자사가 받은 뉴스는 모두 DB화 되어, 두고두고 재활용되기 때문에 이 차이는 점점 심해진다.
예를 들어, C양의 뉴스가 네티즌의 화제가 되었다고 하자. 기사가 실린 굿데이의 뉴스를 받는 사이트에서는 'C양'이라는 검색어에 대해 검색 결과를 내줄 수 있지만, 굿데이의 뉴스를 받지 않는 사이트에서는 이 검색어에 대해 어떤 정보도 줄 수 없다. 이것은 검색 사이트의 또 다른 핵심 경쟁력으로 자리잡는다.
포털들의 미디어화 움직임에 있어, 가장 민감하게 대응해야 할 곳들은 디지털조선이나 조인스닷컴과 같은 언론사 닷컴 사이트들일 것이다.
포털들은 대형 일간지에서 스포츠지, 잡지, 특화 된 온라인 뉴스 사이트까지 다양한 사이트에서 뉴스를 모아 전달한다. 따라서, 양적인 면에서 그 개별 뉴스 사이트와는 비교할 수 없는 우위를 가진다.
게다가 포털이 이런 뉴스의 양적인 축적에 그동안 쌓아온 앞선 온라인 커뮤니티나 컨텐츠 노하우를 접목시켰을 때, 온라인에서의 그 미디어적 파괴력은 더욱 커질 수밖에 없다. 기본적으로 최소한 온라인에서만큼은 브랜드 경쟁력이나 기본 유저 확보에 있어서도 포털이 훨씬 앞선다. 네티즌들은 점점 언론사 닷컴을 찾아가는 대신, 포털에서 뉴스 소비를 끝내는 경향을 가지게 된다.
이것은 필연적으로 개별 뉴스 사이트들에게 하나의 중요한 질문을 던지게 된다. 이런 상황에서, 포털의 뉴스 섹션과 언론사 닷컴 사이트와의 차이점은 무엇인가? 이미 많은 뉴스 사이트들이 포털을 지향하고 있지만, 여전히 그 핵심은 뉴스에 있다. 그렇다면, 이 뉴스라는 부분에 있어서 무엇을, 어떻게 차별화할 수 있는가?
단순한, 포털에 기사를 주지 않겠다는 식으로는 해결할 수 없는 상황에 이르렀다. 빠른 사실 전달 기능이라면, 포털을 능가하기 힘들다. 그렇다면, 개별 언론사 닷컴의 숙제는 자사의 컨텐츠를 어떠한 컬러로 특화시키느냐로 귀결될 수 있다. 야후가 아닌 디조에, 네이버가 아닌 한겨레에 방문했을 때 그 유저는 단순한 사실 이상의 '입장'을 보고자 하는 것이다.
나아가, 뉴스에 어떤 부가적인 가치를 더할 것인가, 어떤 입장을 가질 것인가, 언론사 닷컴이 가진 막강한 힘의 원천인 오프라인 매체와의 시너지 효과는 어떻게 가져갈 것인가 등이 총체적으로 고민되어야 한다. 이것은 모 기업에서 분사한 형태로 떨어져 나온 언론사 닷컴에게 쉽지 않은 도전이 될 것이다.
한편, 단순히 많은 양의 뉴스를 유통한다고 해서 포털이 갑작스럽게 '미디어'로 변신할 수 있을 것인가, 라는 질문을 던지게 된다. 지난 번 '수
온라인 가격 정책에 대한 기사예요. 한 때 사람들이 온라인에서 물건을 사는 이유가 값이 싸기 때문이라고 여겨졌던 때가 있었죠. 편의성도 있지만 뭐니뭐니 해도 싼 게 최고다. 웹에서는 바로 옆 집 가격을 클릭 하나로 비교할 수 있다. 따라서 웹에서의 가격 전략은 매우 심플했어요. 그냥 무조건 싸게. 하지만, 그게 올바른 전제가 아니라는 것이 곧 판명되었죠. 가격 비교 쇼핑 사이트들의 몰락이 그 사실을 증명해 주었구요.
